Der situative Ansatz
Organisationsstruktur wird auf Unterschiede in der spezifischen Situation zurückgeführt.
Ziel: Suche nach dem optimalen Führungsstil, Aufdeckung von Wirkungszusammenhängen zwischen Organisationsstruktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und Effiziens der Organisation
Ziel: Suche nach dem optimalen Führungsstil, Aufdeckung von Wirkungszusammenhängen zwischen Organisationsstruktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und Effiziens der Organisation
Beziehung zwischen Wachstum und Strukturänderung
Eine Organisation kann auf zweierlei Arten wachsen:
Durch die Schaffung neuartiger Stellen (heterogene Aufgaben), indem man neue Geschäftsfelder aufbaut (Wachstum in Tätigkeitsfeldern) oder durch Schaffung ähnlicher Stellen (homogene Aufgaben), indem man alte Geschäftsfelder ausweitet (Wachstum in Volumen).
Durch die Schaffung neuartiger Stellen (heterogene Aufgaben), indem man neue Geschäftsfelder aufbaut (Wachstum in Tätigkeitsfeldern) oder durch Schaffung ähnlicher Stellen (homogene Aufgaben), indem man alte Geschäftsfelder ausweitet (Wachstum in Volumen).
Auswirkungen der Fertigungstechnologie auf die Organisationsstruktur
Werkstattfertigung
Spezialisierungsgrad: niedrig
Koordinationsbedarf: hoch
Koordinationsbedarfsbefreidigung: persönliche Weisungen, Selbstabstimmung
Fließprinzip
Spezialisierungsgrad: hoch
Koordinationsbedarf:
- innerhalb der Fertigung niedrig
- zwischen Fertigung und unterstützenden Abteilungen hoch
Koordinationsbedarfsbefriedigung: Programmierung und Planung
automatisierte Fertigung
Spezialisierungsgrad: niedrig
Koordinationsbedarf: hoch
Koordinationsbedarfsbefriedigung: persönliche Weisungen, Abstimmung, Planung
Spezialisierungsgrad: niedrig
Koordinationsbedarf: hoch
Koordinationsbedarfsbefreidigung: persönliche Weisungen, Selbstabstimmung
Fließprinzip
Spezialisierungsgrad: hoch
Koordinationsbedarf:
- innerhalb der Fertigung niedrig
- zwischen Fertigung und unterstützenden Abteilungen hoch
Koordinationsbedarfsbefriedigung: Programmierung und Planung
automatisierte Fertigung
Spezialisierungsgrad: niedrig
Koordinationsbedarf: hoch
Koordinationsbedarfsbefriedigung: persönliche Weisungen, Abstimmung, Planung
Beziehung zwischen Umwelt und Organisationsstruktur
Starre Umwelt = Mechanistische Organisationsstruktur
(starre Prozessvorgaben)
Dynamische Umwelt = Organische Organisationsstruktur (geringe Regelungen und hoher Entscheidungsspielraum der einzelnen Stellen)
(starre Prozessvorgaben)
Dynamische Umwelt = Organische Organisationsstruktur (geringe Regelungen und hoher Entscheidungsspielraum der einzelnen Stellen)
Disposition
Mittelfristige, aus momentane Situation bezogene fallweise Ordnung von Handlungen
Ziel der Organisation
Interaktion der Umwelt mit Personen, Sachmitteln und Informationen zum Zeil der Abstimmung
Definition Organisation *
Eine Organisation ist eine dauerhafte, zielkonforme, rationale Regelung bezüglich
- Aufgabenverteilung
- Koordination
- Verfahrensrichtlinien
- Beschwerdewege
- Kompetenzabgrenzungen
- Weisungsrechte
- Unterschriftbefugnisse
- Aufgabenverteilung
- Koordination
- Verfahrensrichtlinien
- Beschwerdewege
- Kompetenzabgrenzungen
- Weisungsrechte
- Unterschriftbefugnisse
Leitungsspanne
Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter
Problem hoher Leitungsspannen: Bildung von Komissionen
Problem hoher Leitungsspannen: Bildung von Komissionen
Leitungstiefe
Anzahl hierarchischer Leitungsebenen
Problem hoher Leitungstiefen: Schwerfälligkeitsbedingte Ineffizienzen
Problem hoher Leitungstiefen: Schwerfälligkeitsbedingte Ineffizienzen
Stabsstellen
Leitungshilfsstellen, keine Entscheiungs- und Wesiungsbefugnisse, Unterstützung von Entscheidungsfindung von Instanzen
Aufgaben: Beratung, Informationsgewinnung und -aufbereitung. Situationsanalyse, Alternativensuche
Aufgaben: Beratung, Informationsgewinnung und -aufbereitung. Situationsanalyse, Alternativensuche
Linienstellen
1. Auführungsstelle: Keine Weisungsbefugnisse
Erfüllung zugewiesener Aufgaben
2. Leitungsstelle (Instanz) Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse
Einschätzung der Fähigkeiten untergebener Instanzen, Erteilung von Anweisungen
Erfüllung zugewiesener Aufgaben
2. Leitungsstelle (Instanz) Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse
Einschätzung der Fähigkeiten untergebener Instanzen, Erteilung von Anweisungen
Linienfunktionen
- Mitteilungsweg
(Beratung, Hinweis - Rückinfo, Bestätigung)
- Entscheidungsweg
(Anordnung, Zuweisung von Aufgaben - Rückmeldung, Vorschläge, Beschwerden)
- Dienstweg
(Weiterleiten von Informationen nach oben und unten)
(Beratung, Hinweis - Rückinfo, Bestätigung)
- Entscheidungsweg
(Anordnung, Zuweisung von Aufgaben - Rückmeldung, Vorschläge, Beschwerden)
- Dienstweg
(Weiterleiten von Informationen nach oben und unten)
Ein-Linien-System *
- Einheit der Auftragserteilung (Stellen haben jeweils übergeordnete, weisungsberechtigte Instanz)
- Disziplinarisches Unterstellungsverhältnis
Vorteile:
- Klare Verantwortlichkeiten
- Reibunglose Koordination
Nachteile:
- Lange Kommunikations- und Informationswege
-> hoher Koordinationsaufwand
- schlechte Reaktion auf umweltveränderungen
- beeinträchtigte Kreativität/Engagement der Mitarbeiter
- Rivalität statt Teamarbeit aufgrund von Aufstiegsanreizen
- Disziplinarisches Unterstellungsverhältnis
Vorteile:
- Klare Verantwortlichkeiten
- Reibunglose Koordination
Nachteile:
- Lange Kommunikations- und Informationswege
-> hoher Koordinationsaufwand
- schlechte Reaktion auf umweltveränderungen
- beeinträchtigte Kreativität/Engagement der Mitarbeiter
- Rivalität statt Teamarbeit aufgrund von Aufstiegsanreizen
Mehrliniensystem von Taylor *
Merkmale:
- Mehrfachunterstellung (Stellen haben jeweils mehrere übergeordnete, weisungsberechtigte Instanzen)
- Funktionsmeistersystem
- Spezialisierung der Instanzen
- Prinzip des kürzesten Weges (MA kann sich direkt an betroffenen Spezialisten wenden)
Vorteile:
- Senkung des Qualifikationsbedarfs der Insatnzeninhaber
- geringe Leitungstiefe
Nachteile:
- Hohe Leitungsspanne
- Keine eindeutige Zurechung von Verantworlichkeiten
- Extremer Druck durch mehrere Vorgesetzte
- Zielkonflikte
- Kompetenzstreitigkeiten zwischen Instanzen
- Mehrfachunterstellung (Stellen haben jeweils mehrere übergeordnete, weisungsberechtigte Instanzen)
- Funktionsmeistersystem
- Spezialisierung der Instanzen
- Prinzip des kürzesten Weges (MA kann sich direkt an betroffenen Spezialisten wenden)
Vorteile:
- Senkung des Qualifikationsbedarfs der Insatnzeninhaber
- geringe Leitungstiefe
Nachteile:
- Hohe Leitungsspanne
- Keine eindeutige Zurechung von Verantworlichkeiten
- Extremer Druck durch mehrere Vorgesetzte
- Zielkonflikte
- Kompetenzstreitigkeiten zwischen Instanzen
Stab-Linien-System *
Merkmale:
- Ablauf des Entscheidungsprozesses:
Linie: Zielbeschreibung
Stab: Entscheidungsvorbereitung (Situationsanalyse, Alternativensuche)
Stab: Präsentation der Alternative
Linie: Entscheidung
Vorteile:
- Effizienzsteigerung
- kontinuierlicher Informationsgewinn entlang entscheidungsprozess
Nachteile:
- Fragwürdige Prämissen
- Stabsstellen machen ihren Auwahlprozess nicht transaparent
- Linie hat keine Detailkenntnisse, damit gewinnen Stabsstellen Einfluss, der ihnen vielleicht garnicht zukommt
- Bei schon falschen Zielen gibt es Überlappungen, Rückverweise
- Ablauf des Entscheidungsprozesses:
Linie: Zielbeschreibung
Stab: Entscheidungsvorbereitung (Situationsanalyse, Alternativensuche)
Stab: Präsentation der Alternative
Linie: Entscheidung
Vorteile:
- Effizienzsteigerung
- kontinuierlicher Informationsgewinn entlang entscheidungsprozess
Nachteile:
- Fragwürdige Prämissen
- Stabsstellen machen ihren Auwahlprozess nicht transaparent
- Linie hat keine Detailkenntnisse, damit gewinnen Stabsstellen Einfluss, der ihnen vielleicht garnicht zukommt
- Bei schon falschen Zielen gibt es Überlappungen, Rückverweise
Strukturmodelle
Strukturmodelle sind Kombinationen von Formen der
- Arbeitsteilung (Aufgabenstruktur) und
- Leitungssysteme (hierarchische Struktur)
- Arbeitsteilung (Aufgabenstruktur) und
- Leitungssysteme (hierarchische Struktur)
Funtionalorganisation
Leitungssystem: Einliniensystem
Kriterium der Arbeitsteilung: Verrichtung/Funktionen
Fokus: Effiziente Nutzung der Ressourcen (Writschaftlichkeit, Größendegressionsvorteile)
Vorteile:
- Vereinfachung vertikaler Integrationsstrategien
- Synergieffekte bei relativ homogenem Produktionsprogramm
Nachteil:
- Ineffizienzen bei relativ heterogenem Produktionsprogramm
Kriterium der Arbeitsteilung: Verrichtung/Funktionen
Fokus: Effiziente Nutzung der Ressourcen (Writschaftlichkeit, Größendegressionsvorteile)
Vorteile:
- Vereinfachung vertikaler Integrationsstrategien
- Synergieffekte bei relativ homogenem Produktionsprogramm
Nachteil:
- Ineffizienzen bei relativ heterogenem Produktionsprogramm
Divisional- Sparten- Geschäftsbereichsorganisation
Leitungssystem: Einliniensystem
Kriterium der Arbeitsteilung: Objekt
Fokus: Kundennähe
Vorteil:
Vereinfachung von Diversifikationsstrategien
Nachteil:
- Erheblicher Organisationsaufwand zwischen den einzelnen Bereichen
- Bei vielen funktionsbereichen: Hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
Kriterium der Arbeitsteilung: Objekt
Fokus: Kundennähe
Vorteil:
Vereinfachung von Diversifikationsstrategien
Nachteil:
- Erheblicher Organisationsaufwand zwischen den einzelnen Bereichen
- Bei vielen funktionsbereichen: Hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
Cost-Center Concept
Dvisionen sind lediglich für die Einhaltung bestimmter a priori festgelegter Kostenbudgets verantwortlich
Problem:
- Sparen-"Koste es, was es wolle"
- Budget-Wasting am Ende der Periode
Problem:
- Sparen-"Koste es, was es wolle"
- Budget-Wasting am Ende der Periode
Profit- Center Konzept
Divisionen besitzen volle Gewinnverantwortung und entsprechend auch die Kompetenz zur eigenen Entscheidung
Probleme:
- Gefahr von Bereichsegoismen
- Gefahr der Suboptimalität
Probleme:
- Gefahr von Bereichsegoismen
- Gefahr der Suboptimalität
Investment-Center Konzept
Divisionen besitzen alleinige Verantwortung für Investitionsentscheidungen
Probleme:
- Auch wenig rentable Divisionen investieren
- Keine Mittel für unsichere Investitionsobjekte
Probleme:
- Auch wenig rentable Divisionen investieren
- Keine Mittel für unsichere Investitionsobjekte
Mehrdimensionale Organisationsstrukturen
Mehrdimensionale Organisationsstrukturen liegen vor, wenn die Unternehmensorganisation mindestens zwei übereinander gelagerte Leitungssysteme aufweist. Die wichtigsten Strukturmodelle sind dabei
- die Matrixorganisation und
- die Tensororganisation
- die Matrixorganisation und
- die Tensororganisation
Eindimensionale Organisationsstruktur
- ein Leitungssystem (eindeutige Hierarchiestruktur)
Kriterien der Arbeitsteilung:
- Verrichtung (Funktionalorganisation)
- Objekt (Spartenorganisation)
Kriterien der Arbeitsteilung:
- Verrichtung (Funktionalorganisation)
- Objekt (Spartenorganisation)
Matrixorganisation
Leitungssysteme: 2 Einliniensysteme
Fokus: Entscheidungsorientierung an zwei Objekten
Vorteile:
- Gute Koordination bzgl. gewählter Dimensionen
- Funktionale Synergieeffekte
Nachteile:
- Hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
- Hohe Leitungsspanne
- Instanzenkonflikte
- Hoher Koordiantionsaufwand
- Unklare Verantwortlichkeiten -> Produktvernachlässigung
Fokus: Entscheidungsorientierung an zwei Objekten
Vorteile:
- Gute Koordination bzgl. gewählter Dimensionen
- Funktionale Synergieeffekte
Nachteile:
- Hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
- Hohe Leitungsspanne
- Instanzenkonflikte
- Hoher Koordiantionsaufwand
- Unklare Verantwortlichkeiten -> Produktvernachlässigung
Tensororganisation
Leitungssysteme: 3 Einliniensysteme
Fokus: simultane Entscheidungsorientierung an 3 Objekten
Vor- und Nachteile wie bei Matrixorganisation
Vorteile:
- Gute Koordination bzgl. gewählter Dimensionen
- Funktionale Synergieeffekte
Nachteile:
- hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
- Instanzenkonflikte
- hohe Leitungsspanne
- unklare Verantwortlichkeiten (-> Produktvernachlässigung)
- hoher Koordinationsaufwand
Fokus: simultane Entscheidungsorientierung an 3 Objekten
Vor- und Nachteile wie bei Matrixorganisation
Vorteile:
- Gute Koordination bzgl. gewählter Dimensionen
- Funktionale Synergieeffekte
Nachteile:
- hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
- Instanzenkonflikte
- hohe Leitungsspanne
- unklare Verantwortlichkeiten (-> Produktvernachlässigung)
- hoher Koordinationsaufwand
Definition Konzern
Verbindung rechtlich selbstständiger Teileinheiten und/oder unselbstständig operierender Unternehmens- und Geschäftsbereiche
Finanzholding
Managementaktivitäten auf Holdingebene:
Finanzen
Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- Eigene (operative und strategische) Verantwortungsbereiche
Leitungsautonomie:
Zentrale Steuerung des Finanzbereichs
Finanzen
Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- Eigene (operative und strategische) Verantwortungsbereiche
Leitungsautonomie:
Zentrale Steuerung des Finanzbereichs
Management Holding
Management-Aktivitäten auf Holding-Ebene:
- Finanzen
- Strategische Aufgaben
Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- eigene (operative) Verantwortungsbereiche
Leitungsautonomie:
- bei divisionaler Gliederung:
Koordination auf der Leitungsbene der Konzerngesellschaften
- bei funktionaler Gliederung:
Koordination strategischer Aufgaben durch Mitglieder der Holdingleitung
- Finanzen
- Strategische Aufgaben
Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- eigene (operative) Verantwortungsbereiche
Leitungsautonomie:
- bei divisionaler Gliederung:
Koordination auf der Leitungsbene der Konzerngesellschaften
- bei funktionaler Gliederung:
Koordination strategischer Aufgaben durch Mitglieder der Holdingleitung
Bedingungen für Holding-Struktur
- Streben nach Diversifizierung, Nutzung von Synergieeffekten oder Dezentralisierung
- Rechtliche Unabhängigkeit der verschiedenen Konzerngesellschaften
- Komplexität der Gesamtstruktur
- Rechtliche Unabhängigkeit der verschiedenen Konzerngesellschaften
- Komplexität der Gesamtstruktur
Anwendungsbereich einer Holdingstruktur
Große Unternehmen mit breiter Produktpalette und einer Vielzahl von Absatzmärkten. rechtliche Selbstständigkeit
Vorteile einer Holding-Struktur
- Steuervorteile
-Verbesserung des Innovationspotenzials
- Flexibilität des Gesamtunternehmens
- Gemeinsame Leistung für verschiedene rechtlich selbstständige Unternehmen
- Günstige Kooperationsbedingungen
- Große Aktionsfreiheit bei gemeinsamer Politik
- Synergien
- Schaffung von VErantwortlichkeitsbereichen
-Verbesserung des Innovationspotenzials
- Flexibilität des Gesamtunternehmens
- Gemeinsame Leistung für verschiedene rechtlich selbstständige Unternehmen
- Günstige Kooperationsbedingungen
- Große Aktionsfreiheit bei gemeinsamer Politik
- Synergien
- Schaffung von VErantwortlichkeitsbereichen
Nachteile einer Holding-Struktur
- Möglicher Verlust der Unitè de doctrine
- Tendenz, das Unternehmen nur unter rein wirtschaftlichen Aspekten zu sehen
- Mögliche Konflikte zwischen lokalen Interessen (einer Tochtergesellschaft) und Gesamtinteresse des Konzerns
- Gefahr einer übertrieben starken Kontrollausweitung
- Mangelnde Transparenz aufgrund von Schachtelbeteiligungen
- Tendenz, das Unternehmen nur unter rein wirtschaftlichen Aspekten zu sehen
- Mögliche Konflikte zwischen lokalen Interessen (einer Tochtergesellschaft) und Gesamtinteresse des Konzerns
- Gefahr einer übertrieben starken Kontrollausweitung
- Mangelnde Transparenz aufgrund von Schachtelbeteiligungen
Holding mit operativen Aufgaben
Management-Aktivitäten auf Holding-Ebene:
- Finanzen
- Strategische Aufgaben
- Operative Aufgaben
Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- kaum operative Selbstständigkeit
Leitungsautonomie:
- Übernahme des Managements
- Zentrale Steuerung alle zentralen Aktivitäten
- Finanzen
- Strategische Aufgaben
- Operative Aufgaben
Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- kaum operative Selbstständigkeit
Leitungsautonomie:
- Übernahme des Managements
- Zentrale Steuerung alle zentralen Aktivitäten
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Kartensatzinfo:
Autor: lichatte
Oberthema: BWL
Thema: Organisation
Veröffentlicht: 11.02.2010
Schlagwörter Karten:
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