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Bewusste/Beabsichtigte Diskriminierung = Adverse Treatment: nachteilige Behandlung (des Bewerbers oder der Minderheit, der er angehört) durch den Arbeitgeber, die von diesem bewusst ist

Unbewusste/Unbeabsichtige Diskriminierung = Adverse Impact: nachteiliger Einfluss; die eingesetzten Verfahren haben einen nachteiligen Einfluss auf die Minderheit

• 80%-Regel: Minderheit bekommt weniger als 80% der Beförderungen etc., den die Mehrheit bekommt
• Verhältnis des nachteiligen Einflusses: Auswahlverhältnis der Minderheit DURCH Auswahlverhältnis der Mehrheit = <80%

Training = systematischer Erwerb von Fähigkeiten, Konzepten oder Einstellungen, welches sich einer verbesserten Leistung zeigt.

Mögliche Ergebnisse

• kognitiv: deklaratives Wissen, Regeln, Fakten, Prinzipien
• skill-based: motorische oder technische Skills (Fähigkeiten)
• affektiv: Einstellungen/Überzeugungen, die zu bestimmten Verhaltensweisen anregen

Abgrenzung: Development = Vorbereitung eines Mitarbeiters auf eine zukünftige Aufgabe (im weiteren Sinne)

Das Kosten-Nutzen-Verhältnis spielt eine große Rolle (Vermeidung von teuren Folgefehlern), ebenso die Fairness (Angst vor Gerichtsverfahren).

Folgende Verfahren werden eingesetzt:

• statistische und klinische Urteilsbildung
• Hürdensystem (Hurdle)
• multiple Regressionsanalysen
• Score Banding

Beispiel: aus 65000 Bewerbern 6000 zukünftige Police Officers für die NYPD auswählen

Sie sind der Ansicht, dass die Auswahl weniger auf die Person, sondern auf deren Arbeitsleistung im Kontext zentriert sein sollte.

• Adaptabilität
• globale Denkweisen (Sensibilität für verschiedene Kulturen)
• kulturelle Agilität (Neugier darauf, wie andere menschen leben und arbeiten)
• Beziehungsmanagement ("knowing who" statt "knowing how")

Besetzungsmodelle sollten

• Prädiktoren nutzen, die über längere Zeiträume erfasst wurden (Praktikum statt IQ-Test)
• Prädiktoren in einem realistischen Umfeld (z.B. AC) einschätzen
• verschiedene Verfahren/Prädiktoren kombinieren

Besetzung/Placement = Prozess, bei dem die Bewerber und die offenen Stellen "gematcht" werden.

Strategien:
Berufsbegabung: Bewerber anhand ihrer besten Begabung platzieren (kann dazu führen, dass ein sehr fähiger/vielseitiger Mitarbeiter einen recht einfachen Job bekommt)
Reine Selektion: jeden Job mit der jeweils qualifiziertesten Person besetzen (unabhängig seiner Vorlieben)
Cut and Fit: Bewerber so platzieren, dass jeder Job mit adäquat ohne große Über- oder Unterforderung besetzt ist (Nähe von Kriterium und Prädiktor beachten)

-> am besten immer flexibel in der Strategie bleiben!

fristlose Kündigung/Termination for cause: meist nach einer Verwarnung; aufgrund von Fehlverhalten des Mitarbeiters

Stellenabau/Downsizing: meist ohne Vorwarnung und Selbstverschulden des Mitarbeiters -> es wird auch Mitarbeiter mit angemessenen Leistungen gekündigt

Score Banding ist eine Strategie der Personalauswahl, die zur Identifizierung von erfolgreichen Kandidaten eingesetzt wird. Dabei werden Personen mit ähnlichen Testscores in Kategorien (z.B. "high performer", "average performer", "low performer") eingruppiert.

Wichtig: Den Standardmessfehler (Abweichung des Testwerts vom wahren Wert) und damit das Konfidenzintervall beachten (könnte die Person auch in einer anderen Gruppe sein?) Ist eine Person wirklich "besser" als eine Person einer anderen Gruppe oder ist das Gesamtlevel sehr hoch?.

Subgroup Banding : Das Bilden von separaten Score Bands für bestimmte Subgruppen, z.B. für hell- und dunkelhäutige. Dies ist in den USA verboten.

Die Multiple Regressionsanalyse gewichtet einzelne Prädiktoren in Bezug auf ihren Zusammenhang untereinander und mit dem Kriterium.
(Beispiel.: Inwieweit hängt das Ergebnis eines IQ-Tests mit dem Ergebnis eines Tests zur Gewissenhaftigkeit zusammen und inwieweit haben beide für sich genommen einen Zusammenhang zum Berufserfolg?)

-> Ideal: Prädiktoren haben beide einen großen Zusammenhang zum Kriterium (also eine große Vorhersagekraft), aber korrelieren kaum miteinander (sind also inkrementell).

Comprehensive Selection Systems: Modell, welches hoch-qualitative Informationen der Bewerber integriert, um deren Erfolgswahrscheinlichkeit bezüglich diverser Anforderungen des Jobs vorherzusagen. Es muss dabei nicht jeder, aber die jeweils wichtigen Aspekte (bspw. technisches Verständnis, sowie OCB) vorhersagt werden.

Compensatory Selection Systems: beschreibt, wie die Informationen integriert werden:

• kompensatorisch: über Scores der verschiedenen Tests wird ein Durchschnitt gebildet
• nicht-kompensatorisch: Hurdle (keine Möglichkeit einen nicht-ausreichenden Score auszugleichen), sowie Multiple Hurdle System (schrittweise Selektion bei sehr großer Bewerberanzahl)

klinisch/intuitiv/sachlich: "aus dem Bauch heraus", der Entscheidungsträger gewichtet und integriert die Informationen im Kopf und trifft dann eine Entscheidung -> eher unreliabel und subjektiv

statistisch: Informationen werden rechnerisch anhand mathematischer Formeln kombiniert und gewichtet -> zwischen verschiedenen Entscheidungsträgern konsistenter (reliabler)

Das Konzept der Nützlichkeit/des Nutzenertrages ist neben der Validität sehr wichtig! Nicht nur der Nutzen eines eines Verfahrens ist wichtig, sondern auch die damit verbundenen Kosten.

Beispiel: Bei einem hohen Selektionsverhältnis (wenige Bewerber auf viele Stellen) oder geringen Kosten eines "falsch positiven" Ergebnisses rechnet sich ein teures Verfahren nicht.

Validität: je besser die Prädiktoren für den Joberfolg geeignet sind, desto valider der Prozess

Selektionsverhältnis: Selection Rate = Anzahl der freien Stellen DURCH Anzahl der Bewerber
-> je niedriger, desto besser, da mehr Auswahl

Vorhersagefehler: steht mit Validität in Zusammenhang, bei 1.0 keine Vorhersagefehler (Falsch positiv oder Falsch negativ)

Punkt/Hürde, an dem über die Ablehnung entschieden wird

beste Strategie: den cut-off so wählen, dass die beide Vorhersagefehler (falsch positiv bzw. falsch negativ) minimiert werden, ABER: für bestimmte Jobs ist es besser, die Anzahl der falsch-negativen zu erhöhen, um die falsch-positiven zu minimieren

kriteriumsbezogener cut-off: Testscore entspricht dem gewünschten Performance-Level

normbezogener cut-off: bezieht sich auf den Durchschnitt der Bewerber (Beispiel: US-Notenvergabe nach Prozentrang)

Es gibt zwei unterschiedliche:
Falsch positiv: Bewerber wird eingestellt, bringt aber schlechte Leistung
Falsch negativ: Bewerber wird abgelehnt, wäre aber geeignet gewesen

Sensitivität: Verhältnis der als geeignet eingestuften Bewerber ("wahr positiv") zu den tatsächlich geeigneten Bewerbern ("wahr positiv" + "falsch negativ")
-> Wieviele der eingestellten Personen erweisen sich als tatsächlich geeignet? Erkennt der Test wirklich nur die Guten oder auch noch viele andere?

Spezifität: Verhältnis der als nicht-geeignet eingestuften Bewerber ("wahr negativ") zu den tatsächlich nicht-geeigneten Bewerbern ("wahr negativ" + "falsch positiv")
-> fallen durch den Test wirklich nur ungeeignete Personen durch oder auch viele andere?

Sie sind meist direkt beteiligt, holen Informationen über den Bewerber ein (meist über Interviews) und sind an der Personalentscheidung beteiligt

-> Sie fordern genaue und einfach anzuwendende Instrumente für den Besetzungsprozess, die flexibel anpassbar sind und eine wahrgenommene Validität mitbringen.

Sie haben durch die Anstellung bzw. Beförderung eines Mitarbeiters praktische und emotionale Konsequenzen, die sich auf die wahrgenommene Gerechtigkeit auswirken (wenn jemand anderes befördert wird)

-> wünschen (wie die Vorgesetzten) genaue Informationen über die Fähigkeiten des Bewerbers, Beteiligung an der Entscheidung und wahrgenommene Validität

Er ist natürlich stark involviert, insbesonders bezüglich der Kommunikation im Bewerbungsprozess und der durchgeführten Assessment-Verfahren.
Bei Ablehnung reagieren die Bewerber meist mit einer Abwertung der Organisation.

-> Interessen:

• angemessene Personalentscheidung
• jobbezogener Selektionsprozess, in dem sie ohne Biasverzerrung ihre Fähigkeiten zeigen können
• ehrlicher und vernünftiger Umgang mit ihnen
• zeitnahes und informatives Feedback

Nyfield & Baron (2000) vermuten eine Assoziation zwischen kulturellen Unterschieden und internationalen Unterschieden in den Methoden der Personalbesetzung:

• kollektivistische Kulturen bevorzugen objektive Methoden und versuchen eher alle Informationen über einen Kandidaten zu prüfen
• individualistische Kulturen bevorzugen einen personenbezogenen Ansatz in Personalentscheidungen -> z.B. durch Prüfung der bestimmten Charakteristiken des Bewerbers inkl. der wirtschaftlichen Stellung und der persönlichen Bindungen des Bewerbers

multinational staffing = Prozess, in dem Personalentscheidungen für mehrere Länder getroffen werden

Beispiel: japanische Firma hat in den USA ein Montagewerk, in dem hauptsächlich Amerikaner arbeiten
-> Japanische Geschäftsführung weigerte sich, nach amerikanischen Prinzipien eine Jobanalyse durchzuführen

• diese würden sonst SME von anderen Arbeitern isolieren
• sowie SME Fragebögen ausfüllen lassen, ohne Rücksprache mit ihren Mitarbeitern zu halten
• lehnten die individuelle Messung von Leistung ab

= Entscheidung bezüglich der Rekrutierung, Auswahl, Beförderung oder Entlassung von Mitarbeitern

Der Kandidatenpool wird durch sequentielle Ablehnungsentscheidungen reduziert!

• Prüfung der Bewerberbögen
• formale Beurteilung (z.B. durch Interviews, Tests, AC)
• Vorhersage: interessanter Kandidiat?
• Vorhersage: finale Entscheidung durch Abteilungsleiter/Manger
• administrative Prozeduren (körperliche Untersuchung etc.)

= Praktiken, die folgendes beinhalten:

• die Nutzung von formalen Jobanalysen
• Auswahl von Internen für Schlüsselpositionen
• die Beförderung aufgrund sehr guter Leistungen
• Bewertungsrichtlinien für die Selektion

Korrelation:
Zuwachs der Nutzung von High Performance Work practices um eine Standardabweichung -> Rückgang der Kündigungsrate um 7%, sowie größeren Gewinn des Unternehmens

Andere Quelle: Der in einem amerikanischen Kontext geprägte Begriff der High Performance Work Practices (HPWP) zielt auf eine Unterscheidung von Formen des Arbeitseinsatzes und des Human-Ressource-Managements. Neue Strategien und Strukturen der Unternehmens- und Arbeitsorganisation wie z.B. Gruppenarbeit, Centerkonzepte, flache Hierarchien, Jobrotation, leistungsbezogene Entlohnungssysteme und Weiterbildungsmaßnahmen werden hiernach als HPWP bezeichnet.