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All main topics / Unternehmensführung / Unternehmensführung

Unternehmensführung (80 Cards)

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Welche 6 Elemente tragen zur erfolgreichen Strategierealisierung bei?
- Ziele
- Aktionspläne
- Ressourcen
- Fähigkeiten
- Informationen
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Welche beiden Zielinhalte bestehen? Nennen Sie jeweils 5 Beispiele!
  • Finanzielle Ziele
  • - Ergebnis-Kennzahlen (Gewinn)- Kapitalrendite-Kennzahlen (ROI)- Cash Flow Kennzahlen- Umsatzrendite-Kennzahlen (ROS)- Wertorientierte Kennzahlen

  • Strategische Ziele
  • - Den Marktanteil des Unternehmens erhöhen- Niedrigere Gesamtkosten als die Wettbewerber erreichen- Technologische Überlegenheit erreichen- Auf internationalen Märkten Präsenz aufbauen- Wettbewerber in Bezug auf Qualität oder Kundenzufriedenheit übertreffen





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Beschreiben Sie dass 7S Modell
-Skills
-Staff (Welche Art von Menschen brauch ich)
-Strategie
-Style (Führungsstil)
-System (Datensysteme)
-Struktur-(Aufbau-und Ablauforganisation)
- Shared Values (Gemeinsame Werte)
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Beschreiben Sie die Kriterien eines guten Ziels (SMART)
S: spezifisch
M: messbar
A: ambitioniert
R: realistisch
T: terminiert
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Wie bekomme ich meine Unternehmensziele in die Organisation hinein? Nennen Sie 6 Varianten!
  • Gemeinsames Verständnis über das Ziel und die Strategie schaffen
  • Gemeinsames Verständnis über Messgrößen und KPIs schaffen
  • Wie sieht der Zielweitergabeprozess in die Organisation aus
  • (top-down/bottom-up/etc.)?
  • Bis zu welcher hierarchischen Ebene wird das definierte System umgesetzt?
  • Priorisierung/Gewichtung der Ziele?
  • Elastische vs. starre Ziele?
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Nennen Sie die 5 Kriterien zur Auswahl geeigneter Kennzahlen/Messgrößen/KPI´s
  • Geben sie die tatsächliche Leistung unverzerrt wieder?
  • Beeinflussen sie dieVerhaltensweisen nicht negativ?
  • Sind sie quantifizierbar, wiederholbar und zuverlässig?
  • Sind sie auf monatlicher/vierteljährlicher Basis aktualisierbar?
  • Bilden sie strategische Ziele adäquat ab?
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Beschreiben Sie den Zielweitergabeprozess "Retrograd" (Topdown) und seine Nachteile
Beschreibung:

  • Top Management trifft Grundsatzentscheidung
  • Diese werden nach unten schrittweise konkretisiert
  • Jeder Teilplan ist verpflichtet für die nächste untergeordnete Ebene


Nachteile:

  • Top-Management trifft problemferne Lösungen
  • Nur begrenzt motivierend für Mitarbeiter
  • Gefahr starker Zentralisierung
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Beschreiben Sie den Zielweitergabeprozess "Progressive Planung"(Bottomup) und seine Nachteile
Beschreibung:

  • Untere Hierarchieebenen treffen definitive Entscheidungen für ihren Bereich
  • Die höhere Führungsebene ist für das Zusammenfassen der Teilpläne und das Weiterleiten zuständig



Nachteile:

  • Mangelnde Konzeptualisierung des Gesamtplans
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Beschreiben Sie den Zielweitergabeprozess "Gesamtstrom/Gegenstromverfahren" und seine Nachteile
Beschreibung:

  • Kombination aus retrograd und progressiv
  • Top-Management legt Ausgangsziele fest und gibt diese top-down in die Organisation
  • Anschließend erfolgt in einem Bottom-up-Prozess die schrittweise Planung konkreter Maßnahmen
  • Der Rücklauf leitet die Bestätigung oder Korrektur der Planvorgaben noch oben weiter
  • Das Top-Management versucht gemeinsame Lösung zu definieren, hat allerdings Letztentscheidungs-Verantwortung


Nachteile:

  • Hoher Zeitaufwand
  • u. U. Frustration der unteren Ebenen, falls Vorschläge nicht aufgenommen bzw. stark verändert sind
  • Gefahr von Scheinbeteiligung
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Beschreiben Sie die "Vision" innerhalb der Zielhierarchie im Strategischen Management
- Vorstellung von der zukünftigen Rolle des Unternehmens (bewusst vage, abstrakt)
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Beschreiben Sie die "Unternehmensziele" innerhalb der Zielhierarchie im Strategischen Management
- Gültig für das ganze Unternehmen
- Beipsiele:

  • Unabhängigkeit als Familienunternehmen sichern
  • Shareholder Value steigern
  • Marktanteil steigern
  • ROI steigern

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Beschreiben Sie die "Geschäftsbereichsziele" innerhalb der Zielhierarchie im Strategischen Management
- I. d. R. sind Unternehmen in mehrere Geschäftsbereiche (GB) gegliedert -> Ziele für die einzelnen GB
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Beschreiben Sie die "Funktionsbereiche" innerhalb der Zielhierarchie im Strategischen Management
- z.B. Kostenziele für Fertigungsbereich oder Kapitalbindungsregeln für Lagerhaltung
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Was ist die Balanced Score Card?
Ein in den USA entwickeltes Managementsystem zur Steuerung von Unternehmen(sbereichen) zur Umsetzung von Strategien in das Tagesgeschäft

Für einzelne Perspektiven werden aus Unternehmensstrategie die wichtigsten strategischen Ziele abgeleitet
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Welche Perspektiven bestehen innerhalb der BSC?
- Finanz-Perspektive
- Kunden/Markt-Perspektive
- Interne Geschäftsprozess-Perspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive/Mitarbeiter
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Beschreiben Sie das Vorgehen beim Aufbau einer BSC
1. Vision und Strategie klären (Wo wollen wir hin?)
2. Strategische Ziele festlegen und verknüpfen (Was genau ist die Zielsetzung?)
3. Messgrößen bestimmen (Was nicht messbar ist kann man nicht steuern)
4. Zielwerte abstimmen (Nur was gemessen wird wird auch getan)
5. Maßnahmen selektieren (Vom strategischen Ziel zur konkreten Maßnahmen)
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Welche Ziele gehören auf eine BSC?
Ziele, die sowohl Wettbewerbsrelevanz als auch strategische Handlungsnotwendigkeit besitzen
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Warum werden in der BSC Ursache-Wirkungsketten erarbeitet?
  • bei Kennzahlen werden zu wenig Zusammenhänge betrachtet
  • Ursache-Wirkungsketten zeigen Abhängigkeiten zwischen strategischen Zielen
  • verdeutlichen gegenseitige Effekte bei Zielerreichung
  • fördern gemeinsames Verständnis von Strategie
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SWOT Analyse- Erläutern Sie die Begriffe: "Wirkliche Stärken", "Wirkliche Schwächen", "Bedeutsame Chancen" & "Bedeutsame Gefahren"
  • Wirkliche Stärken: Verhelfen dem Unternehmen zu einer starken Wettbewerbsposition 
  • Wirkliche Schwächen: Behindern das Unternehmen, Wettbewerbsvorteile zu erringen
  • Bedeutsame Chancen: Können vom Unternehmen genutzt werden, da sie gut zu den Ressourcen passen
  • Bedeutsame Gefahren: Hierfür ist das Unternehmen nicht gut  ausgestattet und  muss sich damit befassen
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Wie kann ein Unternehmen nachhaltigkeitsorientiert agieren?
  • Wertorientierte Kennzahlen zur langfristigen Performanceorientierung
  • Zukunftsfähigkeit sichern (Gewährleistung Risikobalance, Kundenzufriedenheitsindex, Fortschritte bei Diversity...)
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Welche 5 Umweltfaktoren spielen beim PESTLE Modell in Verbindung mit der strategischen Führung eines Unternehmens eine Rolle?
  • Ökonomische Umweltfaktoren (Wirtschaftliche Entwicklung/BIP/Steuern)
  • Technologische Umweltfaktoren (Erfindungen in der Wissenschaft/Technische Entwicklungen/Produktinnovationen)
  • Soziokulturelle Umweltfaktoren (Werte&Einstellungen/Religion/Bildung)
  • Politisch-rechtliche Umweltfaktoren (Gesetzgebung/Internationale Abkommen/Zölle)
  • Ökologische Umweltfaktoren (Verfügbarkeit von Rohstoffen/Schadstoffemissionen/Ökobewusstsein)
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Quantitative Marktanalyse: Wie definiert sich die Abgrenzung des relevanten Marktes (Marktsegmentierung)?
Marktsegmentierung ist die Aufteilung des Gesamtmarktes in Kundengruppen
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Quantitative Marktanalyse: Was sind Kunden- und Marktsegmente? Nennen Sie die relevanten Kriterien
Kunden- und Marktsegmente sind Gruppen, die sich bezüglich bestimmter Kriterien ähneln

  • Produktmerkmale: Funktion, Technologie
  • Unterschiede zwischen den Abnehmern: Industrie, Handel, öffentliche Hand,Privatkunden
  • Regionen: Länder, Erdteile, politische Einheiten
  • Absatzkanal: Bevorzugter Vertriebskanal (Händler, Direktvertrieb, E-commerce)
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Quantitative Marktanalyse: Branchenstrukturanalyse- Bestimmen Sie die 6 Bestimmungsfaktoren der Branchenattraktivität (Porter)
  • Bedrohung durch neue Anbieter (Markteintrittsbarrieren; Vergeltungspotenzial)
  • Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern (Marktsättigung; Austrittsbarrieren)
  • Verhandlungsstärke der Abnehmer
  • Verhandlungsstärke der Lieferanten
  • Bedrohung durch Ersatzprodukte (Produkte anderer Märkte, die grundsätzlich dieselbe Funktion wie das eigene Produkt haben)
  • Staat
  • (Marktregulierung: Strom, Telekommunikation)
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Quantitative Marktanalyse: Was sind Branchenmerkmale, die die Attraktivität des Marktes bestimmen?
  • Branchenrentabilität
  • Überkapazität, Kapazitätsengpässe
  • Standardisierte vs. differenzierte Produkte
  • Rasche technische Veränderungen
  • Economies of Scale
  • Kurze Produktlebenszyklen
  • Kapitalbedarf
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Quantitative Marktanalyse: Nennen Sie Eintrittsbarrieren in Verbindung mit potentiellen Neuanbietern
  • Patente
  • Kapitalbedarf
  • Gesetzliche Auflagen
  • Mangelnder Zugang zu Know How
  • Betriebsgrößenersparnisse
  • Umstellungskosten der Abnehmer
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Quantitative Marktanalyse: Welche Kriterien entscheiden über die Verhandlungsstärke der Abnehmer als Wettbewerbskraft?
  • Konzentrationsgrad der Abnehmergruppe (z.B. nur einen oder zwei große Abnehmer)
  • Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer (Preissensibilität, Anteil am gesamten Einkaufsbudget)
  • Standardisierungsgrad (Bei hoch standardisierten Produkten kann der Abnehmer sicher sein, alternative Lieferanten zu finden)
  • Informationsstand des Abnehmers über die Situation der Anbieter (Informationsstand des Abnehmers über Nachfragevolumen)
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Quantitative Marktanalyse: Welche Kriterien entscheiden über die Verhandlungsstärke der Lieferanten als Wettbewerbskraft?
  • Es liegt eine große Verhandlungsmacht vor, wenn eine große Anzahl kleiner Abnehmer einer geringen Anzahl von Lieferanten gegenübersteht
  • Bedeutung des Produktes für die Qualität des Abnehmerproduktes
  • Wenig vergleichbare Produkte

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Quantitative Marktanalyse: Definieren Sie Substitutionsprodukte und die Kreuzpreiselastizität.
Nennen Sie ein Beispiel
- Produkte anderer Märkte/mit anderem technischen Prinzipien, die grundsätzlich aber dieselbe Funktion wie das eigene Produkt haben

- Kreuzpreiselastizität: Sie ist bei Substitutionsprodukten immer positiv- Wird der Preis bei Gut „A“ angehoben,
so vergrößert sich die Nachfrage nach dem Substitutionsprodukt „B“

- Heizöl - Erdgas;
Auto - Bahn;
Butter - Margarine;
Brillen - Kontaktlinsen
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Quantitative Marktanalyse: Was führt zu einer Rivalität unter Konkurrenten?
- Marktsättigung
- Erschöpfung des Marktwachstums
- Austrittsbarrieren (Sozialpläne, Abbruchkosten, rechtliche Verpflichtungen)
- Bedeutung von Marken
- Kapazitätsauslastung
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Qualitative Marktanalyse: Nennen Sie kaufentscheidend Faktoren und ihre Beispiele
  • Produkt: Konstruktion, Preis, Werkstoff
  • Sortiment: Sortimentsbreite, Systemanbieter
  • Service: Schnelligkeit, Beratungsqualität, Garantie, Musterfertigung, Testmöglichkeiten
  • Distribution: Lagernetz, Lieferschnelligkeit, Liefertreue
  • Anbieter: Internationale Präsenz, Referenzen, Image, F&E-Aktivitäten, eigene Technologie
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Konkurrenzanalyse- Nennen Sie den Untersuchungsgegenstand und wichtige Untersuchungskriteren/Kennzahalen
Gegenwärtige & Potentielle Konkurrenten werden untersucht

  • Umsatz
  • Profitabilität (-sentwicklung)
  • Cash-Flow
  • Beschäftigtenzahl
  • Kapazität
  • Investitionen
  • Produktprogramm
  • Qualität, Preisposition
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Was wird bei der Determinantenanalyse strategischer Schritte von Konkurrenten betrachtet?
  • Ziele für die Zukunft
  • Annahmen über sich selbst und die Branche
  • Gegenwärtige Strategie
  • Fähigkeiten, Stärken/Schwächen
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Was wird beim Zukünftigen Handlungsprofil von Konkurrenten betrachtet?
  • Wahrscheinliche strategische Bewegung in der Zukunft
  • Verwundbarkeit des Konkurrenten
  • Vergeltungsverhalten des Konkurrenten im Falle einer Maßnahme
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Nennen Sie die beiden Prognoseverfahren und beschreiben Sie diese
Quantitative Prognoseverfahren

- mathematisch-statistische Ergebnisse (Erkennen von Gesetzmäßigkeiten)
- z.B: Gap-Analyse (Trendexploration) oder Produktlebenszyklusanalyse


Qualitative Prognoseverfahren

- für Umweltentwicklungen/-faktoren, für die nicht genügend Vergangenheitswerte vorliegen
- z.B: Szenariotechnik, Relevanzbaum, Repräsentativbefragung, Expertenbefragung




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Beschreiben Sie die GAP Analyse
- Zielgröße/Soll-Größe = gewünschte anzustrebende Entwicklung (z.B. Gewinn)
- Zielerreichungsgrade im Zeitablauf/Ist-Größe = über Trendexploration werden die Ergebnisse abgeschätzt, die sich ergeben, wenn keine zusätzlichen Unternehmensaktivitäten initiiert werden
- Als Differenz ergibt sich die strategische Lücke (Gap)
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Bewerten Sie die GAP Analyse
- Gap-Analyse zwingt Zielvorstellungen zu artikulieren und quantifizieren
- Gap-Analyse verführt zur Überlegungen nur innerhalb der bestehenden Geschäftsfelder
- Messprobleme (weitgehende Ausschaltung nicht quantifizierbarer Größen)
- Vergangene Entwicklungen setzen sich nicht immer in Zukunft fort
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Beschreiben Sie die Qualitative Prognosetechnik "Szenariotechnik" / Mit welchen Fragen und Aussagen beschäftigt sich diese?
Ausgehend von der Gegenwart werden Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen (können), in die Zukunft projiziert

  • Mit was können wir mit Sicherheit rechnen?
  • Was trifft mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu?
  • Was ist relativ unwahrscheinlich aber denkbar?
  • Formulierung von Entwicklungstendenzen in der Umwelt
  • Erstellung alternativer Szenarien

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Nennen Sie (3 von 5) Vorteile der Szenariotechnik
  • Denken in Vernetzungen wird verstärkt: Das Unternehmen ist in einem gegenseitig sich beeinflussenden Netz von Einflussfaktoren eingebettet
  • Der Blick wird breit – es geht nicht um die Suche nach dem einen, richtigen, wahrscheinlichsten Zukunftsbild
  • Ein Schlüsselfaktor hat mehrere denkbare Entwicklungsrichtungen in der Zukunft, es existiert nicht nur ein mögliches Zukunftsszenario
  • Entscheidungsträger erarbeiten sich gemeinsame Zukunftsoptionen und Strategien auf „Vorrat“, um bei in Kraft treten eines Szenarios, schneller als die Konkurrenz agieren zu können
  • Die Szenarien generieren eine Schablone/ein Indikatorensystem, welche die relevanten Faktoren aufzeigt
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Was umfasst der Prozess der Unternehmensanalyse?
Der Prozess der Unternehmensanalyse umfasst die Ermittlung, den Vergleich und die Bewertung von Stärken und Schwächen sowie die Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils.
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Von wem und in welcher Form werden die qualitativen Daten, bei der Unternehmensanalyse, zur Verfügung gestellt?
Die quantitativen Daten stellt das Rechnungswesen in Form von Kennzahlen zur Verfügung (rein vergangenheitsorientiert).
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Welche Ansätze gibt es bei der Unternehmensanalyse bei der Ermittlung der Stärken und Schwächen?
Klassische Ansätze, Wertorientierte Ansätze, Ressourcen- und Kompetenzorientierte Ansätze
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Welche Aspekte gibt es beim den Klassischen Ansätze in der Unternehmensanalyse bei der Ermittlung der Stärken und Schwächen?
Analyse anhand der historischen Entwicklung, Analyse anhand der Funktionsbereiche, Analyse anhand des Produktprogramms.
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Erläutere die Analyse anhand der historischen Entwicklung in der Unternehmensanalyse.
Ist-Situation der Unternehmung wird mit der historischen Entwicklung verglichen.
Nachteil: Gefahr des Vergleichs vom Schlechtem mit noch Schlechterem. Reine interne, vergangenheitsorientierte Betrachtungsweise
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Erläutere die Analyse anhand der Funktionsbereiche in der Unternehmensanalyse.
Befähigung innerhalb wichtiger Funktionsbereiche wird anhand von Kriterienkatalogen erfasst und bewertet. Stärke wird anhand der zu Verfügung stehenden Ressourcen bewertet.
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Erläutere die Analyse anhand des Produktprogramms in der Unternehmensanalyse.
Produktlebenszyklus-Konzept: Grundlagen für den Erfolg verändern sich im Zeitverlauf der Marktentwicklung. Das Produktlebenszyklus-Konzept liefert Hilfestellungen für Programmpolitik sowie Anforderungen an Funktionsbereiche
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Erläutere die 5 Phasen des Produktlebenszyklus und die daraus resultierenden Erkenntnisse für anderen Bereiche.
5 Phasen beziehen sich auf die Zeit der Verwertung eines Produkts am Markt.
(Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Erneutes Wachstum/Schrumpfung,Degeneration/Ausscheiden aus dem Markt)
Dauer einer Phase hängt von den spezifischen Produkt-Markt-Gegebenheiten ab
Hilfestellung auch für die Analyse der Sortimentszusammenstellung
Ableitung phasenspezifischer Funktionalstrategie
Formulierung phasenspezifischer Marketingstrategie
Klassifizierung des Umsatzes in Abhängigkeit der Lebenszyklusphase
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Welche Aspekte gibt es bei Wertorientierten Ansätzen in der Unternehmensanalyse bei der Ermittlung der Stärken und Schwächen?
Auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen wird das Unternehmen als Wertkette begriffen. Ziel ist es die Quelle von Wettbewerbsvorteilen (Kosten-/Differenzierungsvorteile) im Unternehmen sichtbar zu machen.
Analyse von Kostenschwerpunkten.
Analyse von Differenzierungsschwerpunkten (Kundenwertanalyse, Analyse Differenzierungsquellen in Wertekette, Ermittlung Differenzierungskosten, Formulierung Differenzierungsstrategie)
Wettbewerbsvorteile entstehen in den einzelnen wertschöpfungsbezogenen Aktivitäten.
Jede Aktivität kann einen Beitrag zur Kosten- bzw. Differenzierung leisten.
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Worauf sind Wettbewerbsvorteile zurückzuführen und womit können sie begründet werden?
Sind auf Stärken in strategisch relevanten Tätigkeiten zurückzuführen. Können durch einen Kostenvorsprung oder Differenzierungsvorteil bei den einzelnen Stufen der Wertkette begründet werden
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Was ist Wertschöpfung und aus was besteht sie?
Differenz zwischen Preis und der Summe von Vorleistungen anderer, welche zum eigenen Produktionsprozess nötig sind.
Besteht aus Unterstützenden Aktivitäten, sprich Versorgungsleistungen, und Primären Aktivitäten, sprich unmittelbare mit Herstellung und Vertrieb eines Produktes verbunden.
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Was sind Merkmale von Ressourcen damit diese Basis strategischer Wettbewerbsvorteile sind?
Einmaligkeit, Eingeschränkt Imitierbar, Fehlende Substituierbarkeit, Wert/Generierung eines Kundennutzens
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Welche Aspekte gibt es bei der Unternehmensanalyse beim Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen?
Wettbewerbsvergleich(UN-UN), Branchenübergreifender Vergleich(UN-Branche) Benchmarking, Kundenorientierter Vergleich (UN- kaufentscheidende Kundenanforderungen)
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Was sind die Funktionen des Benchmarkings?
Unterschiede zu anderen Unternehmen offenlegen, Ursachen für Unterschiede aufzeigen, Verbesserungsmöglichkeiten erarbeiten.
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Was sind die Aspekte des Kundenorientierten Vergleichs?
Die für Verkauf entscheidenden Ressourcen identifizieren anhand vom Kunden subjektiv wahrgenommener Merkmale. Durch Kundenbefragung kaufentscheidende Faktoren auswählen und dann eigene Position mir stärkstem Konkurrenten einstufen.
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Was ist das Ziel bei der Unternehmensanalyse bei der Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils?
Aufzeigen relativer Wettbewerbsvorteile.
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Was sind wesentliche Aspekte der Blue Ocean Strategy?
Anwendung der Wertkette und des kundenorientierten Vergleichs.
Eliminieren (Welche Faktoren welche in Brachen unentbehrlich sollen wegfallen?)
Reduzieren (Welche Faktoren sollen deutlich unter Branchennorm gesenkt?)
Anheben (Welche Faktoren deutlich über Branchennorm gehoben?)
Kreieren (Welche Faktoren sollen neu entwickelt werden?)
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Was ist eine Wertkette?
Zeigt wie ein Unternehmen sein Angebot für die Kunden gestaltet.
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Was ist ein Kundenorientiertet Vergleich?
Schaffen eines neuen Marktrausm durch tiegreifendes Verständnis der Gründe weshalb Kunden sich für bestimmtes Produkt entscheiden. Aufdecken von Gemeinsamkeiten bei Käufergruppen um diesen zusätzlichen Nutzen anzubieten und dadurch neuen Markt zu generieren.
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Was ist BMC?
Business Modell Canvas.
Systematisches und einfaches Strukturierungsmodell um neues Geschäftsmodell zu entwickeln oder ein bestehendes Geschäftsmodell zu analysieren, zu verändern und zu verbessern.
Strukturierungsmodell enthält alle wesentlichen Elemente eines erfolgreichen Geschäftsmodells.
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Was sind die 9 Elemente des BMC?
Customer Segments – Zielgruppe oder Marktsegment welche hohen Nutzen durch Produkt hat
Value Propositions – Lösen von bestimmten Problemen oder befriedigen eines Bedürfnisses des Customer Segments. Welcher Nutzen hat der Kunde durch Zusammenarbeit?
Channels – Interaktion mit Kunden. Wie erfahren Kunden vom Angebot und wie bekommen sie es?
Customer Relationships – Wie ist Kundenbeziehung gestaltet? Wie gewinnt, hält und upgradet man die Kunden?
Revenue Streams – Oft mehrere Wege um mit selben Value Proposition Geld zu verdienen. Woher kommt in diesem Geschäftsmodell das Geld?
Key Ressources – Welche physischen, menschlichen und finanziellen Ressourcen sind unverzichtbar?
Key Activities – Was sind die wichtigsten Tätigkeiten um das Geschäftsmodell am Laufen zu halten?
Key Partners – Je nach Geschäftsmodell lohnt sich Partnerschaft mit Nicht-Konkurrenten, Lieferanten, Service Providern, usw. um Risiken zu reduzieren oder Skalierbarkeit zu gewährleisten. Wer sind die wichtigsten Partner?
Cost Structure – Besonders für Key Activities, Ressourcen und Partnerships entstehen Kosten. Was sind die wichtigsten Ausgaben ohne die das Geschäftsmodell nicht laufen würde?
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Was ist die Value Proposition Canvas?
Weiterentwicklung des BMC. Es unterstüzt dabei das Wertangebot auf die Zielgruppe noch besser abzustimmen.
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Was passiert nach dem Stärken und Schwächen eines Unternehmens identifiziert wurden?
Es gilt dann die Stärken gezielt zur Bewältigung der Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt zu nutzen, um die strategischen Ziele zu verwirklichen. Also folgt die Wahl der Strategie.
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Zwischen was wird abhängig von der Planungsebene unterschieden?
Zwischen Unternehmensebene – Unternehmensstrategie und Geschäftsfeldebene – Geschäftsfeldstrategie
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Was versteht man unter Diversifikation und was ist das Ziel?
Betätigung in einem neuen bisher noch nicht bearbeiteten Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt. Mögliche Ziele sind Wachstum, Stärkung Wettbewerbsfähigkeit
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Welche Diversifikationsoptionen gibt es?
Nach Verwandschaftsgrad (Nutzung von Verbundeffekten), nach Stellung im Wertschöpfungsprozess (Vertikal/Horizontal)
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Was versteht man unter Internationalisierung?
Tätigwerden in Märkten anderer Nationen, Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes (kann, muss aber nicht Diversifikation sein)
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Was sind Basisoptionen eines bereits international tätigen Unternehmens?
Globalisierung(vesch. Märkte mit selbem Produkt und Strategie), und Fragmentierung (Regionalisierung, versch. Märkte mit national angepasster Strategie)
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Was versteht man genau unter Kernkompetenzen?
Übergreifende Qualifikationspotenziale das in versch. Geschäftsfeldern den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht.
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Aus was besteht die Portfolio-Analyse?
Gesamtunternehmenssicht wird zugrunde gelegt, womit strategische Entscheidungen nicht isoliert zu sehen sind, sondern in Verbindung mit anderer Entscheidungen
Mehrdimensionaler und längerfristiger Erfolgsbegriff mit dem Ziel eine Ausgewogenheit der Erfolgspotenziale und damit ein beständig hohes Niveau und Wachstum zu gewährleisten.
Darstellung in zweidimensionaler Matrix mit Ausprägung der Umwelt- und Unternehmensvariable. Dabei werden Produktlinien klar abgegrenzt und in strategische Geschäftseinheiten aufgeteilt.
Positionierung der strategischen Geschäftsfelder im Portfolio. Durchschnitt der Kreise gibt Auskunft über relative Bedeutung (Anteil am Gesamtumsatz).
Gegenüberstellung von einem Ist- und Soll-Portfolio
Portfoliotechnik liefert Hinweise für die Strategiewahl (Normstrategie)
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Was sind die Kriterien für die Bildung von Strategischen Geschäftseinheiten?
SGE muss eine eigenständige, von anderen Planungseinheiten unabhängige, Marktaufgabe haben
SGE verfügt über klar abgrenzbares Produkt/Produktgruppe. Welche unabhängig von anderen im Unternehmen ist.
SGE muss eine klar bestimmbare Konstellation von Konkurrenten gegenüberstehen und selbst ein vollwertiger Konkurrent am Markt sein
SGE muss Formulierung und Implementierung einer integrierten strategischen Planung erlauben.
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Wie kann die Beurteilung der Zukunftschancen eines SGE erfolgen?
Dies kann über die Schlüsselgröße des Marktwachstums erfolgen.
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Was repräsentiert der relative Marktanteil?
Marktanteil eines Konkurrenten im Vergleich zu seinem größten Konkurrenten. Definiert die relative Position des Unternehmens auf der Erfahrungskurve und repräsentiert das Erfolgspotenzial.
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Was ist die Erfahrungskurve?
Stückpreise und die kumulierte Produktionsmenge werden in Verhältnis zueinander gebracht. Hiermit kann die Kostenposition des eigenen Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern abgeleitet werden.
Mit einer Verdoppelung der über die Zeit kumulierten Produktionsmenge eines Gutes entsteht ein Kostensenkungspotenzial von 20 - 30 % und ein entsprechendes Potenzial die Erfolgsspanne zu verbessern.
Daher steigt die Faktorproduktivität. Derjenigen mit dem größten Marktanteil hat die niedrigsten potentiellen Stückkosten.
Erfahrungskurveneffekt nimmt im Laufe des Lebenszyklus eines Produktes/Markt ab.
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Was ist die BCG-Matrix?
Gegenüberstellung von Marktwachstum und relativem Marktanteil.
Um dauerhaft einen Cash Flow zu erwirtschaften ist eine relativer Markanteil von 1,5 notwendig.
Um signifikante Wettbewerbsvorteile zu erreichen muss der relative Marktanteil 2,0 betragen.
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Was ist die Zielgröße bei der BCG Matrix?
Der Cash Flow. Positive Cash Flow der Cash Cows und Liquidationserlös von abzustoßenden Fragezeichen und Poor Dogs müssen negative Cash Flow der Fragezeichen und Stars ausgleichen.
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Von was hängt die Cash Flow Erzeugung eines Produkts ab?
Hängt vom relativen Marktanteil ab. Mit steigendem Marktanteil steigt Cash Flow Erwirtschaftung.
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Von was hängt der Cash Flow Verbrauch ab?
Vom Marktwachstum.
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Was sind die Normstrategieempfehlungen für Fragezeichen (trotz Marktwachstum können keine Marktanteile aufgebaut werden), Star (zu erreichen solange Markt noch wächst), Cash Cows (Netto-Cash-Cow) und Poor Dogs (Geringer Marktanteil und geringes Marktwachstum)?
Fragezeichen (Nachwuchsprodukt) – negativer Cash Flow. Entweder Investition wenn Einschätzung, dass es ein Star werden kann. Oder Desinvestition für Einschätzung dass es ein Poor Dog wird.
Star – Vollständige Reinvestition der Mittelrückflüsse. Trotzdem reicht dies nicht zur Deckung der Investitionen aus. Investition sinnvoll, da Star zur Cash Cow wird.  Weitere Investitionen um dominierende Marktstellung zu erhalten/ausbauen
Cash Cow – trotz stagnierender Märkte (nicht-Wachstums-Markt) beträchtliches Marktvolumen. Führt zu Verdrängungswettbewerb. Ziel ist es Marktanteil zu halten. In der Regel nur geringe Investitionen nötig.  Mittel für andere SGF zur Verfügung stellen. Martlebenszyklus verlängern um weiterhin abschöpfen zu können.
Poor Dog – Relative Marktanteil gesunken. Umsatzrückfluss < Erhaltungsaufwand  Keine weiteren Investitionen oder Herrausnahme aus Markt  Desinvestition
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Was ist das Länderportfolio?
Stellt Märkte anhand durchschnittl. Marktwachstum ,Relativem Marktwachstum gegenüber.
Versch. Geografische Märkte haben für dieselbe Produktgruppe untersch. Wachstumsraten, Konkurrenzsituationen oder auch Zukunfsperspektiven.
Länderportfolio bildett Entscheidungsgrundlage zur Formulierung von Internationalisierungsstrategien.
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Wann ist das Länderportfolio nützlich?
Je breiter diversifiziert Unternehmen ist. Je größer Tätigkeit auf Wachstumsmärkten. Je knapper finanzielle Ressourcen.
Aber ursprünglich entwickelt um Beziehung zwischen Erfolgspotenzialsicherung und Finanzmittebedarf in unterschiedlichen Marktwachstumsphasen zu veranschaulichen.
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Author: CoboCards-User
Main topic: Unternehmensführung
Topic: Unternehmensführung
Published: 26.01.2017
 
Card tags:
All cards (80)
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