Hol' Dir diese Lernkarten, lerne & bestehe Prüfungen. Kostenlos! Auch auf iPhone/Android!

1. Effizienz des Transformationsprozesses, d.h. Vermeidung
    unnötiger Faktorverbräuche

2. Sicherstellung der Wertschaffung, d.h. der Wert der erzeugten
    Produkte muss den Wert der eingesetzten Produktionsfaktoren
    übersteigen.

-> Wirtschaftliche Leistungsprozesse sind dadurch gekennzeichnet, dass sie Produktionsfaktoren (Einsatzgüter) in Produkte höheren Wertes transformieren.

a)
Der geschaffene Wert (added value) ist die Differenz aus dem Erlös der erbrachten Leistung und den dafür entstehenden Kosten.

b)
Handelt es sich um keine marktgängige Leistung, kann den Kosten kein Erlös gegenüber gestellt werden --> Ermittlung des geschaffenen Wertes ist schwierig und hängt von subjektiven Bewertungen ab.

Über den wirtschaftlichen Erfolg entscheidet unter modernen Bedingungen die Leistungsfähigkeit und das effiziente Zusammenwirken aller Stufen im Wertschöpfungsprozess:

Rohstoffgewinnung -> Aufbereitung -> Stufen der Güterproduktion + Dienstleistungen ->  Entsorgung

SCM erweitert die Sicht auf weitere Kooperationsebenen innerhalb der Kette. 

-  Einbeziehung von Lieferanten und Kunden in den Prozess der
   Produktentwicklung
-  möglichst wirtschaftliche Aufteilung der Entwicklungs- und
   Produktionsaufgaben auf die Glieder der Wertschöpfungskette 
   (auch global)

Operations sind der technische Kern (Leistungserstellung) einer betrieblichen Organisation, die Input-Güter in einen Output höheren Wertes transformiert. Die Leistungserstellung (Operations) stellt neben Marketing und Finance eine von drei betrieblichen Basisfunktionen dar.
                  

- organisatorische Gestaltung der Leistungserbringung
- Prozesswahl
- Layout-Planung
- Standortwahl
- Arbeitsgestaltung
- Leistungsmessung
- Qualitätsprüfung
- Auftragsplanung
- Bestände- und Produktionsplanung

1. Industrielle Revolution (Dampfmaschine, Arbeitsteilung, austauschbare Komponenten, Ottomotor, Drehstrommotor)
Wissenschaftliche Betriebsführung (2. industrielle Revolution) (Scientific Management -> Taylor, Zeit- und Bewegungsstudien, Zeit- und Kapazitätsplanung; Fließbandfertigung)
Human Relation (Steigerung der Arbeitszufriedenheit, -motivation, -produktivität durch Aufmerksamkeit auf die menschlichen Bedürfnisse der Arbeitskräfte)
Management Science (Anwendung formaler Methoden zur Optimierung der Produktion -> lineare Programmierung, Digitale Computer, Simulation, etc.)
Qualitäts-Revolution (3. Industrielle Revolution) (Lean Production,  JIT, TQM=Total-Quality-Management)
Informationstechnisches Zeitalter (CIM=Computer-Integrated-Manufacturing, EDI, www)
Globalisierung (Globale Märkte und weltweit verteilte Produktion)

Die Zieldimensionen sind Qualität (Wertschöpfung), Kosten (Effizienz), Zeit (Durchlaufzeiten, Flexibilität, Termintreue). Zum Zwecke der operativen Produktionssteuerung sind die Ziele weiter zu konkretisieren: Kundenzufriedenheit, Fehlerfreiheit, Auslastung vorhandener Kapazitäten, niedrige Herstellkosten, kurze Durchlaufzeiten und hohe Termintreue. Während früher die Ziele Kapazitätsauslastung und niedrige Herstellkosten meist als vorrangig angesehen wurden, stehen heute Kundenzufriedenheit, kurze Durchlaufzeiten (= Lieferflexibilität) und Termintreue im Vordergrund.

Die Bemühungen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit müssen auf allen relevanten Stufen der Wertschöpfungskette angesetzt werden und nicht nur innerhalb des engen Einflussbereichs eines einzelnen Unternehmens.

Das Verhältnis zum Lieferanten hat sich verändert insofern, dass dieser nunmehr meist als Partner im Wettbewerb begriffen wird.

Alle Glieder der Wertschöpfungskette können zur Wertsteigerung beitragen. -> Jedes Glied der Kette muss die Flexibilität seines Leistungssystems an die Dynamik des Marktes, d.h. an die vom Kunden verlangte Anpassungsgeschwindigkeit an variierende Bedarfsmengen und -qualitäten, heranführen.

Der Handel und jedes nachfolgende Glied der Kette wird zunächst versuchen, den Wertverlust an die vorgelagerte Stufe zu überwälzen. Der dadurch intensivierte Wettbewerb in den Zulieferermärkten kann zu strukturellen Veränderungen der Wertschöpfungskette führen, indem bisherige Lieferanten durch leistungsfähigere substituiert werden.

Gelingt es einem Glied der Wertschöpfungskette nicht, oder nicht vollständig, den erlittenen Wertverlust an die vorgelagerten Stufen zu überwälzen, so sinkt die Wertschöpfung dieses Gliedes und somit die hier erzielten Einkommen (-> Schmälerung des Gewinns).

Wenn der Gewinn nicht so hoch ist, dass eine Gewinnminderung einfach hingenommen werden kann, führt dies zu Rationalisierungsmaßnahmen, die entweder das gebundene Kapital mindern, um damit die Rentabilität des verbliebenen Kapitals zu sichern, oder aber, die Summe des Einkommens aus unselbstständiger Arbeit senken

Supply-Chain umfasst sämtliche Unternehmen, die mit ihrer Wertschöpfung zum Endprodukt beitragen = Wertschöpfungs- oder Zuliefererkette.

Die Wertschöpfung fließt allen am Unternehmen in irgendeiner Form beteiligten Gruppen als Einkommen zu:
- den Beschäftigten als Lohn
- den Kapitalgebern als Gewinn/Zinsen und
- dem Staat als Steuern.

1. Konsequente Kundenorientierung aller Prozesse im Unternehmen, die in einer geeigneten Integralqualität (Entwurfs-, Fertigungs- und Servicequalität) der betrieblichen Leistungen mündet.

2. Rationalisierung des Betriebsprozesses durch vorbeugende Fehlerverhütung statt nachsorgender Fehlerbewältigung.

1. Erhöhung des vom Endkunden in die Kette eingebrachten Wertes (Umsatz im Zielmarkt) durch konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten auf den Endkunden und dessen Qualitätsforderung.

2. Eliminierung aller nicht-wertschöpfenden Aktivitäten, d.h. es wird eine übergreifende Rationalisierung der Wertschöpfungskette angestrebt.

3. Anstrebung einer Beschleunigung der Güter-, Informations- und Zahlungsströme auf operatier Ebene, um so die Rentabilität und die Flexibilität zu erhöhen.
Innovationsfähigkeit und hohe Innovationsgeschwindigkeit sind weitere Ziele des Wertkettenmanagements.

Eine Innovation ist nicht allein darauf gerichtet, neue Techniken und Konzepte hervorzubringen, sondern darauf, diese wirtschaftlich umzusetzen. Innovation wird damit zu einer Managementaufgabe.

Innovations- und Entwicklungsprozesse finden in allen Bereichen der Unternehmung statt.

1. Die technische Entwicklung erlaubt immer bessere Lösungen und neue Angebote.

2. Im heutigen dynamischen Umfeld verändern sich die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden sehr schnell. 
Ein Unternehmen, das sich mit einem erfolgreichen Produkt und einer starken Marktstellung zufrieden gibt und keine Innovationsanstrengungen unternimmt, wird schnell von innovativen Konkurrenten verdrängt, die sich mit verbesserten oder völlig neuen Leistungsprozessen/Angeboten im Markt durchsetzen.

3. Da der Innovationsprozess selbst Zeit in Anspruch nimmt, ist eine Abwehr solcher Konkurrenten dann recht schwierig, wenn nicht gar unmöglich. Es bedarf daher aus unternehmerischer Sicht gerade im Zenit des Erfolgs einer kreativen Destruktion, mit der sich ein Unternehmen von der Quelle des bisherigen Erfolges abwendet und den Ressourceneinsatz auf neue innovative Konzepte verlagert.

1. Die Totale Produktqualität (TQM) drückt aus in welchem Maße das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses die Kundenerwartungen erfüllt (Der Entwicklungsprozess bestimmt indirekt auch die Fertigungsqualität, Herstellkosten, Fehleranfälligkeit der Fertigungsprozesse und die Servicequalität)

2. Die Entwicklungszeit ist die Zeitspanne zwischen dem Start eines Entwicklungsprojektes und der Markteinführung des Produktes (time-to-market/time-to-money)
kurz: genauere Prognose des technologischen und wirtschaftlichen Umfeldes auf das ein neues Produkt bei Markteinführung trifft
lang: große Planungsunsicherheit, große Kapitalbindung

3. Produktivität: finanzielle, personelle und sachliche Ressourcen sind begrenzt; je weniger eingesetzt werden, desto häufiger können Neuerung entwickelt werden (mangelnde Effizienz führt bei gegebenen Ressourcen zur Verlängerung der Entwicklungszeit)

1. Totale Produktqualität (Entwurfs-, Fertigungs- und Servicequalität)
2. Entwicklungszeit (time-to-market)
3. Entwicklungsproduktivität (Ressourcenverbrauch)

Häufig werden weitere Kennzahlen ermittelt, die sich aus den obigen Kriterien ableiten:
- Durchschnittsalter der Produkte, mit denen der Umsatz einer
  Periode erzielt wird.
- Zahl der erfolgreich beendeten Projekte.
- Zeitabstand zum nachfolgenden Wettbewerber.

1. Konzeption
2. Produktplanung
3. Konstruktion
4. Fertigungsvorbereitung
5. Produktion

Durchweg müssen folgende Punkte stets durchgeführt werden:
a) Qualitätsmanagement
b) Kostenplanung und entwicklungsbegleitende Kalkulation
c) Dokumentation
d) Projektmanagement und -controlling

- Marktanalyse
- Wettbewerbsanalyse
- Produktsbeschreibung
- grobe Terminplanung
- Kostenschätzung
- Machbarkeitsstudie für qualitatitive Anforderungen des relevanten
Marktes an das Produkt; vom Markt voraussichtlich akzeptierter Preis sowie technisch/wirtschaftliche Voraussetzungen und Möglichkeiten zur Realisation der Produktidee

Anforderdungen werden im Lastenheft fixiert.

Das Lastenheft gibt somit die Anforderungen an das Produkt in grober Form aus Sicht der Kunden des Zielmarkts an.

- Produktfunktionen
- Produktstruktur
- Technologieplanung
- Make-or-Buy Entscheidung
- Lieferantenauswahl
- Kosten- und Terminplanung

Die Ergebnisse werden in einem Pflichtenheft festgehalten.

- Zeichnungserstellung
- Erstellung von Stammdaten und Stücklisten
- Prototypenbau
- Versuche
Hier wird Simultaneous Engineering eingesetzt um Zeit zu gewinnen, ebenso wird das Pflichtenheft weitergeführt.

- Fabriklayout (bei Massenfertigung: Anordnung von Maschinen +
Anlagen)
- Materialflussplanung
- Werkzeuge, Vorrichtungen
- Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
- Prozesssteuerungssoftware

Wird mit der Phase der Konstruktion durch Simultaneous Engineering gleichzeitig bearbeitet.
Das Pflichtenheft wird fortgeführt.

- Pilotserie
- Lösung konstruktiver und fertigungstechnischer Detailfragen
- Serienlauf

Da die konventionelle Vorgehensweise der sequenziell aufeinander folgenden Phasen im Entwicklungsprozess Probleme mit sich brachte (Entwürfe in Konstruktion, die auf Kundenwünsche eingehen, aber nicht realisierbar sind; technische Qualität des Produktes hoch, aber nicht auf Anforderungen des Marktes ausgerichtet) entstand das Konzept des Simultaneous Engineering.

Hier werden die Phasen der Produkt- und Prozessplanung
parallelisiert und das verfügbare Wissen aller Fachabteilungen wird bereits bei der Konzepterarbeitung berücksichtigt. Arbeit in funktionsübergreifenden Teams. Gesamtaufgabe der P.- u. Prozessplanung wird in Module zerlegt.

Vorteile: Besseres Entwicklungsergebnis bei kürzeren Entwicklungszeiten und niedrigeren Entwicklungskosten, Serieneinführung stärker ausgereifter Produkte, Förderung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter

Die Phasengliederung stellt sicher, dass die Ergebnisse der vorhergenden Phasen erarbeitet worden sind, wenn eine neue Phase beginnt.  Daher kann das Ende einer Phase als Meilenstein fungieren, an dem das bisher Erreichte beurteilt und entschieden wird, ob und wie der Fortgang des Projektesaussehen soll. Hierdurch können erkennbar erfolglose Projekte früh eingestellt und notwendige Korrekturen in der Ausrichtung rechtzeitig vorgenommen werden.

Die Phasengliederung zwingt so auch zu großer Sorgfalt in den frühen Phasen, was Irrtümer und Fehler begrenzt und eine Dezentralisierung und Beschleunigung der Entwicklung vereinfacht.

1. Qualitäts- /Funktionsdarstellung = House of Quality
2. Fehler, Möglichkeits- und Einflussanalyse = Failure Mode and
Effects Analyses
3. Wertanalyse

Da die Kunden eine Qualitätsforderung stellen = Gesamtheit der Merkmale bzw. Merkmalswerte, die der Kunde von einem Produkt erwartet. Sie abhängig vom Anspruchsniveau des Kunden.

Bei kundenanonymer Produktion wird dieses Anspruchsniveau über die Marktforschung ermittelt, anhand von Kundenbefragungen und Konkzrrenzanalysen.

Bei kundenindividueller Produktion legt der Kunde selbst fest, welche Anforderungen er stellt.  Diese werden in einem Lastenheft ohne technische Details festgehalten. Danach erfolgt die technische Konkretisierung in einem Pflichtenheft, was zu Angebotserstellung benötigt wird.

Beim House of Quality (=QFD) ist das Ziel, die Qualitätsanforderungen des Kunden in Beziehung zu den technischen Daten eines vorliegenden Entwurf zu setzen.  Somit ist der technische Entwurf vor dem Hintergrund des Lastenheftes aus Kundensicht bewertbar und die Merkmale der Kundenanforderung und die des technischen Entwurfs dienen als Ausgangspunkt für den Wettbewerbsvergleich. Es werden konkret die Fragen "was ist verlangt?" und "was ist machbar?" bearbeitet.

QFD stellt in jeder Phase des Entwicklungsprozesses den Bezug zum Kundenwusch her und mit Hilfe des QFD werden die Voraussetzungen für das Simultaneous Enineering geschaffen.

Die FMEA dient der vorbeugenden Qualitätssicherung, d.h der Fehlervermeidung statt nachsorgender Fehlererkennung.

FMEA ist eine formalisierte Analysemethode zur frühzeitigen Erkennung von Fehlermöglichkeiten bei der Entwicklung, Fertigung und Montage neuer Produkte, sowie bei der Gestaltung von Fertigungsprozessen.

Vorgehensweise:
1. Systematische Auflistung aller Funktionen, Teile, Merkmale eines Produktes, die als Fehlerort in Betracht kommen.
2. Mögliche Fehler werden für jeden Fehlerort aufgelistet
3. Beschreibung der Folgen für jede Fehler
4. Es wird versucht, Ursachen für den Fehler zu ermitteln und damit bereits Hinweise auf dessen Vermeidung zu erhalten.
5. Bewertung der Fehler hinsichtliche Eintrittswahrscheinlichkeit, Entdeckungswahrscheinlichkeit vor Auslieferung an Kunden und schwere mögliche Fohlerfolgen
Ergebnis: Risikopräfernzzahlen

Wertanalyse untersucht die Funktionen eines Produkts auf Nützlichkeit aus Sicht des Kunden.  Es ist ein Instrument der produktbezogenen Kosten/Nutzenoptimierung

Ziele: Abbau von (aus Sicht des Kunden) unnützen Funktionen; Kostenreduzierung bei gleicher Funktionalität; funktionelle Aufwertung des Produkts bei Konstanz der Kosten.

Vorgehensweise:
1. vorbereitende Maßnahmen: Festlegung des Gegenstands der Wertanalyse und des Ziels;
2. Ermitteln des Ist-Zustandes;
3. Prüfen des Ist-Zustandes;
4. Ermitteln von Lösungen;
5. Prüfen von Lösungen;
6. Vorschlag und Verwirklichung einer Lösung.

Allen Ansätzen ist gemeinsam, dass sie eine Zusammenarbeit im Team vorsehen und durch Systematisierung, Visualisierung und Dokumentation der Zusammenhänge die Kommunikation zwischen den Beteiligten aus unterschiedlichen Funktionsbereichen fördern.

Standardisierung = Vereinheitlichung von Merkmalen und
Merkmalswerten (Form, Farbe, Qualität, Bezeichnung,..) von Objekten irgendwelcher Art zum Zwecke der Rationalisierung.
Zur Vermeindung von unkontrolliertem Wachstum der Produkt- und
Teilevielfalt.
Ursachen der Vielfalt: Kundenwünsche; länderspezifische Varianten; Zeitdruck; keine Preis- bzw. Wertanalyse bei selbsterstellten Produkten, ...
Vorteile der Standardisierung:
- Vereinfachung Konstruktion und Verringerung des Konstruktionsaufwand durch Mehrfachverwendung
- klare und effiziente Kommunikation
- höhere Stückzahlen, höhere Losgrößen und geringe
Rüstkostenanteile
- günstigere Beschaffungskosten, Wartungskosten, Lagerkosten
- Vereinfachung Wareneingang, Warenverteilung
Voraussetzung: Schaffung einer Normstelle im Unternehmen, die als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollgremium dient.

Ein Baukastensystem kann nur gleiche Bauteile oder verschiedene Bausteine mit funktionaler Spezialisierung haben. Die Bausteine können zudem in hierarchischer Beziehung zueinander treten, wobei Bausteine höherer Rangstufe (= Baugruppen oder Großbausteine) aus nachrangigen Bausteinen (=Bauteile) bestehen.
Vorteile:
- bei Konstruktion und Angebotserstellung kann auf Unterlagen zurückgegriffen werden und Kosten für Baukomponenten
sind bekannt;
- Verkürzung der Lieferzeit;
- Verlagerung der Variantenspezifikation an das Ende des
Fertigungs-/Wertschöpfungsprozesses;
- Erleichterung der Qualitätssicherung
Nachteile: spezielle Kundenwünsche schwerer erfüllbar; exotische Gesamtfunktionalitäten aufwendiger
Zielkonflikt: Erfüllung Kundenwünsche - Vereinheitlichung von
Produkten
Hier steht die snythetische Sichtweise im Vordergrund, d.h. die Frage nach möglichen Kombinationen von Bauteilen.

Gliederung eines Gesamtsystems in Untersysteme, die als
ganzheitliche Leistungsumfänge angesehen werden und damit als
eigenständige Entwicklungs- und Fertigungseinheiten betrachtet werden können. Hier steht die analytische Sicht im Vordergrund.
Modulare Beschaffung = modular sourcing
- komplette Funktionsbaugruppen, also Module werden von
Modullieferanten beschafft (dieser hat Gesamtverantwortung bis hin
zum Einbau in Endprodukt für sein Modul)
Modular assembly = Durchführung eines Prozesses der Endmontage in Eigenverantwortung durch Lieferantenteam
Badge Engineering=nahezu identische Produkte verschiedener Marken und Hersteller werden nur unterschiedliche Plaketten angeheftet - Gefahr entsteht, wenn mann die Plattformstrategie als Weiterentwicklung der Modularisierung ansieht.

Baut auf dem Baukastensystem auf.
= massenhafte Fertigung indiviueller Produkte zu Kosten, die nur unwesentlich über denen eines vergleichbaren Standardguts liegen. Durch die Individualisierung gewonnene Kundendaten werden zum Aufbau dauerhafter Kundenbeziehungen genutzt.
Das Customizing kann in 3 Ausprägungen erfolgen:
1. Personalisierung (gemäß den Kundenwünschen angepasst)
2. Maßkonfektion (individuelle Maße eines Kunden
3. Design (Form, Farbgebung gemäß Kundenwunsch).
Charakteristisch:
- Direkte Kundenbeziehung one-to-one-relationship trotz Massenmarkt
- Leistungserbringung wird nur durch Kundenauftrag gestartet =
build-to-order
- gewonnene Kundendaten dienen als Grundlage für individualisierten Marketingeinsatz und helfen bei Kundenbindung

- Geringere Kosten des Lieferanten
- Höhere Kosten- und Leistungsflexibilität des Abnehmers
- Nutzung des Lieferanten-Know-hows
- Beschleunigung der Produktentwicklung durch parallele 
  Entwicklung beim Lieferanten

Hier werden die Transaktionskosten untersucht, also die Kosten, die mit Austauschvorgängen innerhalb des Unternehmens und zwischen Unternehmen entstehen:
- Kosten der Abwicklung für Planung, Verhandlung, Prüfung
- Kosten die durch Lieferverspätungen, nachträgliche Änderungen von Spezifikationen und Konditionen oder Qualitätsmängel

Es gibt 3 Einflussgrößen:
1. Häufigkeit (seltener Bedarf=hohe Kosten);
2. Unsicherheit (je längerfristig die Bindungswirkung, desto größer Unsicherheit);
3. Spezifität

- verfügbare Ressourcen = Einheiten, über die ein Unternehmen verfügt
- Kompetenzen = Aktivität, die von einer Gruppe kombinierter
Ressourcen durchgeführt wird
- Kernkompetenz = gut beherrschte Aktivität, die für Strategie,
Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens von zentraler Bedeutung ist mit 3 Merkmalen: 1. Eröffnen Zugang zu zahlreichen Märkten 2. Zentrale Bedeutung für wichtige vom Kunden wahrgenommene Qualitätsmerkmale eines Produkts 3. Schwer von Konkurrenz zu kopieren
- Unterscheidungskompetenz für Ausbau des Wettbewerbsvorsprungs

- Wie ist die Verfügbarkeit der benötigten Leistung auf den Beschaffungsmärkten?
- Wie zentral ist die Leistung für die eigene Wettbewerbsfähigkeit (-> Kernkompetenz)?
- Wie beurteilt sich das Risiko einer Abhängigkeit vom Beschaffungsmarkt?
- Wie ist das Investitionsrisiko vor dem Hintergrund der technologischen Dynamik und der Dynamik der Märkte zu beurteilen?
- Wie steht der Ressourcenbedarf zur Aufrechterhaltung einer Eigenfertigung in Beziehung zu meinen Möglichkeiten zur Bereitstellung dieser Ressourcen (Personal, Kapital)?

-> Frage von Aufbau oder Abbau eigener Leistungskapazitäten
-> Frage von Investition und Kapitalbindung, sowie technologische Festelegung --> Risiko der Auslastung und Amortisation einer Anlage

Dienen zur Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme; es gibt 6
typbildende Kriterien:
1. Häufigkeit der Prozesswiederholung (Einzel-, Serien- oder Massenfertigung)
2. Variantenfertigung
3. Auftragsfertigung
4. Kundenbindung der Auftragsfertigung (kundenindividuell oder kundenanonym)
5. Chargenproduktion
6. Projektweise Leistungserbringung

Eine Typologie von Fertigungsprozessen soll homogene Szenarien erarbeiten, für die möglichst einheitliche Verhätnisse in der Produktion gelten.  Die Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Analyse sowie entwickelte Konzepte und Software sind dann auf zahlreiche Betriebe gleichen Typs übertragbar.

Die Fertigung wird erst durch einen Kundenauftrag oder
betriebsinternen Fertigungsauftrag ausgelöst = spezifische Form der Fertigungssteuerung.

Es gibt hier
a) kundenanonyme Auftragsfertigung, d.h. die Fertigung auf der
Grundlage der Absatzprognose (auf Vorrat). Hier ist der Kunde zum Zeitpunkt der Produktion noch unbekannt und eine Zwischenlagerung ist für die sofortige Bedienung des Kunden notwendig.

b) kundenindividuelle Auftragsfertigung, d.h. die Fertigung beginnt erst bei konkreter Auftragserteilung durch den Kunden. Kunde hat hier eine Lieferzeit abzuwarten, dafür steht jeder Vorgang in der Fertigung direkt in Bezug zum Kundenwunsch. Gefahr: fehlendes Material, defekte Maschinen erhöhen die Lieferzeit, was den Kunden unzufrieden macht.

1. Werkstattfertigung = technologiezentrierte Systemgestaltung, d.h. nach dem Verrichtungsprinzip

2. Gruppen- und Fließfertigung = produktzentrierte Systemgestaltung

3. Reine Gruppenzentrierte Systemgestaltung

Hier werden die technologisch gleichartigen Betriebsmittel, also die mit gleichem Verrichtungsprinzip, räumlich in Werkstätten
zusammengefasst, daher auch = Werkstattfertigung
Einsatz bei Produkten, die sehr unterschiedlich sind, aber mit gleichen Fertigungsprozessen hergestellt und nur in geringer Anzahl gefertigt werden (Einzel- oder Kleinserienfertigung).
Vorteil: hoher Nutzungsgrad der Maschinen sowie deren Flexibilität; Spezialisierung bei einzelnen Verrichtungen, parallele Fertigung, kurze Durchlaufzeit
Nachteil:Große Anzahl von Transportvorgängen mit hohem Personalaufwand; Zentrale Genauplanung nicht möglich, daher muss Werkstatt selbst dezentral Steuern auf Grundlage grober zentraler Rahmenplanung

Hier wird eine Gruppe von Fertigungsanlagen organisatorisch und
räumlich zusammengefasst, um eine Teilefamilie (=Teile, die
hinsichtlich festgelegter Merkmale ähnlich sind) komplett herzustellen.
So kann trotz geringer Stückzahlen je Teil eine große Stückzahl je
Teilefamilie gefertigt werden, wobei die objektorientierte
Spezialisierung ähnlich der Fließfertigung wirtschaftlich möglich wird. Grundelement ist die numerische Steuerung.

1. Bearbeitungszentrum: alles progammgesteuert (auch Wechsel der Werkzeuge) einstufiges Fertigungssystem
2. Flexible Fertigungszelle: vgl. BAZ, allerdings ist Werkstückzufuhr, -transport und - lagerung auch automatisiert, Werkstückspeicher außerhalb des BAZ; einstufiges Fertigungsystem
3. Flexibles Fertigungssystem: mehrere Bearbeitungszentren, durch Außenverkettung (fahrerloses Transportsystem) verbunden, mehrstufiges Fertigungsystem
4. Fertigungsinsel: Zusammenfassung derjenigen Maschinen zu einer fertigungsorganisatorischen Einheit, die zur Komplettbearbeitung eines definierten Teilespektrums benötigt werden. Kennzeichen: weitgehende Selbstorganisation des Fertigungsablaufs, Kostenverantwortung;
Vorteil: flexibel, geringe Kapitalbindung
5. Fertigungssegment: ist auf spezifische  Produkt/Marktkombination gerichtet und umfasst alle Aktivitäten, die zur Erbringung definierter marktfähiger Leistung erforderlich sind. = im Wettbewerb fokussierte Leistungseinheit.

Spezifische logistische Aufgaben und Probleme:
der innerbetriebliche Transport, die Losgrößenplanung, die Planung der Bearbeitungsreihenfolge an einer Maschine etc.

Bei einer großen Zahl an Aufträgen wird diese Aufgabe sehr komplex und die Durchlaufzeiten eines Auftrags durch die Fertigung werden sehr lang. Die Planung der Durchlaufzeit und die davon abhängigen Start- und Endtermine für einen Autrag lassen sich nur schlecht planen.

Beides sind Formen der Fließfertigung, sie sind also durch Anordnung der Betriebsmittel (Verrichtungsfolge) gekennzeichnet. --

Die Fließbandfertigung arbeitet mit sog. Innenverkettung, (die Bearbeitungsstationen sind durch eine feste Transportvorrichtung - Fließband, Schiebeband, Rollengang) verbunden. Der Weitertransport von einer Station zur nächsten erfolgt in einer festgelegten Zykluszeit (Takt).

Bei der Reihenfertigung fehlt das Merkmal der Innenverkettung, stattdessen sprechen wir von Außenverkettung. Eine Taktung ist gleichfalls nicht gegeben. Der Transport erfolgt über betrieliche Wege außerhalb der Fertigungsanlagen mit geeigneten betrieblichen Transportmitteln. Die Betriebsmittel sind in der benötigten Verrichtungsfolge angeordnet. Es liegt somit ein gerichteter Materialfluss vor. Die Reihenfertigung ist eine lose Form der Fließfertigung.

Eine Transferstraße ist im Gegensatz zum Fließband durch einen hohen Automatisierungsgrad und entsprechende Flexibilität gekennzeichnet; gleichwohl gelten auch hier die Prinzipien der Taktung und der Innenverkettung.

Ein BAZ besitzt nur einen sehr begrenzten Werkstückspeicher und kann deshalb nicht längere Zeit autonom arbeiten.  Wird ein BAZ um einen Werkstückspeicher erweitert, sprechen wir von einer FFZ, sie hat einen längeren Autonomiezeitraum. Ein FFS schließlich verknüpft mehrere BAZ mit einem automatischen Transportsystem und stellt somit ein automatisiertes mehrstufiges Fertigungssytem dar. Das Adjektiv "flexibel" weist darauf hin, dass das Transportsystem aufgrund digitaler Steuerung sehr unterschiedliche Fertigungsabläufe zu unterstützen vermag.

Die Problematik der organisatorischen Abgrenzung ist ein einem Henne/Ei-Problem zu sehen. Wenn zuerst das herzustellende Teilespktrum festgelegt wird, resultieren hieraus die benötigten Technologien und Kompetenzen. Werden umgekehrt erst bestimmte Kompetenzen und Technologien zu einer Einheit zusammengefasst, wird hiermit gleichzeitig das Teilespektrum festgelegt. Da sehr unterschliedliche Abgrezungen von Teilespektrum und Fertigungsinsel möglich sind, lieght hierin ein Optimierungsproblem.

Fertigungssegmente sind auf eine spezifische Produkt/Marktkombination gerichtet und umfassen alle Aktivitäten, die zur Erbringung einer definierten marktfähigen Leistung erforderlich sind. Hierdurch wird eine Einheit gebildet, die sich an den Anforderungen der Kunden im Zielmarkt orientieren können. Das Fertigungssegment ist also eine im Wettbewerb fokussierte Leistungseinheit.

= Zufriedene Mitarbeiter als Voraussetzung für zufriedene Kunden, somit auch für ein gutes wirtschaftliches Ergebnis.
Ansätze von menschengerechter Arbeitsgestaltung:
1. Job Enlargement = horizontale Arbeitserweiterung auf gleicher Ausführungsebene
2. Job Enrichment = vertikale Arbeitserweitung bei ausführenden und dispositiven Tätigkeiten
3. Job Rotation = Arbeitswechsel führt zu regelmäßigem Wechsel der Arbeitsinhalte; Einsatz begrenzt, da keine wirtschaftliche Verbesserung
4. Gruppenarbeit mit strategischen Zielen:
Unternehmensbezogen: Produktivität, Qualität, Potenzialnutzung der Mitarbeiter, flachere Hierarchie
Mitarbeiterbezogen: verbesserte Arbeitssituation, erhöhte
Fachkompetenz, Kommunikation über und Identifikation mit
Arbeitsaufgabe, Sozialkompetenz

Autonome Arbeitsgruppen haben weitgehende Handlungsspielräume bzgl. der Gestaltung ihres Arbeitsablaufs, gleichzeitig aber auch als Gruppe eine klar definierte Verantwortung für das Arbeitsergebnis. Dies kommt dem Wunsch qualifizierter Mitarbeiter nach angemessenen Gestaltungsmöglichkeiten entgegen und schafft die Basis für eine leistungsbezogene (Prämien-)Entlohnung.

Gleichzeitig können betriebliche Dispositionen damit dezentral von den betroffenen und dafür qualifizierten Mitarbeitern getroffen und verantwortet werden, was im Ergebnis zu besseren Entscheidungen führt, denen keine Durchsetzungswiderstände mehr entgegenstehen.

- Entwicklung und Pflege einer leistungsfähigen Zuliefererbasis
- Gestaltung der Beziehung zu den Lieferanten
- Aktive Gestaltung wichtiger Zulieferermärkte
- Gestaltung und ständige Verbesserung des Beschaffungsprozesses selbst.

Durch Konzentration der Unternehmen auf Kernkompentenz und
damit verbunden die Beziehung aller anderen Leistungen von
unabhängigen Lieferanten, hat die Beschaffungsfunktion an
Bedeutung gewonnen. Die Zuliefererbasis als Gesamtheit ist zu einer wichtigen Ressource des Unternehmens geworden. Aus Lieferaten wurden Partner, dessen Leistungspotenziale gefördert werden müssen. Verbesserung der Zusammenarbeit an allen Schnittstellen zum Lieferanten bereits in der frühen Phase der Produktentwicklung können Rationalisierungspotenziale nutzbar machen.

- hohes Innovationstempo und kürzere Markt- und
Amortisierungszyklen
- große Produktvielfalt und hohe Kapitalintensität in F&E und
Produktion
- Flexibilität und Zeit als Wettbewerbsfaktoren
- Verringerung der Fertigungstiefe
- Internationalisierung der Märkte
- Kostendruck

Für die Beschreibung der Veränderung gibt es die folgenden 5
modellhaften Stufen:
1. Einkauf als Diener der Produktion
2. Minimierung Stückkosten
3. Koordinierte Beschaffung
- zentral
- dezentral
- gemeinsame Beschaffungspolitik
4. Multifunktionale Beschaffungsteams
5. Einkauf als Management der Lieferantenbeziehung

Der Einkauf hat einerseits die Aufgabe, den Wettbewerb auf den Beschaffungsmärkten zu nutzen und anzuregen, anderersetis aber die Beziehung zu wichtigen Lieferanten kaufmännisch zu gestalten und die Zusammenarbeit mit diesen Lieferanten auf zahlreichen Ebenen zu vertiefen. Darüber hinaus definiert der Einkauf den Beschaffungsprozess innerhalb des Unternehmens und die logistische Zusammenarbeit mit den Lieferanten.

zentrale Beschaffung:
- höhere Macht und Beeinflussung am Beschaffungsmarkt (Verhandlungsmacht)
- geschäftsübergreifende Bestandsoptimierung
- Einkaufs-know-how

dezentrale Beschaffung:
- höhere Flexibilität
- schnellere und bessere Beherrschung der Probleme vor Ort
- technisches Know-how

Beide Vorteile können in der Koordinierten Beschaffung mittels einer Beschaffungsgruppe vereint werden.

Da der größte Teil der Kosten und auch des Kundennutzen während der Entwicklung und Konstruktion festgelegt wird, ist bereits in der Entwicklungsphase und bei der Festlegung der Spezifikation der Einkauf und der Lieferant mit einzubeziehen. Dadurch sind auch die Gestaltungsmöglichkeiten der Beschaffung besser.

Die Festlegung der Bedarfsspezifikation im Entwicklungsprozess kann vom Einkauf so beeinflusst werden, dass eine hinreichende Zahl leistungsfähiger Lieferanten für den späteren Bezug in Frage kommt. Hierdurch kann sichergestellt werden, dass keine einseitge Abhängigkeit vom Lieferanten entsteht. Soweit die Lieferantenauswahl bereits im Entwicklungsprozess erfolgt- etwa wenn eine gemeinsame Entwicklung mit dem Lieferanten angestrebt wird (Co-Makership) - kann der Einkauf die kaufmännischen Rahmenbedingungen und die Art der Beziehung zum Lieferanten frühzeitig definieren, um so einen späteren opportunistischen Verhalten des Lieferanten entgegenzuwirken.

Die Prognose und Planung zukünftiger Bedarfsmengen ist die
Grundlage jeder auf dem Beschaffungsmarkt gerichteten Aktivität.

Die Ermittlung des kurzfristig operativen Bedarfs stützt sich auf die operative Produktionsprogrammplanung, wobei die Materialbedarfe rechnerisch aus den geplanten Produktionsmengen abgeleitet werden (-> computergestützt).

Längerfristig ergeben sich die Zuliefererbedarfe aus den im Entwicklungsprozess getroffenen Entscheidungen über die Technologie, über Eigenfertigung und Fremdbezug, sowie aus den geplanten bzw. prognostizierten Produktions- und Absatzmengen.

Die Beschaffungsstrategie leitet sich direkt aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Die Beschaffungsstrategie unterstützt und
konkretisiert diese und sollte schriftlich festgehalten sein.

Mögliche Inhalte:
- Aufgabe und Erfolgsfaktoren der Beschaffung
- Analyse der strategischen Ausgangslage
- Beschreibung der strategischen Handlungsfelder
- Entwicklung und Auswahl strategischer Handlungsoptionen
- Umsetzung in strategische Handlungsprogramme
(Projekte)
- Erfolgskontrolle

Die Beschaffungsstrategie definiert somit die Entwicklungsziele des Einkaufs und beschreibt Mittel und Wege, diese zu erreichen.

Hiermit können Schwerpunktmaterialien für die Strategienbildung
herausgearbeitet werden. Dies zielt darauf ab, dass die Gesamtheit
von Einzelpositionen nach Bedeutung in 3 Klassen gegliedert werden, so dass die Bedarfe so nach ihrem Einfluss auf den
Unternehmenserfolg eingestuft werden können.

C-Teile-Konzept:
Beschaffungsvorgänge mit geringem Bestellwert, dafür hohe
administrative Belastung für Einkauf
Ziel: Reduzierung der Vielfalt geringwertiger Bedarfsgüter
Weg: bei Industriegütern: Rahmenverträge (=Kontrakte); bei Produktionsmaterialien: Standardisierung, Händlerkonzept,
A-Teile: hohe technische Komplexität und damit einhergehende Beschaffungsschwierigkeit in Verbindung mit Beschaffungsvolumen
-->Aufstellung einer Portfoliomatrix

- Intensive Beschaffungsmarktforschung
- Bildung eines Beschaffungsteams
- Intensive Make-or-Buy Analyse
- Langfristige partnerschaftliche Lieferantenbeziehung
- Zielkostenvereinbarung/Kostenanalyse
- Gemeinsame Gesamtkostenoptimierung
- Standardisierung fördern

Eine vorausschauende Bedarfsplanung ermögliche die räumliche und zeitliche Zusammenfassung von Bedarfen, die an verschiedenen Stellen des Unternehmens und über den Planungszeitraum hinweg anfallen.

Die hierdurch geschaffenen Volumina und ein eventuell erkennbares Bedarfswachstum erhöhen das Gewicht, mit dem der Einkauf auf den Beschaffungsmärkten auftritt, und erlauben es, bessere Konditionen zu erzielen.

Grundlage jeder Bedarfsanalyse ist eine Klassifikation der Beschaffungsmaterialien in homogene Gruppen, die sich möglichst mit den Beschaffungsmärkten decken. Nur so lassen sich beschaffungsanalytisch ähnliche Bedarfe erkennen und zusammenfassen. Weiterhin knüpfen Maßnahmen zur weiteren Standardisierung des Materialspektrums an solche Klassifikationsschemata an.

Konzerne und sonstige Unternehmenverbünde unterliegen häufig einem nicht unerheblichen strukturellen Wandel, der dazu führt, dass (etwa durch Firmenübernahme) neu zum Verbund hinzugekommene Firmen noch längere Zeit mit anderen Klassifikationsschemata arbeiten. Bei einer hohen Fluktuation der Bedarfsgüter besteht zudem das Problem, dass die Zuordnung neuer Material zu passenden Kategorien häufig nicht leicht und aufwendig ist. Dieser Aufwand wird unter dem Druck des Tagesgeschäftes dann nicht selten gescheut. Nicht oder falsch klassifizierte Materialpositionen entwerten aber die gesamte Systematik und setzen die sonst erreichbaren wirtschaftlichen Vorteile aufs Spiel.

Die ABC-Analyse arbeitet die wirtschafltich gewichtigen Materialpositionen heraus und zeigt damit auf, wo die Bemühungen auf eine Verbesserung der Beschaffungskonditionen bzw. eine intensivierte Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu richten sind, und wo es auf eine rationelle Abwicklung des administrativen Beschaffungsvorgang ankommt.

- wirtschaftliche Stabilität und Leistungsfähigkeit (-> Wett- bewerbsfähigkeit, Partner & Lieferanten, Kapitalkraft, Qualität des Managements)
- Qualitätsfähigkeit (Vorraussetzung: organisatorische Strukturen und Abläufe, die sicherstellen, dass die Anforderungen des Abnehmers erkannt werden und ihnen in allen Bereichen des Unternehmens Rechnung getragen wird)
- Forschungs- und Entwicklungspotenzial, Innovationskraft (Relative Höhe des F&E Aufwandes, Anzahl & Qualifikation der Mitarbeiter, DV-Unterstützung, F&E Management)
- Produktionskompetenz (Personal, Betriebsmittel, Modernität)
- logistische Kompetenz (zusätzl. Fähigkeit zur elektronischen Übermittlung von Daten)

- Preiswürdigkeit im Vergleich zum Durchschnittsbezugspreis oder zu einem vorgegebenen Marktpreis für ein Bedarfsgut,
- Liefertreue hinsichtlich des vereinbarten Liefertermins und der vereinbarten Liefermenge
- Lieferflexibilität, d.h. Möglichkeit und Kosten kurzfristiger Änderungen der Bedarfsspezifikation, der Bedarfsmenge oder des Liefertermins
- Lieferservice, d.h. Erreichbarkeit, Auskunftsfähigkeit und Beratung sowie Lernbereitschaft und die Fähigkeit und Bereitschaft zu kontinuierlicher Verbesserung der Produkte und Abläufe.