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All main topics / BWL / Organisation

Orga und Führung (34 Cards)

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Improvisation
kurzfristige, vorläufige Ordnung für einen begrenzten Zeitraum
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Der situative Ansatz
Organisationsstruktur wird auf Unterschiede in der spezifischen Situation zurückgeführt.

Ziel: Suche nach dem optimalen Führungsstil, Aufdeckung von Wirkungszusammenhängen zwischen Organisationsstruktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und Effiziens der Organisation
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Beziehung zwischen Wachstum und Strukturänderung
Eine Organisation kann auf zweierlei Arten wachsen:
Durch die Schaffung neuartiger Stellen (heterogene Aufgaben), indem man neue Geschäftsfelder aufbaut  (Wachstum in Tätigkeitsfeldern) oder durch Schaffung ähnlicher Stellen (homogene Aufgaben), indem man alte Geschäftsfelder ausweitet (Wachstum in Volumen).
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Auswirkungen der Fertigungstechnologie auf die Organisationsstruktur
Werkstattfertigung
Spezialisierungsgrad: niedrig
Koordinationsbedarf: hoch
Koordinationsbedarfsbefreidigung: persönliche Weisungen, Selbstabstimmung

Fließprinzip
Spezialisierungsgrad: hoch
Koordinationsbedarf:
- innerhalb der Fertigung niedrig
- zwischen Fertigung und unterstützenden Abteilungen hoch
Koordinationsbedarfsbefriedigung: Programmierung und Planung

automatisierte Fertigung
Spezialisierungsgrad: niedrig
Koordinationsbedarf: hoch
Koordinationsbedarfsbefriedigung: persönliche Weisungen, Abstimmung, Planung
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Beziehung zwischen Umwelt und Organisationsstruktur
Starre Umwelt = Mechanistische Organisationsstruktur
(starre Prozessvorgaben)

Dynamische Umwelt = Organische Organisationsstruktur (geringe Regelungen und hoher Entscheidungsspielraum der einzelnen Stellen)
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Disposition
Mittelfristige, aus momentane Situation bezogene fallweise Ordnung von Handlungen
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Ziel der Organisation
Interaktion der Umwelt mit Personen, Sachmitteln und Informationen zum Zeil der Abstimmung
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Definition Organisation *
Eine Organisation ist eine dauerhafte, zielkonforme, rationale Regelung bezüglich
- Aufgabenverteilung
- Koordination
- Verfahrensrichtlinien
- Beschwerdewege
- Kompetenzabgrenzungen
- Weisungsrechte
- Unterschriftbefugnisse
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Leitungsspanne
Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter

Problem hoher Leitungsspannen: Bildung von Komissionen
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Leitungstiefe
Anzahl hierarchischer Leitungsebenen

Problem hoher Leitungstiefen: Schwerfälligkeitsbedingte Ineffizienzen
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Stabsstellen
Leitungshilfsstellen, keine Entscheiungs- und Wesiungsbefugnisse, Unterstützung von Entscheidungsfindung von Instanzen
Aufgaben: Beratung, Informationsgewinnung und -aufbereitung. Situationsanalyse, Alternativensuche
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Linienstellen
1. Auführungsstelle: Keine Weisungsbefugnisse
Erfüllung zugewiesener Aufgaben

2. Leitungsstelle (Instanz) Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse
Einschätzung der Fähigkeiten untergebener Instanzen, Erteilung von Anweisungen
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Linienfunktionen
- Mitteilungsweg
(Beratung, Hinweis - Rückinfo, Bestätigung)

- Entscheidungsweg
(Anordnung, Zuweisung von Aufgaben - Rückmeldung, Vorschläge, Beschwerden)

- Dienstweg
(Weiterleiten von Informationen nach oben und unten)
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Ein-Linien-System *
- Einheit der Auftragserteilung (Stellen haben jeweils übergeordnete, weisungsberechtigte Instanz)
- Disziplinarisches Unterstellungsverhältnis

Vorteile:
- Klare Verantwortlichkeiten
- Reibunglose Koordination

Nachteile:
- Lange Kommunikations- und Informationswege
-> hoher Koordinationsaufwand
- schlechte Reaktion auf umweltveränderungen
- beeinträchtigte Kreativität/Engagement der Mitarbeiter
- Rivalität statt Teamarbeit aufgrund von Aufstiegsanreizen
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Mehrliniensystem von Taylor *
Merkmale:
- Mehrfachunterstellung (Stellen haben jeweils mehrere übergeordnete, weisungsberechtigte Instanzen)
- Funktionsmeistersystem
- Spezialisierung der Instanzen
- Prinzip des kürzesten Weges (MA kann sich direkt an betroffenen Spezialisten wenden)

Vorteile:
- Senkung des Qualifikationsbedarfs der Insatnzeninhaber
- geringe Leitungstiefe

Nachteile:
- Hohe Leitungsspanne
- Keine eindeutige Zurechung von Verantworlichkeiten
- Extremer Druck durch mehrere Vorgesetzte
- Zielkonflikte
- Kompetenzstreitigkeiten zwischen Instanzen
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Stab-Linien-System *
Merkmale:
- Ablauf des Entscheidungsprozesses:
  Linie: Zielbeschreibung
  Stab: Entscheidungsvorbereitung (Situationsanalyse, Alternativensuche)
  Stab: Präsentation der Alternative
  Linie: Entscheidung

Vorteile:
- Effizienzsteigerung
- kontinuierlicher Informationsgewinn entlang entscheidungsprozess

Nachteile:
- Fragwürdige Prämissen
- Stabsstellen machen ihren Auwahlprozess nicht transaparent
- Linie hat keine Detailkenntnisse, damit gewinnen Stabsstellen Einfluss, der ihnen vielleicht garnicht zukommt
- Bei schon falschen Zielen gibt es Überlappungen, Rückverweise

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Strukturmodelle
Strukturmodelle sind Kombinationen von Formen der
- Arbeitsteilung (Aufgabenstruktur) und
- Leitungssysteme (hierarchische Struktur)
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Funtionalorganisation
Leitungssystem: Einliniensystem
Kriterium der Arbeitsteilung: Verrichtung/Funktionen
Fokus: Effiziente Nutzung der Ressourcen (Writschaftlichkeit, Größendegressionsvorteile)

Vorteile:
- Vereinfachung vertikaler Integrationsstrategien
- Synergieffekte bei relativ homogenem Produktionsprogramm

Nachteil:
-  Ineffizienzen bei relativ heterogenem Produktionsprogramm
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Divisional- Sparten- Geschäftsbereichsorganisation
Leitungssystem: Einliniensystem
Kriterium der Arbeitsteilung: Objekt
Fokus: Kundennähe

Vorteil:
Vereinfachung von Diversifikationsstrategien

Nachteil:
- Erheblicher Organisationsaufwand zwischen den einzelnen Bereichen
- Bei vielen funktionsbereichen: Hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
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Cost-Center Concept
Dvisionen sind lediglich für die Einhaltung bestimmter a priori festgelegter Kostenbudgets verantwortlich

Problem:
- Sparen-"Koste es, was es wolle"
- Budget-Wasting am Ende der Periode
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Profit- Center Konzept
Divisionen besitzen volle Gewinnverantwortung und entsprechend auch die Kompetenz zur eigenen Entscheidung

Probleme:
- Gefahr von Bereichsegoismen
- Gefahr der Suboptimalität
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Investment-Center Konzept
Divisionen besitzen alleinige Verantwortung für Investitionsentscheidungen

Probleme:
- Auch wenig rentable Divisionen investieren
- Keine Mittel für unsichere Investitionsobjekte
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Mehrdimensionale Organisationsstrukturen
Mehrdimensionale Organisationsstrukturen liegen vor, wenn die Unternehmensorganisation mindestens zwei übereinander gelagerte Leitungssysteme aufweist. Die wichtigsten Strukturmodelle sind dabei
- die Matrixorganisation und
- die Tensororganisation
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Eindimensionale Organisationsstruktur
- ein Leitungssystem (eindeutige Hierarchiestruktur)
Kriterien der Arbeitsteilung:
- Verrichtung (Funktionalorganisation)
- Objekt (Spartenorganisation)
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Matrixorganisation
Leitungssysteme: 2 Einliniensysteme
Fokus: Entscheidungsorientierung an zwei Objekten

Vorteile:
- Gute Koordination bzgl. gewählter Dimensionen
- Funktionale Synergieeffekte

Nachteile:
- Hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
- Hohe Leitungsspanne
- Instanzenkonflikte
- Hoher Koordiantionsaufwand
- Unklare Verantwortlichkeiten -> Produktvernachlässigung
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Tensororganisation
Leitungssysteme: 3 Einliniensysteme
Fokus: simultane Entscheidungsorientierung an 3 Objekten

Vor- und Nachteile wie bei Matrixorganisation

Vorteile:
- Gute Koordination bzgl. gewählter Dimensionen
- Funktionale Synergieeffekte

Nachteile:
- hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
- Instanzenkonflikte
- hohe Leitungsspanne
- unklare Verantwortlichkeiten (-> Produktvernachlässigung)
- hoher Koordinationsaufwand
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Definition Konzern
Verbindung rechtlich selbstständiger Teileinheiten und/oder unselbstständig operierender Unternehmens- und Geschäftsbereiche
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Finanzholding
Managementaktivitäten auf Holdingebene:
Finanzen

Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- Eigene (operative und strategische) Verantwortungsbereiche

Leitungsautonomie:
Zentrale Steuerung des Finanzbereichs
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Management Holding
Management-Aktivitäten auf Holding-Ebene:
- Finanzen
- Strategische Aufgaben

Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- eigene (operative) Verantwortungsbereiche

Leitungsautonomie:
- bei divisionaler Gliederung:
Koordination auf der Leitungsbene der Konzerngesellschaften

- bei funktionaler Gliederung:
Koordination strategischer Aufgaben durch Mitglieder der Holdingleitung
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Bedingungen für Holding-Struktur
- Streben nach Diversifizierung, Nutzung von Synergieeffekten oder Dezentralisierung
- Rechtliche Unabhängigkeit der verschiedenen Konzerngesellschaften
- Komplexität der Gesamtstruktur
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Anwendungsbereich einer Holdingstruktur
Große Unternehmen mit breiter Produktpalette und einer Vielzahl von Absatzmärkten. rechtliche Selbstständigkeit
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Vorteile einer Holding-Struktur
- Steuervorteile
-Verbesserung des Innovationspotenzials
- Flexibilität des Gesamtunternehmens
- Gemeinsame Leistung für verschiedene rechtlich selbstständige Unternehmen
- Günstige Kooperationsbedingungen
- Große Aktionsfreiheit bei gemeinsamer Politik
- Synergien
- Schaffung von VErantwortlichkeitsbereichen
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Nachteile einer Holding-Struktur
- Möglicher Verlust der Unitè de doctrine
- Tendenz, das Unternehmen nur unter rein wirtschaftlichen Aspekten zu sehen
- Mögliche Konflikte zwischen lokalen Interessen (einer Tochtergesellschaft) und Gesamtinteresse des Konzerns
- Gefahr einer übertrieben starken Kontrollausweitung
- Mangelnde Transparenz aufgrund von Schachtelbeteiligungen
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Holding mit operativen Aufgaben
Management-Aktivitäten auf Holding-Ebene:
- Finanzen
- Strategische Aufgaben
- Operative Aufgaben

Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- kaum operative Selbstständigkeit

Leitungsautonomie:
- Übernahme des Managements
- Zentrale Steuerung alle zentralen Aktivitäten



Flashcard set info:
Author: lichatte
Main topic: BWL
Topic: Organisation
Published: 11.02.2010
 
Card tags:
All cards (34)
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