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All main topics / BWL / Unternehmensführung

Grundlagen der Unternehmensführung: Controlling (69 Cards)

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Controllingtheorie
2 verschiende Betrachtungsweisen

- Controlling als Funktion ( Controller)

Controller ist Stelleninhaber und nimmt ein Set an Aufgaben war


- Controlling als Institution ( Controllership)

Controllership ist das übertragene Aufgabenbündel
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Controlling
  • die professionalisierte Steuerung von Unternehmen und anderen Organisationen
  • in Anbetracht interner und externer Komplexitätsfaktoren
  • gestützt durch spezifische Konzepte, Methoden und Instrumente
  • zum Zweck der Sicherstellung des nachhaltigen Erfolgs
  • in Anlehnung an eine vorgegebene Strategie (Strategieorientierung)
  • vollzogen durch Unterstützungsleistungen für das Management (Information, Beratung, Reflexion, Kritik)
  • im Modus der bewussten Komplexitätsreduktion (Abbildung) zur *Erhaltung von Handlungsfähigkeit
  • durch Wahrnehmung von Differenzen
  • als gemeinsame Aufgabe von Controllern und Managern
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Rolle und Aufgaben des Controllers
Rolle:
- Beratend

- Funktionsübergreifend

- Erfolgskritisch


Aufgaben:
- Gestaltet Planung

- Kontrolliert Ziele

- Versorgt Management mit Infos

- Unterstützt bei betrieblichen Entscheidungen
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Controllership
Gegenstand:

- Finanzsphäre sichert Liquidität des Unternehmen
- Kosten- und Leistungspähre sichert Rentabilität
- Potentialspähre sichert strategisches Potential

Funktion:

- Koordination
- Informationsversorgung
- Ausgleich von Defiziten

Ziele:

- Erhöhung von Effektivität und Effizienz
- Steigerung der Anpassungsfähigkeit bei internen und externen Veränderungen
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Grundlegendes Controllingverständnis
- Steuerung zur Orienterung "des Ganzen" (Soll-/ist-Vergleich)

- 2 Säulen des Controlings: Planung und Kontrolle

- Planung bildet Abbild der Realität und reduziert Komplexität

- Herausvorderungen
  • Globalisierung
  • Konkurrenz
  • zunehmende Komplexitäten
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Zentrales Controlling (strategisch)


  • Konzernplanungen und Konsoldierungsaufgaben
  • Abstimmung durch Verrechnungspreise
  • Konzeption und Betreuung von Führungsinfosystemen
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Dezentrales Controlling (operativ)

  • Erfüllung von Aufgaben mit hoher Geschäftsnähe
  • Betriebswirtschaftliche Beratung und Analyse vor Ort
  • Zusammenarbeit mit zentraler Führung bei strategischen Fragen
  • Anpassung an Geschäftserfordernisse/ Unternehmensziele
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Planung
-Planung ist ein an Zielen orientierter Prozess der sich an zukünftigen Handlungen orientiert

-Kontrolle vergleicht den eingetretenen Ist-Zustand mit vorgebenen Soll-Zustand

-Differenzierung der Planung durch
  • inhaltliche Aspekte
  • Art der Planenstehung
  • Unternehmensbereiche
  • Zentralisierungsgrad


- Planunghorizonte werden durch strategische, taktische und operatische Ziele bestimmt
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Budgetierung
- formalzielorientierte Pläne (monetär) mit Verbindlichkeitsgrad

- Periodengebunden

- präzesiert Formulierung und gibt Kontrollaspekte vor

verschiedene Arten der Budgetierung
  • klassische Budgetierung
  • Beyond Budgeting
  • Better Budgeting
  • Roling Forecast
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Controller als Role Maker
Es obliegt dem Controllerbereich selbst, sich seine Rolle und seine Leistungen in der Managementunterstützung zu definieren.

Im Extremfall existiert völliger Gestaltungsspielraum, der lediglich durch die Vorgabe des Aufgabenbereichs der
Managementunterstützung einen Rahmen erhält.

Weil Abteilungen und Geschäftsbereichen inzwischen viel dezentraler Freiraum gewährt wird, ist das Role Making auf dem Vormarsch.
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Controller als Role Taker
Der Controllerbereich übernimmt die ihm von der Unternehmensleitung zugewiesenen Aufgaben.

Die Instanz nimmt die Teilung und Delegation der Aufgaben vor, die delegierten Stellen führen sie aus.


Ein historisch gewachsenes Controllerbild sowie residuale Hierarchien begrenzen den Gestaltungsspielraum der Controller.
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klassische Budgetierung
- Starre Betrachtung von Kostenstrukturen

- fehlender Bezug zu strategischen Unternehmenszielen

- blendet Anpassung an die Umwelt aus
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Beyond Budgeting

flexible Planungs- und Steuerungskonzepte

keine Erstellung fixer Budget
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Better Budgeting
- Verknüpfung von klassischer Budgetierung und Beyond Budgeting

- Bildung von Budget mit flexiblen und marktorientierten Konzepten

- Direkter Stategiebezug
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Rolling Forecasts
-rollierende Betrachtung

-konstanter Zeitraum (12-18 Monate)

- regelmäßgie Aktualisierung

langfristiges Gesamtbild, das die Lücke zwischen Strategie und Operation schließt, ohne die Budgetierung zu vernachlässigen
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Kritik an der operativen Planung
  • stark monetär geprägt
  • 1 Jahres-Rythmus zu groß
  • fixe Fahrpläne
  • Bürokratie mit geringer Steuerungsrelevanz
  • Wesentlich auf Vergangenheit beruhend
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Kontrolle
klassischer Managementzyklus
  • Planung
  • Realisation ( Aufgabe des Management,nicht Conroller)
  • Kontrolle

Kontrolle liefert Informationen über Zielerreichung

Kontrolltypen
  • Vollzogene oder geplante Handlungen
  • Erreichte Ergebnisse
  • Personen und ihre Interesse, Werte und Normen


Funktionen
  • Ex ante: um unrealitische Pläne zu vermeiden
  • Ex post: um Lerneffekt zu stärken und Wissen zu generieren

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Gesaltung der Kontrolle
  • Kontrollobjekt: Was soll kontrolliert werden ?
  • Kontrollsubjekt/mittel: Durch welche Personen und mit welchen Mitteln ?
  • Kotnrollmethode:Auf welche Weise soll kontrolliert werden ?
  • Kontrollzeitpunkt: Wann und wie oft soll kontrolliert werden ?
  • Kontrollumfang: Wie tief und was dar die Kontrolle kosten?
  • Kontrollwirkungen: Wie wirkt sich die Kontrolle auf das Unternehmen aus ?
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Phasen des Kontrollprozesses ( 7 Phasen)
1. Festlegung der Kontrollorganisation : Kontrollträger

2. Festlegung des Kontrollproblems: Abweichung eines bestimmten Soll/ Ist- Zustand

3. Festlegung des Kontrollobjekts: Ziele, Maßnahmen, Ressourcen

4. Festlegung der Kontrollmethode

5. Bestimmung IST/SOLL-Werte

6. Durchführung der Kontrolle

7. Durhführung von Korrekturmaßnahmen
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Arten der Kontrolle ( eher im operativen Controlling)
  • Ist-Ist-Vergleich
  • - Zeitvergleichskontrolle- Vergleich der erreichten Ergebnisse einer Periode (IST) mit einer Periode aus Vergangenheit (IST)
  • Soll-Ist-Vergleich
  • - Planabweichungskontrolle- Vergleich der erreichten Ergebnisse einer Periode (IST) mit den ursprünglich dafür geplanten Werten (SOLL)
  • Soll-Wird-Vergleich
  • - Planfortschrittskontrolle- Auf Basis der erreichten Ergebnisse einer Periode (IST) wird ein erwartetes Ergebnis hochgerechnet (WIRD) und mit den ursprüngichen geplanten Werten (SOLL) verglichen
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Arter der Kontrolle ( eher im statischen Controlling)
  • Wird-Ist-Vergleich
  • -PrämissenkontrolleÜberprüfung der Plausbilität der Prämissen einer Planung;- Trend (IST zu WIRD)
  • Wird-Wird-Vergleich
  • -Prognosekontrolle-Überprüfung der Entwicklung von prognostizierten Werten
  • Soll-Soll-Vergleich
  • - Zielkontrolle- Überprüfung der Verträglichkeit verscheidener Plangrößen -Bsp.: Zielvergleich
  • Strategische Überwachung
  • -ständige Überprüfung der Entwicklung in der Unternehmensumwelt
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Verhaltenswissenschaftliche Aspekte
  • Controllability
  • -Nur das Beeinflussbare muss verantwortet werden- Nichtbeeinflussbares wird im Rahmen der Kontrolle berücksichtigt
  • Eigenkontrolle
  • -bei komplexen Aufgabenstellungen;  Gefahr das Kontrolle nicht durchgeführt werden kann
  • Fremdkontrolle
  • -standardisierbare Progamme,um objektive und neutrale Betrachtung zu gewählleisten
  • Subjektiveriung von Kontrolle
  • - Gute Ziele lassen sich nur schwer in der Theorie erreichen--> Folge: herabsetzung der Realziele-Durch Subjektivierung von Kontrolle werden veschiedene disziplinierende Auswirkungen erreicht.- Normen und Kontrollstrkturen erleichtern die Disziplinierung
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Mintzbergs 5P´s for Strategy
  • Strategy as a plan (Strategie als Plan/Konzept)
  • Strategy as a ploy (Trick gegen Konkurrenz)
  • Strategy as a  position ( Finden der eigenen Nische)
  • Strategy as a perspective (Organisationstruktur)
  • Strategy as a pattern ( Bündel an Aktionen)
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Kritik an der operativen Planung
  • stark monetär geprägt
  • 1 Jahres-Rythmus zu groß
  • fixe Fahrpläne
  • Bürokratie mit geringer Steuerungsrelevanz
  • Wesentlich auf Vergangenheit beruhend
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Strategiestufen im Strategsichen Controlling
  • Gesamtunternehmensstrategie ( Coporate strategy) als gemeingültige Unternehmenstrategie
  • Geschäftsbereichsstrategie ( buisness strategy) bestimmt Verhaltensweisen
  • Teilbereichstrategie (functional strategy)prägt einzelne Abteilungen (z.B. Marketing
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Strategiestufen im Strategsichen Controlling
  • Gesamtunternehmensstrategie ( Coporate strategy) als gemeingültige Unternehmenstrategie
  • Geschäftsbereichsstrategie ( buisness strategy) bestimmt Verhaltensweisen
  • Teilbereichstrategie (functional strategy)prägt einzelne Abteilungen (z.B. Marketing
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SWOT-Analyse
- dient der Bewertung des Unternehmens und dessen Potentialen

- Gegenüberstellung von
Unternehmensfaktoren Umweltfaktoren Chancen (O) Risiken (T)
Stärken (S)
Schwächen (W)


- SWOT-Analysen sind das am häufigsten angewandte Instrument der strategischen Planung

-Gesamtbeurteilung des Unternehmens in seiner Stellung in Markt und Wettbewerb
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Strategiekonzeption (generische Strategien)
-Kostenführerschaft
  • Kostenvorteil gegenüber Mittbewerbern
  • Ziel: Kosten senken

-Differenzierung
  • Einzigartige Anbietereigenschaft
  • Differenzierer konkurriert über den Kundennutzen seiner Leistung

- Fokussierung
  • Kostenfüherschaft/Differenzierung, wobei das Unternehmen seine Aktivitäten auf wenige Marktsegmente konzentriert
  • Wirkungsvolleres agieren durch Konzentration auf bestimmte Segmente

- Hybridstrategie
  • Mischform mehrerer Strategien
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Strategiebewertung
-Kernkomptenzen leiten sich aus Qualifikationen  ab und bilden die Basis des Wettbewerbsvorteil
>ermöglichen Marktzugang und sind nur schwer & durch hohe Kosten imitierbar
>hoher Nutzen

- Wertschöpfungsketten bauen Vorteile während der Herstellung auf, lassen diese erst im Endprodukt ersichtlich werden
>Unternehmen primär oder sekundär beteiligt

- Portfolio-Techniken stellen Momentaufnahmen von technologischen Situationen dar
>Anwendung auf das gesamte Unternehmen
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Stragiekomplentierung
- Stragien werden von Schlüsselpersonen umgesetzt; festes Aufgabenprofil

- struktuierte Projektpläne zur Wahrung des Überblick

- Umsetzung verbindet den alten mit dem neuen Zustand; Motivation, identifikation und Erkennbarkeit des Nutzen im Unternehmen sollen gefestigt werden

PHASEN:
  • Orientierung schaffen
  • Bewegung erzeugen
  • Handeln intensivieren
  • Selbstverständlichkeit erzielem
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Stragieimplementierung- Projektstruktur
  • Auftraggeber- Topmanagement
  • Auftraggeber Gremium
  • Prozessteam mit Schwerpunktaufgaben
  • Mitarbeiter
  • externe Partner (Berater)
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Stragegischer Wandel
3-4 jährige Umstellung innerhalb des Unternehmens,
nicht kontinuierlich
-Rationale Strategie
  • Fachexperten lösen das Problem
  • positiv: rasche Lösung des Problems
  • negativ: fehlende Identifikation und Lernmöglichkeiten

-Bombenwurfstrategie
  • Veränderung durch Zwang des Topmanagement
  • Macht/ Druck ersetzt Konsensbildung
  • postiv: klare Richtung, zeitnahne Umsetzung
  • negativ: Akzeptanzprobleme, Widerstände, Kontrolle

Entwicklungsstrategie
  • Aktivie Beteilung und Selbstbestimmung der Betroffenen
  • positiv:Motivation, Akzeptanz, Ausnutzung der Fachkentnisse
  • negativ: keine klare Richtung, Zeitintensiv
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Strategischer Planungsprozess
1. Unternehmensanalyse (Ressourcenanalyse)+ Umfeldanalyse (Umweltanalyse)

2. Strategiekonzeption (Festlegung der kritsichen Erfolgsfaktoren)

3. Strategiebewertung (z.B. im Businessplan)

4. Strategieimplementierung

5. Strategische Kontrolle (z.B. laufende Überprüfung)
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Liquiditätsmanagement
- Maßnahmen zur kurzfristigen Finanzdisposition, mit dem Zweck der Sicherstellung der Liquidität und eines effinzienten Zahlungsverkehrs

Aufgaben
  • Liquiditätsplanung ( Erfassung/ Gegenüberstellung aller Zahlungstöme [mittel bis kurzfristig]
  • Disposition liquider Mittel ( Maßnahmen zur Deckung von Liquiditätsdefizizten und Anlage Liquiditätsüberschüssen
  • Gestaltung von Zahlungsströmen ( Kostenminierung und Cash-Pooling)
  • Management von Risiken ( Zins-/Währungsrisiken)


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Kennzahlen
-Quantitative Daten, die zahlenmäßige, erfassbare, betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen
Arten
  • Relative Kennzahlen ( Anteile, z.B. Eigenkapitalquote)
  • --> höhere Aussagefähigkeit
  • Absolute Kennzahlen ( z.B. Gewinn)
  • Monetäre Kennzahlen( beziehen sich auf spezielle Ziele, z.B.ROI)
  • Nicht-Monetäre Kennzahlen( prozessbezogenes Qualitätsziele oder Ausdruck ressourcenbezogenen Ziels, z.B. Servicegrad)
  • Lokale Kennzahlen( gelten nur für bestimmte Sektoren)
  • Globale Kennzahlen( für jeden betrieblichen Bereich)
  • Vortlaufende Kennzahlen (beeinflussen künftiges Finanzergebniss und kurbeln Verädnerungen an)
  • nachlaufende Kennzahlen ( berichten,keine Steuerungsfunktion)
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Strategiestufen im Strategsichen Controlling
  • Gesamtunternehmensstrategie ( Coporate strategy) als gemeingültige Unternehmenstrategie
  • Geschäftsbereichsstrategie ( buisness strategy) bestimmt Verhaltensweisen
  • Teilbereichstrategie (functional strategy) prägt einzelne Abteilungen (z.B. Marketing)
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Kennzahlen- Funktionen
-Anregungsfunktion (Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen)

-Operationalisierungsfunktion (durch Kennzahlen Ziele fassbar und messbar machen)

-Vorgabefunktion (kritische Zielwerte als Vorgabe für unternehmerische Teilbereiche liefern)

-Steuerungsfunktion (Vereinfachung komplexer Steuerungsprozesse)

- Kontrollfunktion (dient dem Soll-Ist-Vergleich, Aufstellen von Abweichungsanalysen)

--> Kontrolle in Kennzahlen ausgedrückte Ziele
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Traditionelle Kennzahlen (RoS, RoE, RoA/RoC, RoCE)
  • RoS (Return on Sales) Umsatzrentabilität;  stellt die auf den Umsatz bezogene Gewinnspanne des Unternehmens dar und definiert dies aus SIcht der EK-&FK-Geber
  • Bsp.: RoS 10%> mit jedem umgesetzten Euro ein Gewinn von 10 Cent
  • RoE (Return on Equity) Eigenkapitalrentabilität; Verzinsung des Eigenkapitals;
  • je höher desto besser die Beurteilung des UN
  • RoA/RoC (Return on Assets) Gesamtkapitalrentabilität; Verzinsung des gesamten Kapitaleinsatzes (incl. Fremdkapital) im UN an
  • > Effizienz des gesamten eingesetzten Kapitals, unabhänig von seiner Finanzierung
  • RoCE (Return on Capital Employed); Kapitaletrag; misst wie effektiv UN mit eingesetzten Kapital umgeht
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traditionelle Kennzahlen ( RoI, EBIT, EBITDA)
  • RoI (Return on Investement) Kapitalrendite; Verhältnis zwischen Gewinn und investiertem Kapital;Maßstab für Leistung und Rentabilität
  • EBIT (Earning before Interest and Taxes)  Betriebsergebnis unabhängig von regionalen Besteuerungen und unterschiedlichen Finanzierungsformen
  • - -> Kennzahl dient zum internationalen Vergleich
  • EBITDA (Earning before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) Ergebnis vor Zinsen, Steuern, und Abschreibungen auf Sachanlagen und immateriellen Vermögensgegenständen und Ammortisation
  • - -> Betriebsergebnis ohne Verzerrung
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Wertorientierte Kennzahlen (Shareholder Value)
-Kennzahlen zur Unterstützung der wertorientierten UN-Strategie
-ökonomische Werte mit orientierung am Markt
  • Shareholder Value (SHV) Ziel ist Steigerung des Vermögens der EK-Geber; Bewertung des UN anhand zukünftiger CashFlows abzüglich des FK


- Problem: Mit SHV-Ansatz können UN nur schwer miteinander verglichen werden
- Berechnung: 
Barwert der betrieblich progonstizierten CashFlows
+ Residualwert
+Marktwert börsenfähiger Wertpapiere
= Unternehmens-Wert
-Fremdapitalsmarktwert
= Marktwert des Eigenkapitals (SHV

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Wertorientierte Kennzahlen ( WACC, ROCE, EVA)
  • WACC(Weigthed Average Cost of Capital): Gewichteter Kapitalkostensatz, wird mit dem zukünftigen Cash Flow im Rahmen der Berechnung des Shareholder Value abdiskontiert
  • ROCE ( Return on Capital Employed); Rendite auf das investierte Kapital, Bereinigung des Gesamtkapitals um nicht zinstragende Schulden
  • EVA ( Economic Value Added); vereint Managementansprüche als auch die der Aktionäre und Anteilseigner ( Werthaltigkeit  des UN); mist die finanzielle Leistungsfähigkeit des UN
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Du Pont- Kennzahlensystem
RoI als Spitzenkennzahl; Untergeordnete Kennzahlen beziehen sich primär auf die Kosten als Bestimmungsfaktor des Gewinns.

Vorteil:
  • Wechselwirkung zwischen einzelnen Kennzahlen
  • einfach aus Rechnungswesen Daten zu erstellen


Nachteil: 
  • nur bedingt praxistaugliche Analysetiefe
  • einseitige Ausrichtung auf Rentabilitäsmaximierung
  • Verrzerrung durch bilanzpolitische Maßnahmen
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Kennzahlensysteme - Rechensysteme
-beruhen auf rechnerischer Zerlegung von Kennzahlen

-Struktur einer Pyramide: globale Spitzenkennzahle an de Spitze, dann Stufenweise Auflösung der Kennzahlen

-Ziel: hinreichende Teilansicht erreichen

Vorteil:
  • quantitative Beziehung zwischen vor-und nachgelagerten Kennzahlen
  • einfache Analyse von Ursachen/ Wirkungsketten


Nachteile:
  • Bildung von Hilfsketten, da es sonst zu Fehlinterpretationen kommen kann
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Kennzahlen- Ordnungsysteme
-Verknüpfungen von Kennzahlen, welche in sachlogischem Zusammenhang stehen

-Zusammenhänge sind nicht quantifizierbar aber Beziehungen aus betriebswirtschaftlichen Kentnissen ableitbar

Vorteil:
  • hohe Flexibilität, da es keine mathematischen Verknüpfungen gibt
  • höheres Maß an Ausgewogenheit und Konzentration als in Rechensystemen


Nachteil:
  • Zusammenhänge nicht immer belegbar
  • erschwerte Analyse der Ursachen/Wirkungskette
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ZVEI-Kennzahlensystem
-Mischung aus Rechen- und Ordnungssystem
- Ziel: Ermittlung der Effiezienz der UN
-Unterteilung in Wachstum- und Strukturanalyse
-Wachstumsanalyse
  • Darstellung  von Veränderungen mittels Index- und Vergleichskennahlen
  • Vertriebstätigkeit, Ergebnis, Kapitalbindung und Wertschöpfung & Beschaffung

-Vorteile:
+leichte Erstellung durch Rückgriff auf Handelsabschluss
+Liquiditätskennzahlen
+Frühwarncharakter
-Nachteile:
-Strukturanalyse enthält viele Hilfskennzahlen
-EK-Redite wird von Zusammensetzung EK und FK sowie Kapitalmarktschwankungen beeinflusst
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RL-Kennzahlensystem
Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem

- unterteilt in Allgemeinen- und Sonderteil

- Allgemeiner Teil umfasst den Rentabilitätsteil (spitzenkennzahl: jahresüberschuss) und Liquiditätsteil (spitzenkennzahl: liquide Mittel)

-Sonderteil umfasst unternehmensspezische Kennzahlen und ergänzende Kennzahlen

-Vorteil:
+ Erweiterung der einseitigen Betrachtung um Liquiditätsteil
+Integration wertorientierter Kennzahlen
-Nachteil:
- isolierter und stark reduzierter Informationsgehalt des RL- Systems
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wertorientierte Kennzahlen ( MVA,CFROI,CVA)
  • MVA (Marked Value Added), Kapitalwert eines Unternehmens
  • CFROI (Cash Flow Return on Investment);  basiert auf interner Zinsfußmethode; interner Zinsfuß wird dem Kapitalkostenansatz gegenübergestellt, Ziel ist die Berechnung der Gesamtkapitalrendite des UN unter Verwendung des Cash Flows
  • CVA (Cash Value Added); absolute Erfolgskennzahl, versucht Veränderungen des UN-Wertes auf einer Casflow-Basis zu ermitteln --> Wertsteigerung eines Geschäftjahres
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Balanced Scorecard (BSC)
-hohe Ausgewogenheit

-benötigt zur Präzisierung hohes Manager-Know-How

- BSC beeinhaltet 4 Perspektiven: Finanzielle, Kunden, Prozess, und Potentialperspektive

-Erfüllt 4 Funktionen: Führungs, Integrations, Kommunikations und Lernfunktion

Bei richtigem Einsatz richtet sich die BSC an den kritschen Erfolgsfaktoren aus und gibt ein umfassendes Bild des UN

- flexibel und für wachsende Anforderungen geschaffen
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Kritik traditioneller Kennzahlen
  • kein theoretischer/ empirischer Beweis für ein sicheres und genaues Urteil über das UN allein anhand der Kennzahlensysteme
  • fehlende Gewichtung der Kennzahlen
  • starke Ausrichtung an finanzwirtschaftlichen Zielen
  • Verzerrungen, aufgrund bilanzpolitischer Spielräume
  • keine Berücksichtigung qualitativer Bestimmungsfaktoren des UN-Erfolgs
  • mangelnde Korrelation
  • fehlende Berücksichtigung von Chancen und Risiken
  • Vergangenheitsbezogen
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Teufelskreis der Kostensenkung
- Fixkostenremanenz besagt, dass bei Nachfragerückgang die Fixkosten aufgrund starren Kostenstrukturen auf hohem Niveau bleiben
--> mangelnde Kostenelastizität
- Der Nachfragerückgang führt dazu, dass Kosten gesenkt werden müssen, was durch fehlende Elastizität dazu führt, dass sich die neue Kostensituation zum falschen Zeitpunkt einstellt.

Je höher die Elastizität desto flexibler kann ein UN auf Schwankungen reagieren
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Kostenmanagement
Definition: Gesamtheit aller Steuerungsmaßnahmen, die der Überwachung, Beeinflussung und der Planung des Niveaus, der Struktur, der Flexibilität und des Verhaltens von Kosten dienen


Ziel:Kostenelastizität erhöhen und Kostentranzparenz schaffen

Traditionelle Sicht:
  • Kostenrechnung als Steuerungsinstrument
  • Sequentieller Planungsprozess

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Herausforderungen und  deren Folgen für Unternehmen
  • größere Wettbewerbsdynamik
  • zunehmende Komplexität der Umwelt
  • zunehmende Produktkomplexität
  • Strategieorientierung von UN
  • Veränderung der Produktionstechnologien
  • Veränderungen von Organisationstrukturen
  • Veränderungen in Kostenhöhe- und Struktur


Schlussfolgerungen
  • neue Infobedarf abdecken
  • Kostenmanagement in zeitlich umfassender Perspektive durchführen
  • Märkte berücksichtigen
  • sämtliche  UN-Bereiche in Kostenüberlegungen  einbeziehen
  • Kostenstruktren/ Kostenniveaus überdenken
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operatives vs strategisches Kostenmanagement
  Operatives Kostenmanagement strategisches Kostenmanagement
Ziel Aktuelle Kostenpositionen (S-I-Vergleich) Strategische Kostenpositionen (Einflußgrößen analysieren)
Inhalt Kostenimplikation von op.Entscheidungen Kostenimplikation von strateg. Entscheidungen
DarstellungKosten ReWe orientiert darstellen und auswerten Kosten handlungsorientiert ermitteln und darstellen
ZeitbezugKostendnamik im Zeitvergleich(p.bezogen) Lebenszykluskosten (p.übergreifend)
UmfangProduktkosten, Eigene KostenpositionWertschöpfungsk., Wettbewerbsverg.
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Ansatzpunkte des Kostenmanagement
  • Prozesssorientierung
  • Qualitätsorientierung
  • Systemorientierung
  • Marketingorientierung
  • Ressourcenorientierung
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strategische Kostenposition
Strategische Kostenposition bezeichnet die Stellung eines UN im "Kostenwettbewerb"

Faktoren:
  • UN-Größe
  • Erfahrungen
  • Produktionskomplexität
  • Gestaltung/ Form der Wertschöpfungskette
  • Notwendigkeit/Potential der Realisierung von Synergien
  • Wettbewerbsdynamik
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Kostenmanagement- Kostenarten vs DB-Rechnung
Kostenarten,stellen, trägerrechnung DB-Rechnung/ Gewinnschwellenanalyse
Vorteile eingacher Aufbau, leichter Einsatz, vielorts vorhanden, Know-How leicht erwerbbar  einfache übersichtliche Gestaltung, zum Management der Produktkosten geeignet, permanente Management-Erfolgsrechnung
Nachteile nicht nach reeller Inanspruchname, Kostentreiber ohne Bedeutung, falsche Belasung von  Kostentr., für indirekte Bereiche ungeeignet Struktur und Fixkosten unbachtet, zur Steuerung indirekter Leistungsb.ungeeignet, missachtet Interdependenzen
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Neue Wege des Kostenmanagement
  • Wertkettenanalyse und wertorientierte Unternehmensführung
  • Berücksichtigung außerbetrieblicher Daten
  • Stärkere Verwendung nicht-monetärer Größen
  • Prozess, Zielkosten und Lebenszykluskostenmanagement
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Zero-Base-Budgeting
Analyse -und Plaungsprozess, der von jedem Mitarbeiter verlangt sein Budget vollständig zu begründen

Ziel: Senkung der Gemeinkosten; Umverteilung gemäß operativer und strategischer Ziele

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Zero-Base-Budgeting - Pro / Contra
Pro
  • Anwendung möglich in alle GK-Bereichen
  • Kunden entscheiden über die Bedeutung der Leistungen
  • Deckt unbedachte Hadesroutinen auf
  • widerspricht  schrittweise durchgeführter Budgetentwicklung
  • Vollständigkeit in den erfaßten Bereichen
  • beachtet strategieadäquaten Einsatz der Budgetmittel


Contra
  • permanenter Einsatz sehr aufwendig
  • Verfahren komplex
  • Letzt-Entscheidungen auf Managementebene verlagert
  • Interdependenzen (wechselseitige Abhängigkeit) werden mißachtet
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Gesamtkostenwertanalyse
Kosten und Leistungen der Gemeinkostenbereiche werden gegenübergestellt und beurteilt

Ziel: Leistungen und Kosten bewerten sowie unnötige Bereiche erkennen und reduzieren

Dauer: 1,5 bis 3,5 Jahre (ebene des mittleren Management

kurz bis mittelfristige Maßnahmen
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Gesamtkostenwertanalyse- Schrittfolge
1. Zusammenstellung aller Leistungen, die eine Untersuchungseinheit erbringt, durch den Leiter der Einheit
-> Erstellung eines Leistungskatalog
2. Zusammenstellung aller Leistungen,die von der Einheit benötigt werden, durch Leiter der Einheit
-> Kostenschätzung
3. Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen
4. Generierung von Einsparungsideen für Leistungen mit schlechten Kosten-Nutzen-Verhältnis
5. Ermittlung von Alternativen (Einsparungen/Einstellung der Leistung)
6. Bewertung der Einsparungsalternativen auf Konsequenzen
7.Vorlage der Vorschläge bei Entscheidungsträgern und endgültige Entscheidung über Maßnahmen
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Gesamtkostenwertanalyse- Pro/Contra
Pro
  • Anwendung möglich in allen GK-Bereichen: repetative als auch für innovative
  • Ausrichtung auf kurz bis mittelfristige Ergebnisverbesserung durch Kostensenkung
  • Transparenz, Einfachheit und Vollständigkeit in den erfaßten Bereichen
  • Angelegt auf die Lösung krisenhafter Zustände


Contra
  • macht alle Bereiche gleich
  • Keine Interdependenzprüfung
  • misachtet strategieadäquaten Einsatz der Mittel
  • Akzeptanzprobleme durch rigide Einsparungsziele
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Prozesskostenrechnung
Activity-based Costing
Activity Accounting
Betrifft die indirekten Leistungsbereiche ( F&E, Logistik, Planung, Steuerung, Qualitätssicherung)

Nur bei standardisierten Prozessen anwendbar

Ansatz: Gemeinkosten werden nicht nur als Nebenerscheinung angesehen, sondern ermöglichen auch werterhöhende Aktivität

Fundament ist die traditionelle Kostenrechnung, die Wertschöpfungskette als Bezugspunkt  und die Prozessanalyse

Bei der Prozesskostenrechnung werden Hauptprozesse gebildet
-> Hauptprozesse  geben Übersicht über das Betriebsgeschehen; informationsreduktion durch einige wenige Hauptprozesse
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Prozesskostenrechnung- Schrittfolge
1. Ermittlung der Aktivitäten und Teilprozesse

2. Ermittlung der Kostentreiber

3. Ermittlung der Prozesskostenansätze

4. Zusammenfassung der Hauptprozesse
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Lifecycle Costing
Instrument zur ergebniszielorientierten Fundierung produktorientierer Entscheidungen

Produktkosten werden über den Produktlebenszyklus betrachtet

  • Vorlaufkosten (Forschung, Markteinführung)
  • begleitende Kosten (Produktion, Marktpflege)
  • Nachlaufleistungen (Rücknahme, Rückbau der Anlage

...werden betrachtet
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Target Costing (Zielkostenrechnung)
Ansatz, mit dessen Hilfedie Markt- und Kundenorientierung in das Kostenmanagement gelangt

erlaube Kosten (allowable costs) werden vom erzielbaren Verkaufspreis per Subtraktion des aufgrund der Planung definierten Gewinnes ( target profit) ermittelt

Allowable Costs werden mit progostizierten Standartkosten (drifting costs) verglichen

-> Diferenz  zeigt notwendige Kostensenkung in der Produktentwicklungsphase auf (Target Cost)

kein Kostenrechnungsverfahren, sondern ein umfassender Kostenplanung-, steuerungs-und Kontrollprozess, eingebettet in den Gesamtprozess der Produktenstehung
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Target Costing- Bewertung
  • Präzise Bewertung von Leistungsmerkmalen
  • System ist sehr aufwändig ( erfordert genaue Marktkenntnis bzw. Marktforschung für einzelne Produkte/Dienstleistungen)
  • Kundenwünsche können sich ändern (im Verlauf der Marktphase können sich insbesondere auf Märkten die durch Technologiesprünge oder Moden beeinflusst werden, Kundenpräferenzen abrupt ändern)
  • Interdependenz der Komponenten ist zu beachten (Zerlegung von Produkten bzw. Dienstleistungen in einzelne Bestandteile und deren getrennte Optimierung unter Kostengesichtspunkten hat ihre Grenzen)
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Steuerung von Potentialen
-Ressourcenorientierter Blick auf das UN, bei dem unsichtbare Größen analysiert werden
-Controlling von etwas, was aktuell nicht vorhanden ist
-Zukunftsplanung
-Hintergrund:
  • schnelle Überholung von Wissen und Technologien
  • kürzere Innovationszyklen
  • zunehmendes Umweltbewusstsein
  • wachsende Gemeinkostenbereiche
  • zunehmender Wettbewerbsdruck

-Gründe für professionelle Steuerung
  • Zeit vor Geld Regel:  Wie kann man etwas Steuern, das es noch garnicht gibt ?
  • Auszahlung liegen lange vor den zu erwarteten Einnahmen
  • Hohe Anteile der Lebenszykluskosten werden lange bevor sie anfallen determiniert
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Trade-Off Produktentwicklung
Projektfortschrittsberichte sind elementar in der Praxis und zeigen Verlauf und Entwicklung von Forschung und Innovation auf

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Author: MAxle
Main topic: BWL
Topic: Unternehmensführung
School / Univ.: HSU
City: Hamburg
Published: 26.03.2014
Tags: HSU, Controllling,
 
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