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All main topics / Psychologie / Einführung in die Personalpsychologie

FHNW APS Einführung in die Personalpsychologie (176 Cards)

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Was ist eine Arbeitsanalyse?
Beschreibt detailliert die Aufgaben, die an einem Arbeitsplatz zu erfüllen sind.

Beschreibung in "Situationsbegriffen"
Tags:
Source: Dozent: Benedikt Hell
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Was ist eine Postkorb-Übung?
- Bearbeitung schriftlicher Materialen, die einen typischen
Postkorb einer Führungs- und Fachkraft abbilden
- Variationen hinsichtlich
  -> Dringlichkeit
  -> Relevanz
  -> Komplexität
  -> Wirkung für die Organisation

- Schriftliche Ergebnisse der Probanden werden gemäss vorher definierten Anforderungsdimensionen bewertet
Tags: Postkorb, simulationsorientierte Verfahren
Source: Vorlesung 6, Folie 22
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Was charakterisiert eine Präsentation als simulationsorientiertes Verfahren?
- Mündliche Einzelaufgabe
- Begrenzte Vorbereitungszeit (10 min - mehrere Tage)
- Themenspezifischer Vortrag (5-30 min)
  -> Problemfälle in Form von Fallstudien
  -> Komplexere Arbeitsgänge (z.B. Vorbereitung eines Einstellungsgespräch
  -> Mehr oder weniger frei wählbare Themen (z.B. zu Verbesserung des Betriebsklimas)

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Was charakterisiert ein Rollenspiel als simulationsorientiertes Verfahren?
- Simulation von Interaktionssituationen von zwei
Personen
- Kooperation vs. Konfrontation
-  Flexibler Verlauf möglich
  -> Vorteil: massgeschneidert
  -> Nachteil: Objektivität geringer

- Beurteilungskriterien: Kommunikative Fähigkeiten /Stressbelastung
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Was charakterisiert eine Gruppendiskussion als simulationsorientiertes Verfahren?
- Kleingruppen (Ø 6 TN)
-  Diskussion von Problemstellungen, häufig mit dem Ziel …
  -> Prioritätenlisten zu bilden,
  -> Entscheidungen zu treffen
  -> oder Ressourcen zu verteilen
- Varianten
  -> geführt / nicht geführt
  -> mit / ohne verteilte Rollen
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Assessment Center Einsatzzwecke
- Zweck: Personalauswahl und -entwicklung
- Typischer Zeitpunkt: Vor dem Eintritt ins Unternehmen oder dem Übertritt in eine Führungsposition.
  -> Personalauswahl: Eher kurz (c.a. 1 Tag)
  -> Personalentwicklung: eher länger (mehrere Tage)

- Typische Zielgruppen: Hochschulabsolventen, Führungs(nachwuchs)kräfte
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Vergleich Assessment Center - Development Center
Assessment Center Development Center
Ziel Gesamtbeurteilung des Potenzials Entwicklung der Teilnehmenden (TN) / Prozess des Lernens
Klima Zeigen von Verhalten, das gemäss Einschätzung der TN zum erfolgreichen Bestehen des ACs führt → Konkurrenz Offenes Zeigen bestehender Verhaltensweisen und Einholen von Feedback → Lernumgebung
Verhaltensdimension Beurteilung von zeitstabilen Verhaltensdimensionen Beurteilung von durch geeignete Massnahmen veränderbare Verhaltensdimensionen
Zeitlicher Horizont Momentaufnahme Momentaufnahme und Aufzeigen des Entwicklungspotenzials
Einschätzung Primär Fremdeinschätzung Abgleich zwischen Fremd- und Selbsteinschätzung
Rolle der Assessoren Beobachten und Beurteilen Beobachten, Beurteilen und Abgabe von Entwicklungsempfehlungen
Tags: Assesmentcenter, Developmentcenter, simulationsorientierte Verfahren
Source: Vorlesung 6, Folie 31
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Ablauf eines Assessment Center
1. Auftragsklärung, Analyse der Vernetzung mit dem bestehenden Personalsystem
2. Arbeits- und Anforderungsanalyse
3.Verfahrensauswahl und/oder -konstruktion
4. Festlegung der Kriterien und Methoden der Vorauswahl Vorinformation der (potentiellen) AC-Teilnehmer
5. Beobachtertraining
6. AC-Durchführung gemäss dem vorgegebenen Anforderungs-Verfahrens-Beobachter-Plan
7. Feedback und Massnahmenplanung
8. Erfolgsmessung und Qualitätskontrolle
Tags: Assesmentcenter
Source: Vorlesung 6, Folie 32
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Inhalte des Beobachtertrainings
- Sensibilisierung der Beobachter für mögliche Fehlerquellen bei der Beobachtung und Beurteilung
- Auseinandersetzung mit den Beurteilungsdimensionen und den Verhaltensoperationalisierungen
- Intensive Beschäftigung mit den eingesetzten AC-Verfahren
- Sicherstellung eines einheitlichen Vorgehens bei der
Datenerhebung
Tags: Beobachtertraining
Source: Vorlesung 6, Folie 33
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Assessment Center in der Praxis: Wie werden Urteile gebildet?
Urteilsbildung 
Konsensurteil nach Diskussion 74.5%
Nummerische Urteilsbildung / Mittelwert 22.9 %
Mehrheitsabstimmung 2.7 %
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Einsatzhäufigkeiten der verschiedenen Methoden. Unterteilt nach Hierarchiestufen und Berufsgattung.
Siehe Vorlesung 6 Folien 41 bis 44.
Tags: Einsatzhäufigkeiten
Source: Vorlesung 6, Folie 41-44
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Was ist das Grundprinzip von simulationsorientierter Verfahren?
Möglichst realitätsnahe Nachbildung (von Aspekten) der Arbeitssituation als Simulation. In der Simulation gezeigtes Verhalten als representative Stichprobe, für die am Arbeitsplatz zu erwartende Arbeitsleistung.
Tags: simulationsorientierte Verfahren
Source: Vorlesung 5, Folie 4
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Mögliche Durchführungsmethoden für simulationsorientierte Verfahren.
Sozial Interaktiv (Rollenspiel)
Multimedia (computer- oder videogestützt)
Motorisch (Montage- oder Handlungarbeiten)
Mündlich (Interview)
Schriftlich (Test- oder Fragebogen)

--> Simulationsorientierte Verfahren sind nicht an eine bestimmte Durchführungsmethode gebunden.
Tags: simulationsorientierte Verfahren
Source: Vorlesung 5, Folie 5
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Was ist Probezeit?
- Zeitlich ausgedehnte Arbeitsprobe
- Bietet dem Bewerber Einblick in die Tätigkeit und Organisation
   --> Selbstselektion
- Einsatz von Berufsanfängern ohne Vorerfahrung möglich

Negativpunkt: Hohe Kosten (Zeit, sowie Geld)
Tags: Probezeit, simulationsorientierte Verfahren
Source: Vorlesung 5, Folie 6
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Was charakterisiert die Arbeitsprobe (Work Sample Test)?
- Erfassung des berufsrelevanten Verhaltens
- 1:1 Abbildung beruflicher Anforderungen
- Schluss vom gezeigten auf zukünftiges Verhalten
- Verzicht auf abstrakte Persönlichkeitsmerkmale

Bsp: Werkstückanfertigung (bei Mechanikerjobs)
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Fazit Arbeitsproben
Hohe Kriteriumsbezogene Validität.

-Grosser Aufwand bei der Konstruktion.
-Bei Veränderungen im Berufsbild wird die Simulation schnell unbrauchbar.
- Nur für Probanden mit Vorerfahrung geeignet.
Tags: Arbeitsprobe, simulationsorientierte Verfahren
Source: Vorlesung 5, Folie 8+9
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Was sind die Merkmale von Computergestützen Szenarios ?
- Spezielle, für Computer implementierte Aufgaben

- Verlangen Kontrolle oder Steuerung komplexer dynamischer Systeme oder Prozesse

- In der Simulation durchgeführte Handlungen sind mehr oder weniger Realitätsnah

- Verwendung bei Einzelpersonen oder auch Teams möglich

- Zentral erfasste Eigenschaften: Planungs-, Problemlöse-, und Entscheidungsfähigkeit

Tags: Computergestützte Szenarios, simulationsorientierte Verfahren
Source: Vorlesung 5, Foliie 11
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Wie lautet die Definition von Assessment Center (AC)?
Assessment Center sind Gruppenverfahren in denen ...

- ... mehrere Kandidaten
- ... von mehreren geschulten Beobachtern (meist Vorgesetzte, Personalfachleute, Psychologen)
- ... in mehreren Beurteilungssituationen (meist simulationsorientierte Verfahren)
- ... über einen längeren Zeitraum (1-3 Tage)
- ... in Hinblick auf berufsrelevante Kriterien
- ... nach festgelegten Regeln anhand eines standardisierten Beobachtungssystems

beurteilt werden.

Ziel: Erfassung überfachlicher Fähigkeiten und Fertigkeiten
Tags: AC, Assesmentcenter, simulationsorientierte Verfahren
Source: Vorlesung 6, Folie 15
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Nenne 4 Typische Assessment Center Übungen
- Rollenspiel
- Gruppendiskussion
- Postkorb-Übung
- Präsentation
Tags: simulationsorientierte Verfahren
Source: Vorlesung 6, Folie 16
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Was ist eine Anforderungsanalyse?
Beschreibt, welche Anforderungen ein Arbeitsplatz an (potenzielle) Arbeitsplatzinhaber stellt.

Beschreibung in "Personenbegriffen"
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Was sind die Psychologischen Grundlagen der Personalentwicklung?
- Differenzielle Psychologie
- Pädagogische Psychologie
- Entwicklungspsychologie
- Arbeitspsychologie
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Was sind die Massnahmen und Instrumente der Personalentwicklung?
- Bedarfsermittlung
- Wissensbezogene Massnahmen
- Verhaltensbezogene Massnahmen
- Persönlichkeitsbezogene Massnahmen
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Definition von Personalpsychologie
Gegenstand der Personalpsychologie ist das Verhalten und Erleben des Menschen in Arbeit, Beruf und Organisation
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Personalentwicklung: Sicht des Individuums
- Berufs und Organisationswahl
- Berufs und tätigkeitsbezogene Interessen
- Selbsteinschätzung von Fähigkeiten/Berufsrelevanten Merkmalen
- Integration und Bindung in eine Organisation
- Berufliches Lernen
- Produktives/kontraproduktives Verhalten
- Leistung und Organisation der eigenen Person

- Arbeits und Leistungszufriedenheit
- Psychische und physische Gesundheit
- Interaktion mit anderen Gruppenmitgliedern
- Persönliche und berufliche Entwicklung
- Berufliche Umorientierung
- Arbeitslosigkeit
- Zeitweiliges oder dauerhaftes Ausscheiden aus dem Berufsleben
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Personalentwicklung: Sicht der Organisation
- Bestimmung der Tätigkeitsanforderungen
- Personalmarketing
- Personalauswahl
- Personalentscheidungen
- Betriebliche Sozialisation
- Training und Personalentwicklung
- Führung von Mitarbeitenden
- Förderung von Motivation & Commitment

- Befragung von Mitarbeitenden
- Individuelle Mitarbeitergespräche
- Leistungsbeurteilung
- Leitung und Koordination von Arbeitsgruppen
- Gewährleistung von Gesundheit & Arbeitssicherheit
- Teammanagement
- Bewältigung von Kulturproblemen
- Personalentscheidungen
- Nutzenbestimmung
- Evaluation personalpsychologischer Methoden
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Was sind die 3 klassischen Gütekriterien?
- Objektivität
- Reliabilität
- Validität
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Wichtige Facetten von Objektivität sind:
- Durchführungsobjektivität
- Auswertungsobjektivität
- Interpretationsobjektivität
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Wichtige Facetten von Reliabilität sind:
- Retestreliabilität
- Testhalbierungs- (Split-Half)Reliabilität und interne Konsistenz
- Paralleltestreliabilität
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Wichtige Facetten von Validität sind:
- Inhalts-/Kontentvalidität
- Kriterienbezogene Validität
- Konstruktvalidität
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Definition Begriff "Kriterium"
Im Kontext einer Evaluation von Massnahmen
   (z.B. Personalentwicklung)
Kriterium = Operationalisierung einer Outcome-Variable

In der Personalpsychologie wird Kriterium aber sehr häufig enger gefasst:

Kriterium = Mass für Berufserfolg
Prädiktor = Auswahlverfahren / vorhersagendes Konstrukt
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Beispiel für ein Validierungsszenario in der Personalauswahl
Prädiktoren --> Kriterien
Interview            Beurteilung durch Vorgesetzte
Test                    Noten
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Was kann eine signifikante Korrelation zwischen "X" und "Y" bedeuten?
- X ist die Ursache von Y

- Y ist die Ursache von X

- X und Y beeinflussen sich wechselseitig

- X und Y werden durch andere Merkmale beeinflusst ("Z")

- Z vermittelt zwischen X und Y
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Beispiele für Ursache-Wirkungszusammenhänge?
Stress <-> Produktivität

Erhöhter Stress
> sinkende Produktivität

Sinkende Produktivität --> erhöhter Stress


                                         > Erhöhter Stress
Kritische Lebensereignisse
                                         > sinkende Produktivität
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Arbeits- und Anforderungsanalyse
- Definition eines Anforderungsprofils

- AA ist eine qualitätssichernde Grundlage einer Vielzahl arbeits    und organisationsbezogener Massnahmen in der Personalpsychologie

- Die sachgerechte Durchführung von AA gehört zu den Grundanforderungen personalpsychologischen Arbeitens.
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Warum wird das Thema Arbeits- und Anforderungsanalyse oft vernachlässigt?
  • Mangelnde Sachkenntnis
  • Sehr hoher tatsächlicher oder vermuteter Aufwand
  • Methodische Probleme (Gruppeneffekte, Phänomen der übertriebenen Selbsteinschätzung der Arbeitsplatzinhaber)
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Was ist die perfekte Arbeits- und Anforderungsanalyse?
  • Es gibt nicht DIE Arbeits- und Anforderungsanalyse
  • Stattdessen: Vielfalt an Verfahren:
  • * Es gehen immer subjektive Urteile ein
  • * Durch geringe Standardisierung: viele Freiheitsgrade
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Was ist ein Anforderungsprofil?
Beschreibt mit Hilfe von Kategorien und Dimensionen, welche Merkmale ein erfolgreicher Mitarbeiter aufweisen sollte (im Bereich Personalauswahl)
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Was sind die Anweundungsbereiche eines Anforderungsanalyse?
- Personalauswahl
- Leistungsbeurteilung
- Personalentwicklungsmassnahmen

Weitere Anwendungsbereiche wären:
- Organitazion Design
- HR Management
- Work and Equipment Design
- Additional Uses
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Wie wird die Anforderungsanalyse differenziert?
Qualitativ Quantitativ
Taxonomie-basiert ohne vorgegebene Kategorien
Beobachtende  Ausführende Vorgesetzte
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Methodische Zugänge: Was ist eine Direkte Beobachtung?
Es wird das Arbeitsverhalten am Arbeitsplatz direkt Beobachtet und bewertet. (Bsp. mit praktischer Lehrabschlussprüfung)

Was kann damit erfasst werden?
- Manuelle, standardisierte, sich wiederholende Tätigkeiten
- Wichtig: repräsentative Verhaltensstichprobe
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Methodische Zugänge: Was ist ein Interview?
Mitarbeiter oder Bewerber werden zu einem Gespräch eingeladen.
  •     Strukturiertes Interview*   Unstrukturiertes Interview


Was kann damit erfasst werden?
- Mehr Informationen im Vergleich zur Beobachtung
- Aktivitäten, die nicht beobachtbar sind
- Aktivitäten, die selten ausgeführt werden
- Aktivitäten, die in standardisierten Checklisten nicht adäquat abbildbar sind
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Beispiele für allgemeine Evaluationskriterien
- Output Masse
- Qualitätsmasse
- "Verlorene" Zeit
- Employability, Trainability
- Leistungseinschätzungen
- Kontraproduktives Verhalten
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Beispiele für weitere Methodische Zugänge?
  •       Fragebogenerhebung*    Beschäftigung mit dem Arbeitsmaterial*    Auswertung schriftlichen Materials*    Ausführung durch den Arbeitsanalytiker
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Ebenentabelle der Personalentwicklung
Arbeits- und Anforderungsanalyse Eignungsdiagnostische Verfahren Massnahmen der Personalentwicklung Leistungskriterien
Aufgaben-, Ergebnis- und Qualifikationsanforderungen Kenntnisprüfungen, fachliche Qualifikationen Wissensorientierte Verfahren, Bildung fachl. Qualifizierung Ergebniskriterien, Qualitätskriterien
Verhaltensanforderungen Arbeitsproben, Simulationen Verhaltensorientierte Verfahren, Coaching Verhaltenskriterien
Eigenschaftsanforderungen Tests, Potenzialanalysen Persönlichkeitsentwicklung, Sozialisation Eigenschaftskriterien
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Functional Job Analysis (FJA)
- Für Positionen, mit grossen Anteilen an beobachtbaren Verhalten

- "Was wird warum wie gemacht?" (Grundfrage jeglicher Anforderungsanalyse)

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Critical incidents technique (CIT)
- Weit verbreitetes Verfahren
- Vielseitig einsetzbar
- "Offenes" Verfahren

Es geht darum Verhaltensweisen zu identifizieren, die entscheidend dafür sind, ob eine Person seine berufliche Position effektiv oder ineffektiv ausübt, ob er erfolgreicht oder nicht erfolgreich ist. Die geschilderten Ereignisse sollten eigener Beobachtung entstammen.

Wer?
Beschreibung der handelnden Person

Wo?
Beschreibung der Situation, äusserer Umstände und Hintergrundbefragungen

Was?
Beschreibung der Handlung. Wie verhielt sich die Person? Was tat sie konkret?

Welche Konsequenzen?
Zu welchem Ereignis führte die Handlung? Das Ergebnis muss als Konsequenz des Verhaltens erkennbar sein. Effektivität oder Ineffektivität muss klar erkennbar sein.
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Ability requirements scales (ARS)
Erfasst:
- kognitive Fähigkeiten
- psychomotorische Fähigkeiten
- physische Fähigkeiten
- sensorische Fähigkeiten
- Soziale/interpersonelle Fähigkeiten

Vorlesung 2: Folien 27, 28, 29
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Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)
Erfasst:
  • Berufliche Orientierung
  • Leistungsmotivation
  • Gestaltungsmotivation
  • Führungsmotivation

  • Arbeitsverhalten
  • Gewissenhaftigkeit
  • Flexibilität
  • Handlungsorientierung

  • Soziale Kompetenzen
  • Sensitivität
  • Kontaktfähigkeit
  • Teamorientierung
  • Durchsetzungsvermögen

  • Psychische Konstitution
  • Emotionale Stabilität
  • Belastbarkeit
  • Selbstbewusstsein
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Was ist ein Kompetenzmodell?
Aus den Unternehmenszielen, Werten und Vorstellungen werden Kompetenzmodelle abgeleitet.

Bsp.
- Innovativität
- Flexibilität
- Teamfähigkeit
- Kommunikationsfähigkeit
- Problemlösend
- Technische Fähigkeiten
etc.

Anschliessend werden diese Kompetenzen operationalisiert.
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Unterschied zwischen Kompetenzmodellen und Anforderungsanalysen?
  • 1. Entscheider richten ihre Aufmerksamkeit eher auf Kompetenzmodelle (KM).
  • 2. KM versuchen Top Performer von durchschnittlichen Mitarbeitenden zu
  • differenzieren.
  • 3. KM: Wie ändern sich die Kompetenzen auf den verschiedenen
  • Entwicklungsstufen im Unternehmen
  • 4. Kompetenzen sind direkt mit den Unternehmenszielen verknüpft.
  • 5. KM werden typischerweise top down statt bottom up entwickelt.
  • 6. KM sind stärker auf zukünftige Anforderungen ausgerichtet.
  • 8. Meist wird mit einer beschränkten Zahl an Kompetenzen viele Positionen
  • beschrieben
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Was sind die Probleme bei Kompetenzmodellen?
  • keine konsistente Definition des Begriffs „Kompetenz“
  • Unklare Bedeutung von einzelnen Kompetenzen
  • (Flexibilität? Teamfähigkeit?)
  • Oft mangelnde Operationalisierungen / Verhaltensverankerungen
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Berufswahl als "Allokation"
Soziale Determinanten
  • Kulturelle und epochale Einflüsse
  • Sozioökonom. Schichtzugehörigkeit
  • Familie, Peer-Group
  • Schule, Institutionen der Berufs- u. Erziehungsberatung
  • Wirtschaftliche Interessenverbände

>>>>INDIVIDUUM (Wird von diesen Beiden Faktoren beeinflusst)

Ökonomische Determinanten
  • Allgemeine Wirtschaftslage
  • Lokale Wirtschaftsstruktur
  • Struktur der Berufe
  • Arbeitsmarktlage, Arbeitsmarktpolitik
  • Einkommensverhältnisse, Verdienstmöglichkeiten


Vorlesung 3, Folien 4, 5
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Berufswahl: Kongruenztheorien
Umso mehr die die Individuellen Fähigkeiten, Interessen, Werte, Ziele und Persönlichkeitseigenschaften mit den Beruflichen Anforderungen, Berfriedungspotenziale und Laufbahnanforderungen übereinstimmen, desto höher ist der spätere Berufserfolg und die Zufriedenheit im Beruf.

Individuum
  Fähigkeiten
  Interessen
  Persönlichkeitseigenschaften
  Werte
  Ziele

Beruf
  Anforderungen
  Befriedigungspotenziale
  Laufbahnanforderungen
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Erklären sie die Berufswahltheorie von Holland
  • Jedes Individuum weisst eine typische Persönlichkeitsstruktur auf
  • Unterteilt in 6 Typen (Interessen, Bedürfnisse, Werthaltungen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse)
  • Jede berufliche Umwelt weist ein typisches Muster aus Anforderungen und Befriedigungspotenzialen auf
  • Ziel: Übereinstimmung von Persönlichkeitsmuster und Umweltcharakteristiken
  • Hoher Grad der Übereinstimmung = beruflicher Erfolg, Arbeitszufriedenheit, Karrierechancen, berufliche Stabilität
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Interessentheorie von John Holland
R = praktisch-technisches Interesse
I = forschendes Interesse
A = künstlerisch-sprachliches Interesse
S = soziales Interesse
E = unternehmerisches Interesse
C = systematisierend-ordnendes Interesse

Personen werden beschrieben anhand der 3 dominanten Buchstaben. 3-letter-code.
Psychologe wäre z.b.: "S-I-A"

Wird ermittelt durch Faktorenanalyse.
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Empirische Bestätigung von Holland's Theorie
Überprüfung der Hexagon-Struktur
  • Ergebnis: Die Interessentypen sind hexagonal angeordnet
  • Allerdings: Die Anordnung ist nicht so restriktiv, d.h. die Abstände zwischen den einzelnen Interessen sind nicht unbedingt gleich.


Überprüfung von Prädiktoren der Zugehörigkeit zu akademischen/beruflichen Gruppen durch den Holland-Code der Person
  • Ergebnis: Holland-Code guter Prädiktor
  • Schlussfolgerung: Inhaltlich sinnvolle Konstrukte


Metaanalyse
  • Zusammenhang zwischen Kongruenz und beruflicher Zufriedenheit, Wohlbefinden und Bewertung der Arbeitsleistung durch Vorgesetzte bestätigt
  • Korrelation um R=.25
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Berufswahl als Entwicklungsprozess erklären (Super)
  • Gliederung nach Lebensalter und Entwicklungsaufgaben
  • Berufswahl als Stufen- oder Phasenprozess
  • Jede Phase ist mit bestimmten Entwicklungsschritten der Persönlichkeit und phasenspezifische Einflüssen der Umwelt verbunden
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Phasen der Laufbahnsentwicklungstheorie (Super)
Wachstum 4-13 Lebensjahr Entwicklung des Selbstkonzeptes durch Identifikation mit wichtigen Bezugspersonen
Exploration 14-24 Lebensjahr Erprobung verschiedener Rollen; Berufserkundung. Versuch das Selbstkonzept im beruflichen Bereich zu realisieren
Etablierung 25-44 Lebensjahr Versuch sich dauerhaft beruflich zu positionieren, Festlegung auf einen Beruf (Stabilisierung)
Erhaltung 25 - 64 Lebensjahr Versuch erreichte Position aufrechtzuerhalten
Abbau ab dem 65 Lebensjahr Abbau physischer und psychischer Kräfte, Ausscheiden aus dem Berufsleben, Entwicklung neuer Rollen
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Circumscription and Compromise Theory (Gottfredson)
  • Integration entwicklungs- und differenziellpsychologischer Forschungsansätze (Super's Berufswahlreife, Holland's RIASEC-Modell)
  • Berufswahl als Entwicklungsprozess:
  •   - Betonung früher Einflüsse auf die Berufswahl  - Prozesscharakter
  • Berufswahl als Entscheidungs- und Matchinprozess
  •   - Selbstkonzept - Berufsbilder > Attraktivität von Berufen  - Wahrnehmung von Berufszugangsmögl. > Annäherung    an Gruppe akzeptable Berufsalternativen
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Entwicklungsstufen beruflicher Orientierung (Gottfredson)
Orientierung an Macht und Grösse 3-5 Jahre Kindliche Berufsentwicklung konzentriert sich auf das, was Erwachsene tun
Orientierung an Geschlechterrollen 6-8 Jahre Kinder gruppieren Personen nach dem Geschlecht und ordnen Berufen Geschlechtesrollen-Stereotype zu
Orientierung an sozialer Bewertung 9-13 Jahre Meinung von Gleichaltrigen gewinnt an Bedeutung: Prestige der Berufe steht im Vordergrund.
Orientierung am Selbstkonzept ab 14 Jahren Jugendliche beginnen sich im Vergleich zu anderen zu bewerten und lernen eigene Fähigkeiten, Begabungen und Interessen einzuschätzen
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Phasen des Sozialisationsprozesses (Wanous)
1.Stufe: Konfrontation und Akzeptanz der organisationalen Realität
2.Stufe: Erreichen von Rollenklarheit
3.Stufe: Selbstverortung im organisationalen Kontext
4.Stufe: Erkennen von Anzeichen erfolgreicher Sozialisation
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1. Phase des Sozialisationsprozesses
Konfrontation und Akzeptanz der organisationalen Realität
  • Bestätigung/Wiederlegung der Erwartungen
  • Konflikte zwischen persönlichen Bedürfnissen und organisaitonalem Klima
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2. Phase des Sozialisationsprozesses
Erreichen von Rollenklarheit
  • Definition der eigenen interpersonalen Rollen bzgl. Kollegen und Vorgesetzten
  • Lernen, unter gegebener Struktur zu arbeiten
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3. Phase des Sozialisationsprozesses
Selbstverortung im organisationalen Kontext
  • Ausbildung von Commitment
  • Konfliktlösung bei der Arbeit
  • Etablierung eines veränderten Selbstbildes & Übernahme neuer Werte
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4. Phase des Sozialisationsprozesses
Erkennen von Anzeichen erfolgreicher Sozialisation
  • Hohe Zufriedenheit, intrinsische Motivation, Commitment
  • Gegenseitige Akzeptanz wird ausgedrückt
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Organisationale Sozialistation: Interventionsansätze
  • Einarbeitung neuer Mitarbeiter
  • Karriereentwicklungssysteme
  • Mentorenprogramme
  • Outplacement
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Definition Karriereentwicklungsprogramme
Karrieremanagement steht für Massnahmen, die Organisationen mehr oder weniger gezielt einleiten, um Karrieren zu fördern und zu unterstützen.

Bsp. Systeme die dafür sorgen das high-potentials erkannt werden und entsprechend gefördert werden.

  • Einarbeitungsprogramme
  • Traineeprogramme
  • Leistungsbeurteilungssysteme
  • Assessment Center zur Personalentwicklung
  • Coachingprogramme für Vorgesetzte
  • Nachfolgerplanungssysteme
  • Karrierepfadmodelle
  • Vorruhestandsregelungen
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Realistic Job Preview (RJP)
Mit dieser Methode werden potenzielle Mitarbeiter aufgeklärt darüber was die Organisation von ihnen erwartet (Überstunden, Stress, Kundeninteraktion etc.) und was die Organisation ihnen dafür bietet (Lohn, Arbeitsstunden, Flexibilität, Kultur etc.).

Dadurch unterzeichnen beide Seiten mit "offenen Karten" einen Arbeitsvertrag.
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Indikatoren gelungener organisationaler Sozialisation
Umso weiter unten in der Liste, desto höher ist die Sozialisation fortgeschritten.
Sicht des Unternehmens Sicht der Mitarbeitenden
Kenntnis der eigenen Stelle und der damit verbundenen Aufgaben Genaues Wissen darüber, was das Unternehmen erwartet
Ausgleich anfänglicher Defizite in Kenntnissen und Fähigkeiten Souveräne Bewältigung der Aufgaben
Motivierte Aufgabenerledigung Bedürfnisgerechte Aufgabengestaltung
Bereitschaft sich auf neue Anforderungen einzustellen Vereinbarkeit der Normen und Werte des Unternehmens mit dem eigenen Wertesystem
Loyalität und starke Bindung an das Unternehmen  
Internalisierung von Normen und Werten der Arbeitsgruppen und des Unternehmens (=Commitment)  
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ASA-Theorie These
Attraktion zu einer Organisation, Selektion durch die Organisation und Attrition führen dazu, dass bestimmte Arten von Personen in einer Organisation arbeiten.

Diese Personen bestimmen das Verhalten in der Organisation.

Wichtig sind die Ziele einer Organisation:
  • Personen fühlen sich zu einer Organisation hingezogen aufgrund der Ziele der Organisation
  • Die Ziele einer Organisation entstehen aus den Gründern der Organisation

>>> Die Persönlichkeit des Gründers determiniert die Struktur
       und Strategien einer Organisation (Bsp. Steve Jobbs; Apple)
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Definition "Eignung"
Mass der Übereinstimmung zwischen Anforderungen der Organisation und Leistungsvoraussetzungen des Bewerbers
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Klassifikation der Verfahren zur Personalauswahl
* Klassifikation nach dem erfassten Merkmal
   – z.B. kognitive vs. nicht-kognitive Verfahren

* Klassifikation nach Art der Durchführung
   – z.B. mündlich vs. schriftlich
   – z.B. PC vs. Paper-Pencil

* Klassifikation nach Grad der Standardisierung
   – z.B. strukturierte vs. unstrukturierte Interviews

* Klassifikation nach Art der beabsichtigten PA
   – externe vs. interne Personalauswahl

* Klassifikation nach Prognosekonzept
   - Biografieorientierte Verfahren
   - Eigenschaftsoreintierte Verfahren
   - Simulationsorientierte Verfahren
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Definition "Intelligenz"
  • Intelligenz ist die zusammengesetzte oder globale Fähigkeit des Individuums, zweckvoll zu handeln, vernünftig zu denken und sich mit seiner Umgebung wirkungsvoll auseinander zu setzen. (Wechsler, 1964)
  • Intelligenz ist, was ein Intelligenztest misst (Boring, 1923)
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Carroll's Drei-Schichten-Modell der Intelligenz
Vorlesung 4, Folie 12 ausdrucken und einkleben
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Berliner Intelligenzstruktur-Test (BIS)
Dieser Test misst die Allgemeine Intelligenz und unterteilt diese in:

Operative Fähigkeiten
  • Verarbeitungskapazitäten (K)
  • Einfallsreichtum (E)
  • Merkfähigkeit (M)
  • Bearbeitungsgeschwindigkeit (B)


Inhaltsgebundene Fähigkeiten
  • Sprachgebundenes Denken (V)
  • Zahlengebundenes Denken (N)
  • Figural-bildhaftes Denken (F)


Bild dazu in Vorlesung 4, Folie 13
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Weitere "Prominente" Intelligenztests
  • Intelligenz-Struktur-Test (IST-2000R)
  • Ravens Progressive Matrizen (APM)
  • Wonderlic Personnel Test (WPT)
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Tests zur senso-motorischen Leistung
  • Bsp. aus Vorlesung: "Drahtbiegeprobe"
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Messfehler bei Leistungsbeurteilung (Validität und Reliabilität)
Ebene der Messung des Prädiktos (Intelligenztest)
Messung der Beurteilung (Leistungsbeurteilung), anschliessend korrelation dazwischen finden und die Konstrukte miteinander vergleichen. Wie hängt z.B. Intelligenz mit Verkaufserfolg zusammen? Um auf diese Ebene zu kommen muss man Messfehler erkennen und anschliessend anpassen/mindern.

Minderungskorrektur:
Messfehler herausrechnen

Die Metanalyse versucht die grösse des Messfehlers zu berücksichtigen und die schwankungen der korrelation zu erklären durch die schwere der Messfehler gemindert oder beseitigt werden können.
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Validität und Varianzeneinschränkung
Es bewerben sich z.B. 100 Personen auf eine Stelle. Nach der Leistungsbeurteilung (Y-Achse "Kriterium"; X-Achse "Prädiktor") ergibt sich eine Korrelation von R=.50

Jetzt berechnet man die Korrelation für die Top 10 Bewerber nochmals neu und erhält eine Korrelation von R=.10
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Metaanalyse: Grundidee
1. Korrektur Messfehler
2. Korrektur Varianzeneinschränkung
3. Gewichtung Stichprobengrösse
= Effektschätzung


Bild dazu in Vorlesung 4, Folie 28
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Validität kognitiver Fähigkeiten
Prädiktor Val
allgemeine kognitive Fähigkeitstests .51
Arbeitsproben .54
"Integrity"-Tests .41
Gewissenhaftigkeitstests .31
Strukturiertes Einstellungsgespräch .51
Unstrukturiertes Einstellungsgespräch .38
Fachkenntnistests .48
Probezeit .44
Biografische Daten .35
Assessment Center .37
Interessen .10
Graphologie .02
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Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale
Fünf-Faktoren Modell (Big 5)
Faktoren Charakterisierung
Extraversion gesellig, gesprächig, grosszügig, bestimmt, dominant, impulsiv, aktiv
Neurotizismus Ängstlich, deprimiert, verlegen, emotional, leicht verärgert, besorgt, unsicher
Verträglichkeit Freundlich, höflich, flexibel, vertrauensvoll, kooperativ, tolerant, versöhnlich
Gewissenhaftigkeit Verlässlich, sorgfältig, verantwortungsbewusst, plan-voll, organisiert
Offenheit für Erfahrungen Einfallsreich, kultiviert, originell, vielseitig, intellektuell, aufgeschlossen
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Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)
Ziel: standardisierte Erfassung des Selbstbildes bzgl. berufsrelevanter Persönlichkeitsdimensionen

Einsatzbereiche:
  • Eignungsdiagnostik
  • Berufs- und Karriereplanung
  • Trainings- und Coachingmassnahmen


Zusätzlich stark verkürzter Fremdbeschreibungsbogen

Setzt sich zusammen aus:
  • Berufliche Orientierung
  • Arbeitsverhalten
  • Soziale Kompetenzen
  • Psychische Konstitution
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Was sind dieVor- und Nachteile oder Probleme bei Persönlichkeitstests?
Kognitive Fähigkeiten
  + hohe Validität
  + geringe Kosten
  - geringe Akzeptanz bei Testanden

Persönlichkeitseigenschaften
  + geringe Kosten
  -/+ mässige Validität
  - geringe Akzeptanz bei Testanden
  - Verfälschungsproblematik (bsp. soziale Erwünschtheit)
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Bewerbungsunterlagen aus der Sicht der Unternehmen
  • Grossteil der Unternehmen nutzen Bewerbungsunterlagen für Personalauswahl
  • Analyse der Bewerbungsunterlagen oder elektronische Prüfung der Bewerber angaben stellen i.d.R. den Beginn eines mehrstufigen Auswahlprozesses dar
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Bewerbungsunterlagen aus der Sicht der Bewerbenden
  • Riesige Anzahl von Ratgebern / Publikationen
  • Erster Kontakt zum Unternehmen
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Bewerbungsunterlagen
  • Mit Hilfe der Durchsicht der Bewerbungsunterlagen erfolgt eine "Datenreduktion"
  • >>> Erste Vorauswahl der Bewerbenden
  • "Screening out" = Negativselektion: Ausschluss ungeeigneter Bewerber
  • "Selecting in" = Positivselektion: Identifizieren geeigneter Bewerber
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Auf was muss man bei der Auswertung von Bewerbungsunterlagen achten?
  • Formale Aspekte
  • Anschreiben & Lebenslauf
  • Erforderliche Ausbildung
  • Erforderliche Spezialkenntnisse
  • Übereinstimmung von Lebenslauf und Belege
  • Plausibilität des Stellenwechsels
  • Schulnoten
  • Studienleistungen
  • Arbeitszeugnisse & Referenzen
  • Ergänzende anforderungsspezifische Aspekte
  • Offengebliebene Fragen werden für das Gespräch vorgemerkt
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Klinische Urteilsbildung
Qualitativ

Gesamtheitliche Urteilsbildung nach "Gefühl"
  • Individuelle Berücksichtigung v. Besonderheiten
  • Entscheidung nach Konsens
  • Entscheidungsprozesse nicht bewusst od. explizit


Probleme
  • Hoher Zeit- und Personalaufwand
  • Urteilsverzerrung durch individuelle Urteilsfehler und Gruppenprozesse
90
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Statistische Urteilsbildung
Quantitativ

Systematische Urteilsbildung nach festgelegten Regeln
  • Definierte Mindestleistungen
  • Berücksichtigt Ergebnisse angemessen und für alle TeilnehmerInnen gleich
  • Urteilsprozess transparent


Vorteile
  • Effizient, zeitsparend
  • Optimiert Vorhersage ohne Urteilsverzerrungen durch individuelle Urteilsfehler und Gruppenprozesse
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0
Bewerbungsunterlagen: Arbeitszeugnisse
  • Arbeitszeugnisse enthalten Wertungen des Verhaltens in früheren beruflichen Stellungen
  • Problematik: Zeugnissprache / keine Kenntnisse über Aussteller des Zeugnisses
  • Valide Schlüsse aus Arbeitszeugnissen erfordern, dass früherer und künftiger Arbeitgeber die gleiche "Sprache" sprechen (Geheimcodes jedoch verboten laut Gesetz)
  • "reference check": r= .26
92
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Vor- und Nachteile von Bewerbungsunterlagen
Vorteile
  + Ökonomische Vorauswahl
  + Basisinformationen für weitere Auswahlprozesse

Nachteile
  - Geringe Reliabilität und Nachvollziehbarkeit
  - Standardisierungsdefizit
>>> Schlussfolgerungen erfolgen meisst im Sinne einer klinischen
       Urteilsbildung
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Biografischer Fragebogen: Grundidee
  • Biografischer Fragebogen = Konsequente Standardisierung der Erhebung biografischer Daten
  • Ziel: Erhebung vergleichbarer Informationen
  • Biografische Items sind historisch und nehmen stets Bezug auf konkrete Ereignisse der Vergangenheit
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Biografischer Fragebogen: Typische Items
Sozusagen der "standard" Lebenslauf, den man beim Bewerben verschickt

  • Persönliche Angaben (Alter, verheitatet/ledig)
  • Sozialökonimischer/finanzieller Status (Wohneigentum, Schulden)
  • Allgemeine Hintergrundinformationen (Beruf, Militärdienst)
  • Persönliche Charakteristika/Einstellung (Arbeiten die bevorzugt werden)
  • Schulausbildung (Art der Schulausbildung, Abschlüsse)
  • Interessen (Hobbies, wichtigste Freizeitaktivitäten)
  • Berufserfahrung (Frühere Anstellungen)
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Biografischer Fragebogen: Empirischer Ansatz
  • Jedes Item wird als Einzeprädiktor des Kriteriums angesehen
  • z.B. per Kontrastgruppenmethode


>>> Untersuchung, ob zwei oder mehr zuvor festgelegte Gruppen,
       die Unterschiede im beruflichen Erfolg aufweisen, sich in der
       Beantwortung des Items systematisch unterscheiden
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Biografischer Fragebogen: Rationaler Ansatz
  • Versuch, bestimmte Konstrukte zu erfassen. z.B. "Kreativität" oder "Durchsetzungsfähigkeit"
  • deduktiv (Basis: AA) oder induktiv (psychometrische Strukturanalysen
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Biografischer Fragebogen: Typenbildender Ansatz
  • Clustering der Bewerber
  • Kaum verbreitet
98
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Biografischer Ansatz: Vorteile
Vorteile
  • Biografische Informationen sind leicht zugänglich
  • Forschung hat gezeigt, dass bisherige Arbeitsverhalten guter Prädiktor für zukünftiges Arbeitsverhalten ist
  • Validität r=.30 / r=.50
  • Auf spezifische Anwendungssituationen zugeschnitten
99
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Biografischer Fragebogen: Nachteile / Offene Fragen
Nachteile / Offene Fragen
  • Mangelnde Übertragbarkeit
  • Erfassung eines schmalen Spektrums der Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten einer Person


  • Interkulturelle Gültigkeit biografischer Fragebogen wenig erforscht
  • Ungenügende Forschung zum Thema Manipulation / Faking gewisser Items durch Kandidaten
100
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Kennzeichen unstrukturierter Interviews
  • Keine festgelegten Fragen
  • Unterschiedliche Fragen bei den Kandidaten
  • Unspezifische Verfahren für Auswertung
  • "Gesamtnote" anstelle einer Bewertung der einzelnen Fragen
101
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Verzerrungstendenzen bei Interviews
  • Haloeffekt
  • Beobachtungsdrift
  • Positionseffekt
  • Milde-/Strengeeffekt
  • Kontrast-/Ähnlichkeitsfehler
  • Tendenz zur Mitte
  • Einfluss von Kontextinformationen
102
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Interview: Massnahmen zur Qualitätssicherung
  • Beschränkung auf Aspekte, die nicht anderweitig zuverlässiger gesammelt werden können
  • Durchführung in standardisierter Form
  • empirische Prüfung von Einzelfragen
  • Verwendung geprüfter und verankerter Skalen
  • Bei geringem Standardisierungsgrad: Einsatz mehrerer Interviewer
  • Trennung von Information und Entscheidung
  • Vorbereitung der Interviewer durch ein verfahrenbezogenes Training
  • Anforderungsbezogene Gestaltung des Interviews
  • Standardisierung der Gewichtungs- und Entscheidungsprozedur
103
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0
Was ist ein "Interviewleitfaden"?
  • Enthält alle Fragen, Überleitungen und Zusammenfassungen
  • Informationen für den Beginn und den Gesprächsabschluss
  • Vorschriften zur Entscheidungsfindung
  • Leitfaden stellt Informationsgewinnung sicher
  • Leitfaden entlastet
104
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Interview: Wichtige Verfahrensvarianten
Innerhalt der Arbeits- und Organisationspsychologie:

Behavior Description Interview
   - Wie hat sich die Person in früheren Situationen verhalten?
   - Erfragen von Verhalten in "kritischen Situationen"

Situatives Interview
   - Menschen Verhalten sich entsprechend ihren Zielen und
     Absichten
   - Wie würde sich eine Person in einer zukünftigen Situation
     verhalten?

Multimodales Interview
   - Mehrfachabdeckung durch Anwendung versch. Methoden
   - Methoden: Konstruktansatz, Simulationsansatz, biografischer
     Ansatz
105
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Interview: Vor- und Nachteile
Vorteile
   + flexibel
   + potenziell valide
   + wird von den Bewerbern geschätzt

Nachteile
   - anfällig für Fehlereinflüsse
   - oftmals geringe Objektivität, Reliabilität und Validität

= Grosse Spannbreite! Es kommt sehr auf die Kompetenzen und
   Kenntnisse des Interviewers an!
106
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Definition Personalentwicklung
Gegenstand der PE ist das veränderbare menschliche Verhalten und Wissen.

  • Durch PE sollen nicht nur fachliche Kenntnisse und Fertigkeiten, sondern auch tätigkeitsübergreifende Fertigkeiten (z.B. soziale Fertigkeiten), motivationale Bereitschaft (z.B. Eigeninitiative) und Einstellungen (z.B. Organisational Commitment) gefördert werden
107
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Ziele der Personalentwicklung
  • Wissensvermittlung
  • Verhaltensmodifikation
  • Persönlichkeitsentwicklung
108
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Personalentwicklung: Begriffe
Fähigkeit Angeborene Disposition zur Bearbeitung von Aufgaben
Fertigkeit Das gesamte erworbene Können (Bsp. Auto fahren)
Talent Disposition für eine Fähigkeit
Wissen Implizit (innerlich), explizit (bewusst), deklarativ (Fakten) und prozedural (motorisch)
Kompetenz Auf Ziele ausgerichtete kognitive Eigenschaften
109
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0
Personalentwicklung: Formen
  • PE into-the-job
  • PE on-the-job
  • PE out-of-the-job
  • PE near-the-job
  • PE off-the-job
  • PE along-the-job
Tags:
Source: Vorlesung 7, Folie 19
110
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0
Personalentwicklung: Into-the-Job
Berufsausbildung
111
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0
Personalentwicklung: on-the-job
durch Kollegen
112
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Personalentwicklung: along-the-job
Karriereentwicklung
113
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0
Personalentwicklung: near-the-job
ausserhalb der Arbeitszeit
114
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0
Personalentwicklung: off-the-job
ausserhalb des UN
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0
Personalentwicklung: out-of-the-job
Freisetzung
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0
Personalentwicklung: Personenbezogen
  • z.B. Trainings
  • Fortbildungsmassnahmen
  • Coaching
  • Mentoring
117
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0
Personalentwicklung: Bedingungsbezogen
  • "arbeitsimmanent"
  • Gestaltung der Arbeitstätigkeit
  • z.B. TAG, Job Rotation, Job Enrichment
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0
Personalentwicklung: Psychologische Grundlagen
  • Entwicklungspsychologie
  • Persönlichkeitspsychologie
  • Sozialpsychologie
  • Pädagogische Psychologie
Tags:
Source: Vorlesung 7, Folie 22
119
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Personalentwicklung: Entwicklung der kognitiven Fähigkeiten über die Lebensspanne
Psychische Fertigkeiten mit altersbezogener Abnahme:
  • Sensorische Leistungen des Sehens und Hörens
  • Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung
  • Kapazität und Genauigkeit des Arbeitsgedächtnisses


Psychische Fähigkeiten mit alterbezogener Zunahme:
  • Schnelleres und besseres Urteilsvermögen
  • Handlungsbezogene Wahrnehmung von Situationen
  • Automatisierung von Urteils-/Handlungsprozessen
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Fähigkeit zur Selbststeuerung
  • Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit
Tags:
Source: Vorlesung 7, Folie 23, 33
120
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0
Personalentwicklung: Sozialpsychologische Themen
  • Team- und Gruppenprozesse
  • Gruppenleistung (Veränderung der Leistung; bsp. soziales faulenzen)
  • Gruppenstruktur und -normen
  • Sozialer Einfluss in Kleingruppen (Konformität, Gruppenpolarisierung)
  • Beziehungen zwischen Gruppen (Eigen- vs. Fremdgruppenwahrnehmung, Intergruppenkonflikte)
121
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Personalentwicklung: Wie kann soziales faulenzen minimiert werden?
  • ... wenn Aufgabe herausfordernd ist
  • ... wenn Aufgabe wichtig ist
  • ... wenn die Mitglieder glauben, dass ihre eigene Leistung festgestellt werden kann


Umgekehrter Effekt bei wichtigen Aufgaben: Social Striving
122
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Personalentwicklung: Besonderheiten des Erwachsenenlernens
  • Wichtige kognitive Kapazitäten nehmen ab: Arbeitsgedächtnis, fluide Intelligenz
  • Lerntempo verringert sich im Alter


Aber:
  • Erfahrungen nehmen zu!
  • bestehendes Wissen vergrössert sich (kristalline Intelligenz)!
Tags:
Source: Vorlesung 7, Folie 45
123
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0
Personalentwicklung: Konsequenzen für das Lernen mit/von Erwachsenen
  • Neue Lerninhalte müssen anschlussfähig sein
  • Integration bereits gemachter Erfahrungen
  • Erwachsenengerechter Unterricht muss teilnehmerorientiert sein (Stärken und Schwächen der Teilnehmer berücksichtigen)
  • Lernziele/Inhalt/Themen können von den Teilnehmern mitbestimmt werden
  • Methodenflexibilität (Jeder Mensch lernt anders, rücksicht auf Individuen nehmen)
Tags:
Source: Vorlesung 7, Folie 46
124
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0
Personalentwicklung: Wie gestaltet man ein effektives Training?
  • Lernsituation sollte der Realsituation ähnlich sein
  • Lernen allgemeiner Prinzipien und nicht spezifischer Inhalte
  • Hohe Stimulusvariablilität
  • Übungsbedingungen schaffen (bsp. Rollenspiele)
125
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0
Phasenmodell der Personalentwicklung
Modell aus Vorlesung 8, Folie 3 einkleben
Analyse
  • Ermittlung organisationaler Merkmale
  • Ermittlung tätigkeitsbezogener Merkmale
  • Ermittlung personaler Merkmale
Intervention
   Konzeption
      - instruktionaler
      - arbeitsstrukturaler
      Konzepte zur Gestaltung lernförderlicher Umgebungen
   Potentialförderung durch
      - Wissenserwerb
      - Verhaltensmodifikation
      - Persönlichkeitsentwicklung
Evaluation / Transfer
  • Formulierung von Evaluations- und Transferkriterien
  • Entwicklung von Evaluations- und Transfermodellen
126
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0
Personalentwicklung: Methoden zur Erfassung organisationaler Merkmale
  • Gespräche mit Auftraggebern
  • Interviews auf Managementebene
  • Prognose des PE Bedarfs durch Szenariotechniken
  • Mitarbeiterbefragungen
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Personalentwicklung: Methoden zur Erfassung tätigkeitsbezogener Merkmale
  • Arbeitsanalyse (Elemente und Struktur von Aufgaben)
  • Anforderungsanalyse (kognitive, motivationale und soziale Anforderungen)
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Personalentwicklung: Methoden zur Erfassung personaler Merkmale
  • Mitarbeitendengespräche und Beurteilungen
  • Selbst-Assessment
  • Potenzialanalysen (z.B. durch AC/DC)
129
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Personalentwicklung: Arbeitsplatzbezogenes Lernen
Arbeitsplatzbezogene kooperative Formen

  • Arbeitsplatzbezogenes Lernen setzt ausreichend Spielräume und Gelegenheiten für Lernaktivitäten am Arbeitsplatz voraus.
  • Dadurch soll der Lerntransfer optimal unterstützt werden


Beispiele:
   - Aufgabenorientierter Informationsaustausch (AI)
   - Experten/Novizen Gemeinschaft
130
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Personalentwicklung: Aufgabenorientierter Informationsaustausch (AI)
  • moderierter Wissens- und Informationsaustausch am Arbeitsplatz
  • Arbeitsabläufe in Fertigungssystemen analysieren, dokumentieren, verbessern


>>> Mitarbeitende erarbeiten Qualifizierungsgrundlagen für andere
>>> Eigene und die Wissensstrukturen der Kollegen werden
       verbessert
131
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0
Personalentwicklung: Experten-/Novizen-Gemeinschaft
  • Anwendungsbezogener Wissenserwerb während der Arbeit
  • Vermittlung von strategischem Wissen von Experten für die Bewältigung komplexer Aufgaben oder Problemsituationen
  • Zentral: Austausch zwischen Lernen und Experten, sowie der Lernenden untereinander
  • Ziel: Bewältigung komplexer Problemsituationen


Methodenelemente:
  • Kognitives Modellieren
  • Anleiten und Zurücknehmen
  • Hilfestellung geben


Verstärkende Mechanismen:
  • Artikulation/Verbalisierung
  • Reflexion
  • Exploration
132
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0
Personalentwicklung: Für was können Computer- und netzbasierte mediale Lernprogramme genutzt werden?
  • Trainingsprogramme
  • Tutorielle Systeme
  • Lernergesteuerte Systeme
  • Simulationsprogramme


Netzbasierte Methoden:
  • Online Teachings
  • Online Tutorials
  • Kooperative Lernszenarien in Netz
133
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0
Verhaltens- und persönlichkeitsorientierte Verfahren der PE
  • "Ansätze in problembezogenen authentischen Kontexten"
  • Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze
  • Simulationsansätze
  • Persönlichkeitszentrierte und erlebnisorientierte Ansätze
  • Aufgabenstrukturale Ansätze
134
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0
Ansätze in problembezogenen authentischen Kontexten: Behavior Modeling (Verhaltensmodifikation)
  • Grundlage des Behavior Modelling Ansatzes ist die Theorie des sozialen Lernens nach Bandura

Vorgehen Behavior Modeling:
1. Einführung in den Problembereich durch den Trainer
2. Entwicklung von Lernpunkten
3. Filmdarbietung des Verhaltensmodells
4. Gruppendiskussion über Effektivität es Verhaltensmodells
5. Üben durch Rollenspiele (inkl. Feedback)

Verhaltensweisen können über "Critical Incident Technique" (CIT) gewonnen werden.
135
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0
Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Mentoring/Coaching
  • Unterstützung bei der Bewältigung der Aufgabe
  • Hilfestellung bei der Persönlichkeitsentwicklung
  • Lernen am Modell
  • Hohe Anforderungen bzgl. fachlicher und moralischer Kompetenz an Mentor/Coach
136
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0
Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Vor- und Nachteile versch. Coaches
Coach ist Mitglied der Organisation Coach ist ein externer Berater
Dem Stab zugeordnet Direkter Vorgesetzter   
+ Insiderwissen + Insiderwissen - mangelndes Insiderwissen
- Gefahr der Indiskretion - Gefahr der Indiskretion + geringe Gefahr der Indiskretion
+ keine Rollenvermischung - Rollenvermischung + keine Rollenvermischung
+ Beraterausbildung (?) - keine Beraterausbildung + Beraterausbildung (?)
+ hauptberuflicher Coach - nebenberuflicher Coach + hauptberuflicher Coach (?)
+ Genügend Zeit - kaum Zeit + genügend Zeit
- Mangelnde Akzeptanz - beim Top-Management + Akzeptanz auch beim Top-Management (Berater steht ausserhalb der Hierarchie)
137
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0
Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Vergleich von Personen mit/ohne Mentoren
Personen mit Mentoren haben im Vergleich:
  • ... Weniger Rollenstress und -konflikte
  • ... Höhere Arbeitszufriedenheit
  • ... Höheres Einkommen
  • ... Schnellerer Aufstieg
138
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0
Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Simulationsansätze
  •    Durch eine Simulation wird ein Erfahrungsraum geschaffen, in dem Verhaltenserprobung und Verhaltensmodifikation stattfinden können.


Beispiele:
  •    One-to-One Interview Situationen / Rollenspiele*  Gruppendiskussionen*  Unternehmensbeispiele
139
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0
Ansätze in problembezogenen authentischen Kontexten: Teamentwicklungsmassnahmen
Natürliche organisatorische Einheiten werden aktiv in die Lösung von Sach- und Kommunikationsprobleme eingebunden

Beispielhafte Ziele:
  • Kommunikationsverbesserung
  • Erlernen von Arbeits- und Problemlösungstechniken
  • Verständnis für Gruppenprozesse
  • Konfliktklärung
140
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0
Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Gruppendynamische Ansätze
Gemeinsame Merkmale:
  • Konzentration auf eine ungelenkte Gruppeninteraktion
  • Betonung von Hier- und Jetzt-Aspekten der Situation
  • Nutzung von Gefühlen zu Analyse der Interaktionsbeziehungen und Vermittlung von Lernerfahrungen
  • Herstellung einer offenen und akzeptierenden Gesprächs- und Lernatmosphäre
  • Rückmeldungen über das eigene Verhalten zum Aufbau eines günstigen und differenzierten Selbstbildes
141
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0
Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Outdoor-Trainings
Typische Gruppenaufgaben:
  • Orientierungsaufgaben
  • Geschicklichkeits- und Konstruktionsübungen
  • Konditionsübungen
  • Stressübungen
142
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0
Aufgabenstrukturale Ansätze:
Grundgedanke
Die Gestaltung von Aufgaben und Arbeitsinhalten bieten Potenziale für die Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung
143
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Aufgabenstrukturale Ansätze:
Bedingungen
  • Problemhaltigkeit
  • Handlungsspielraum
  • Variabilität
  • Soziale Unterstützung
  • Qualifikatorischer Nutzwert


>>> Lehrveranstaltung zur Arbeitspsychologie
Tags:
Source: Vorlesung 8, Folie 36
144
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Definition "Lebenslanges Lernen"
Sämtliche Aktivitäten, die allen Interessierten die Möglichkeit bieten, im Im Laufe ihres Lebens ihr Wissen und ihre Kompetenzen zu erweitern
145
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Soziodemographische Fakten des Lebenslangen Lernens in der Schweiz
  • Personen mit tertiärem Abschluss bilden sich dreimal so häufig weiter wie Personen ohne
  • Frauen und Männer beteiligen sich gleich
  • Beteiligung der Ausländer geringer
  • Deutschschweizer bilden sich häufiger fort als ladine Schweizer
  • Erwerbstätige bilden sich doppelt so häufig fort wie Nicht-
  • Erwerbstätige
  • Angestellte grösserer Betriebe besuchen mehr berufliche Kurse
  • Vorgesetzte besuchen berufliche Kurse häufiger als andere Arbeitsnehmer
  • Höhere Lohngruppen bilder sich mehr fort als niedrige Lohngruppen
146
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Aufgabenbezogene Leistung
Kennzeichen Tätigkeiten, die zum formalen Gegenstand der Arbeit gehören; direkt ergebnisbezogen, jobspezifisch
Inhalt Durch Arbeitsanalyse / Stellenbeschreibung festgelegt
Ursachen Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrung
Tags:
Source: Vorlesung 9, Folie 7
147
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0
Umfeldbezogene Leistung
Kennzeichen Tätigkeiten, die über die formalen Arbeitsinhalte hinausgehen, indirekt ergebnisunterstützen, allgemeingültig

Inhalt
  • Bindung an Organisationsziele
  • Bereitschaft zu freiwilligem Einsatz über den formalen Arbeitsinhalt hinaus
  • Kooperation und Unterstützung anderer
  • Aufrechterhaltung guter Arbeitsbeziehungen
  • Einhaltung von Regeln der Organisation
  • Anstrengung und Ausdauer bei der Aufgaben- und Zielerfüllung
  • Repräsentation der Organisation nach aussen

Ursachen Persönlichkeit und Motivation
Tags:
Source: Vorlesung 9, Folie 7
148
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0
Kontraproduktives Verhalten
Umfasst sowohl die Schädigung anderer Organisationsmitglieder (z.B. Mobbing oder sexuelle Belästung) als auch die Schädigung der Organisation durch Diebstahl, Sabotage, Unfälle oder Störfälle
149
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Kontraproduktives Verhalten nach Gruys&Sackett (2003)
Elf Kategorien:
  • Diebstahl und verwandtes Verhalten
  • Zerstörung von Eigentum
  • Missbrauch von Informationen
  • Missbrauch von Zeit und Ressourcen
  • Gefährliches Verhalten (Unsafe Behavior)
  • Absentismus (Poor Attendance)
  • Arbeit mit schlechter Qualität (Poor Quality Work)
  • Alkohol- und Drogenkonsum
  • "Unangemessene Verbalhandlungen"
  • Unangemessene physische Handlungen
Tags:
Source: Vorlesung 9, Folie 9
150
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0
Häufigste Formen von kontraproduktivem Verhalten
  • Diebstahl: auch Missbrauch von Zeit und Ressourcen
  • Absentismus: vermeidbare Fehlzeiten
  • Sabotage: Intention, die Organisation zu schädigen


>>> Kontraproduktives Verhalten ist stark assoziiert mit Persön-
       lichkeitsfaktoren (A- und C-), aber situationale Bedingungen
       und Gefühle wie Ungerechtigkeit spielen auch eine Rolle
151
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0
Kriteriumsrelevanz
Ausmass, in dem das Kriterium Aspekte des Leistungskonstrukts erfasst
Tags:
Source: Vorlesung 9, Folie 14
152
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0
Kriteriumsdefizit
Teil der tatsächlichen Leistung, der mit dem Kriterium nicht erfasst wird
153
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0
Kriteriumskontamination
Teil des Kriteriums, der etwas anderes als das angestrebte Konstrukt erfasst
Tags:
Source: Vorlesung 9, Folie 14
154
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0
Leistungsbeurteilung:
Ergebniskriterien
+  Deutliche Repräsentation eigener Leistungsziele

+  Ziel-, nicht Weganalyse: Es gibt Verhaltensspielräume

+  Objektiv

+  Verknüpfung zu den Organisationszielen

-  defizient oder kontaminiert
155
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Leistungsbeurteilung:
Verhaltenskriterien
+  Informationsgehalt

+  Eignung für Feedback & Verhaltensänderung

-  Beobachterfehler: globale Eigenschaftsschätzung statt Verhalten
156
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0
Leistungsbeurteilung:
Eigenschaftskriterien
+  hoher Allgemeinheitsgrad für verschiedene Arbeitsplätze und
    Anforderungen

-  Urteilssubjektivität

-  Gefahr von Exzessivität

-  Wenig Informationen zu Feedback/Verhaltenssteuerung
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Funktionen der Leistungsbeurteilung nach Cleveland, Murphy und Williams
1. Unterstützung interpersonaler administrativer Entscheidungen z.B. Entgeltfindung, Beförderung
2. Unterstützung intrapersonaler persönlicher Entscheidungen z.b. Feedback, Verhaltenssteuerung, Stärken- und Schwächenanalyse für Personalentwicklung
3. Unterstützung des Personalmanagements z.B. Personalplanung, Planung des Personalenentwicklungbedarfs
4. Dokumentation z.B. Dokumentation personeller Entscheidungen gemäss rechlicher und tariflicher Anforderungen
158
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Zusammenhang der Personalpsychologischen Felder
Arbeits- und Anforderungsanalyse Eignungsdiagnostische Verfahren / Personalauswahl Massnahmen der Personalentwicklung Leistungsbeurteilung
Aufgaben z.B. fachliche Qualifikationen Wissensorientierte Verfahren Ergebniskriterien
Verhalten z.B. Arbeitsproben Verhaltensorientierte Verfahren Verhaltenskriterien
Eigenschaften Tests Persönlichkeitsentwicklung Eigenschaftskriterien
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Objektive Quellen der Beurteilung
  • Quantitative Kennzahlen
  • Kennzahlen der Arbeitsqualität
  • Objektive Leistungsdaten


Probleme:
   - Bei vielen Tätigkeiten schwer verfügbar
   - Geben keinen Aufschluss über Ursachen
160
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0
Subjektive Quellen der Beurteilung
  • Vorgesetzte (Abwärtsbeurteilungen)
  • Kollegen / Gleichgestellte (Seitwärtsbeurteilungen)
  • Mitarbeiter (Aufwärtsbeurteilung)
  • Selbst
  • Kunden
  • Vorgesetzte höherer Hierarchieebenen
161
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Fazit über Quellen der Beurteilung
  • Fremdbeurteilungen unterschiedlicher Quellen stimmen stärker überein als Fremd- und Selbstbeurteilungen
  • Vollständige Übereinstimmung würde aber auch Redundanz bedeuten


Vorteile:
  • Jede Quelle bringt eigene Perspektiven ein, die sich gegenseitig validieren und ergänzen können
  • Je nach Ziel der Beurteilung sind die Quellen unterschiedlich nützlich
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360°-Feedback als Quelle der Beurteilung
Führungskraft
- objektive Daten
- Selbstbeurteilung

Erstellt eine Beurteilung anhand von Feedback durch:
Kunden
- Arbeitsergebnisse
- Verhalten im Umgang
Mitarbeiter
- Führungsverhalten
Kollegen
- Verhalten (Kooperation, Planung etc.)
Vorgesetzter
- Arbeitsergebnisse
- Führungsverhalten
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0
Merkmale des 360°-Feedbacks
  • Systematische Integration aller verwertbaren Quellen
  • Existenz standardisierter Beurteilungsinstrumente


Erwartung:
  • Erhöhung der Objektivität
  • Sozialer Vergleich unterstützt Einsicht des Beurteilten zur Verhaltensänderung
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Urteilsqualität von Leistungsbeurteilungen:
Urteilstendenzen
  • Mittelwertseffekte
  • Streuungseffekte
  • Korrelationstendenz
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Beurteilungsverfahren: Einstufungsverfahren
In der Praxis stark verbeitet

Richtwerte:
  • Anzahl der Merkmalsdimensionen liegt bei 5-8
  • Psychometrisches Optimum liegt bei der Anzahl der Skalenstufen im Bereich 5-7, max. 9 Punkten


Wird unterteilt in:
  • verhaltensverankerte Einstufungskala
  • verhaltensbeobachtungsskala
166
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0
Beurteilungsverfahren: Rangordnungsverfahren
Bei Rangordnungsverfahren werden Mitglieder einer Gruppe miteinander direkt verglichen. Das Ausmass der Leistungsunterschiede wird nicht erfasst.

Bsp. es werden Ränge verteilt (1. Platz, 2. Platz, 3. Platz etc.) aber nicht wie hoch oder niedrig der Leistungsunterschied ist (A war 10 sekunden schneller als B)
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Beurteilungsverfahren: Auswahl- und Kennzeichnungsverfahren
  • Verlangen die Zustimmung oder Ablehnung bestimmter Aussagen
  • Wertigkeit wurde zuvor bestimmt und ist den Beurteilern selbst unbekannt


Ja/Nein Skala und jede Antwort hat eine Gewichtung (Bsp. 8 Punkte / 5 Punkte), die dem Beurteiler vorher nicht bekannt ist.

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Beurteilungsverfahren: Zielerreichungsgraden orientierte Verfahren
  • Geht über die Leistungsbeurteilung im engen Sinn hinaus (-> Motivationsverfahren / Management Ansatz)
  • Management by Objectives: Ziele werden von den Unternehmenszielen abgeleitet und in einem mehrstufigen Prozess bis auf die Ebene des individuellen Mitarbeiters heruntergebrochen
  • Bei zielorientierten Verfahren wird der Erreichungsgrad zuvor vereinbarter Ziele beurteilt
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Urteilsqualität von Leistungsbeurteilungen
"Praktische" bzw. "weiche" Qualitätsmassstäbe sind für die Praxis der Leistungsbeurteilung oft wichtiger als tech. Gütekriterien:

Nutzenschätzungen:
Rechnen psychometrische Kennwerte in betriebswirtschaftliche Renditeerwartungen um

Praktikabilität:
Beziehen sich auf die Verständlichkeit oder Einfachheit der Handhabung von Beurteilungssystemen oder auf den erforderlichen Trainingsaufwand

Akzeptabilität:
Ausmass, in dem Prozess und Ergebnis der Beurteilung als gerecht und realistisch empfunden werden.
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Hauptfunktionen von Mitarbeitergesprächen
  • Austausch von Sachinformationen
  • Beziehungserklärung und -entwicklung
  • Förderung
  • Feedback und Zielsetzung
  • Leistungs- und Potenzialbeurteilung


-> Basis: standardisierte Leistungsbeurteilung
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Wie erhöht man die Effektivität von Beurteilern?
Beurteiler selber trainieren!:
  • Verhaltensbeobachtungstraining
  • Bezugsrahmentraining
  • Gesprächstraining
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Wie erhöht man die Akzeptanz von Beurteilern?
  • Kurze Beurteilungsintervalle
  • Hohe Sach- und Gesprächsführungskompetenz der Beurteiler
  • Gelegenheit für die Beurteilten, Einwände zu äussern
  • Relevanz der Beurteilungsdimensionen
  • Partizipation der Betroffenen
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Evaluationsebenen für Trainingseffekte nach Kirkpatrick
Trainingsbewertung >>reaction<<
Lernen >>learning<<
Verhalten >>behavior<<
Organisationale Effekte >>results<<
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Modell zu Transferprozessen
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Massnahmen zur Transfersicherung
Damit ein Transfer gesichert ist, sollten folgende Einflüsse gegeben sein:

Transfer
  • Gestaltung der Lernumgebung
  • Anleitung des Transfers
  • Soziale Einbettung
  • Einbindung des Arbeitsumfeldes
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Wie kann die Erfolgsquote einer ökonomischen Nutzenanalyse gesteigert werden?
  • Höherer Validität der eingesetzten Verfahren
  • Strengere Selektionsquote
  • Höhere Grundquote
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Author: Mugumaster
Main topic: Psychologie
Topic: Einführung in die Personalpsychologie
School / Univ.: FHNW
City: olten (schweiz)
Published: 17.06.2012
Tags: Benedikt Hell, 2012, APS, FHNW, Personalpsychologie
 
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