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(eine Organisation wird strukturiert = Organisationsstruktur)

Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordneten Gesamtheit, einer Organisation zusammengefügt; die Arbeit wird organisiert.
Die Organisation der Arbeitstätigkeiten und die Abstimmung der Tätigkeiten der Mitglieder schafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt.
Diese Struktur legt nicht nur Handlungsabläufe fest, sondern bestimmt auch die Art der Entscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern.

Die Organisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und Führung bestimmt.

In Organigrammen oder ‚charts’ kann die Organisationsstruktur dargestellt werden.

Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben:

1. Ausmaß an Hierarchie
2. die Spezialisierung der Arbeitsteilung
3. die Weite der Kontrollspanne
4. der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen
5. Ausmaß an Zentralisierung

Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben:

1. Ausmaß an Hierarchie
2. die Spezialisierung der Arbeitsteilung
3. die Weite der Kontrollspanne
4. der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen
5. Ausmaß an Zentralisierung

Die Organisationsstruktur mit ihren fünf Dimensionen bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne).

1. Ausmaß von Hierarchie: Hierarchie und Autorität
Organisationen sind durch hierarchische Ebenen charakterisiert.

• Flache Organisationen = wenige Ebenen
• stark hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen

Die Anzahl der hierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen den Mitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt die Verantwortung nur in den höheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner Individuen und die Produktivität der Organisation ab.

2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilung ist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einem Mitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualität. Das Ausmaß der Arbeitsteilung hängt von der Größe der Organisation ab; je größer die Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten.

3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft zugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeiter einer Führungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wird einzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen ist die Spanne eng.
In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und Kontrollspanne hängen zusammen.

4. Entscheidungs- versus beratende Positionen:
Mitglieder können Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein beratende Position (‚staff position’, Stab; sammeln und bündeln Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihrem Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation.

5. Ausmaß an Zentralisierung:
In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der Entscheidungspositionen.
Dezentralisierte Organisationen haben oft effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen. Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr hierarchische Stufen.

Um ihre Ziele zu erreichen, bilden Organisationen eine formale Struktur aus, deren wesentliche Merkmale die Arbeitsteilung und eine Hierarchie der Verantwortung sind.

In der Organisationsforschung wird daher gefragt, welche Struktur die Abläufe in einer Organisation so sichert, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit deren Zielen dient. Die deutsche betriebswirtschaftliche Organisationslehre hat zur Gestaltung solcher Strukturen – zur Strukturierung der Organisation – ein Vorgehen entwickelt, das seinen Ausgangspunkt bei der Gesamtaufgabe des Unternehmens nimmt. Um die Gesamtaufgabe zu erfüllen, muss sie zunächst inhaltlich festgelegt und in einzelne, voneinander unabhängig bearbeitbare Teilaufgaben zerlegt werden. Dieser Vorgang wird als Aufgabenanalyse bezeichnet.

• Eine solche Analyse kann nach verschiedenen Merkmalen, z.B. danach, wie sie verrichtet wird, durchgeführt werden. Dabei wird nach der Art der Leistung, die zu erbringen ist, unterschieden.
• Eine andere Möglichkeit ist die Analyse nach dem Rang. Der Rang trennt Steuerungs- von Ausführungsaufgaben.
- Zu den Steuerungs- oder Führungsaufgaben zählen folgende Teilaufgaben: Planen, Entscheiden, Veranlassen derDurchführung und Kontrolle der Ergebnisse. - Ausführungsaufgaben realisieren entsprechend die auf der Steuerungsebene entwickelten Pläne und Entscheidungen. Sie umfassen alle Aufgaben der Erstellung bzw. Bereitstellung, Verwertung oder auch Entsorgung von Produkten oder Leistungen. Die Gliederung nach dem Merkmal »Rang« bereitet die hierarchischen Beziehungen in der Organisation vor.

Zur Aufrechterhaltung und Bewältigung der Steuerungs-
und Ausführungsprozesse fallen in der Organisation schließlich noch Unterstützungs- bzw. interne Serviceaufgaben an. Dazu zählen

• personenbezogene Dienste wie z. B. die Aus- und
Weiterbildung der Mitarbeiter;
• objektbezogene Dienste wie die Wartung und Instandhaltung in der Produktion;
• informationsbezogene Dienste, darunter das Rechnungswesen und die EDV, und
• finanzbezogene Dienste, wie sie beispielsweise von einer Investitions- und Finanzabteilung geleistet werden.

Als Ergebnis der Aufgabenanalyse liegen verteilungsfähige Teilaufgaben vor, die in einem sog. Aufgabengliederungsplan festgelegt sind.

Das Vorgehen, bei dem die zunächst zergliederten Teilaufgaben so zusammengefasst werden, dass sie sich verschiedenen Mitarbeitern zuordnen lassen, wird auch als Aufgabensynthese bezeichnet.

Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese stellt die Aufbauorganisation dar. Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog.Organigramm – dargestellt.

Als Ergebnis der Aufgabenanalyse liegen verteilungsfähige Teilaufgaben vor, die in einem sog. Aufgabengliederungsplan festgelegt sind.

Ein Beispiel für einen solchen Plan aus dem Bereich Marketing und Vertrieb kann so aussehen:

In einem Aufgabengliederungsplan finden sich die einzelnen Teilaufgaben, die z. B. im Bereich Marketing und Vertrieb zu erfüllen sind. Diese lassen sich nach bestimmten Merkmalen so zusammenfassen, dass man sie verschiedenen Mitarbeitern zuordnen kann. Dadurch entstehen einzelne Stellen, wobei in vielen Organisationen die auf einer Stelle zu erledigenden Aufgaben in Form von Stellenbeschreibungen formal festgelegt sind. Verschiedene inhaltlich verwandte Stellen werden schließlich zu Abteilungen zusammengefasst. Dieses Vorgehen, bei dem die zunächst zergliederten Teilaufgaben so zusammengefasst werden, dass sie sich verschiedenen Mitarbeitern zuordnen lassen, wird auch als Aufgabensynthese bezeichnet.

Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese
stellt die Aufbauorganisation dar.
Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog. Organigramm – dargestellt.

Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese stellt die Aufbauorganisation dar. Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog. Organigramm – dargestellt. Durch einen solchen Plan soll die Zusammenarbeit der Mitglieder einer Organisation so geregelt werden, dass ihre Ziele optimal erreicht werden.

Zu diesem Zweck werden Instanzen ausgebildet, welche die verschiedenen Aktivitäten koordinieren, d. h. es bilden sich Führungspositionen heraus. In komplexeren Organisationen ist dabei die Verantwortung hierarchisch aufgebaut, wodurch sich die einfache Struktur eines Stab-Linien-Systems mit mehreren Ebenen ergibt.

Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog. Organigramm – dargestellt. Durch einen solchen Plan soll die Zusammenarbeit der Mitglieder einer Organisation so geregelt werden, dass ihre Ziele optimal erreicht werden.

Zu diesem Zweck werden Instanzen ausgebildet, welche
die verschiedenen Aktivitäten koordinieren, d. h. es bilden
sich Führungspositionen heraus. In komplexeren Organisationen ist dabei die Verantwortung hierarchisch aufgebaut, wodurch sich die einfache Struktur eines Stab-Linien-Systems mit mehreren Ebenen ergibt.

In einem Stab-Linien-System wird die Führungsperson dadurch entlastet, dass die Zahl der unterstellten Mitarbeiter durch eine Hierarchie der Verantwortung reduziert wird. Zudem werden einzelnen Führungspositionen Experten mit spezifischem Fachwissen zur Seite gestellt.

Diese sog. Stäbe –  in Abb. am Beispiel der Controlling- und der Personalabteilung verdeutlicht – beraten die Führungspersonen unter dem Aspekt ihrer spezifischen Kompetenz, haben aber selbst keine Entscheidungsbefugnis.

Diese bleibt »in der Linie«, d. h. bei den Personen, die Verantwortung für das Geschäftsergebnis tragen. Bei einem solchen Stab-Linien-System ist jeder Mitarbeiter genau einer Führungskraft unterstellt. Das hat den Vorteil einer eindeutigen Verantwortung, dem steht allerdings die Gefahr einer zunehmenden Abschottung der Bereiche gegenüber.

Dies sucht man häufig durch ein System der sog. »Mehrfachunterstellung« zu vermeiden, bei dem ein Mitarbeiter z. B. fachlich einem anderen Vorgesetzten als disziplinarisch unterstellt ist. Das kann in Form einer Matrixorganisation realisiert werden.

Aufgaben haben gewöhnlich mehrere gleichgewichtige Aspekte – z. B. spielen bereits bei der Entwicklung eines neuen Produkts neben den technischen Aspekten auch die Finanzierung und das Marketing eine wesentliche Rolle. In einer Matrixorganisation werden diese Aspekte durch eine gleichgewichtige Zuordnung von Abteilungen berücksichtigt. Dadurch kommt es zu Mehrfachunterstellungen der Mitarbeiter, von denen man sich konstruktive Konflikte und die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven durch die Mitarbeiter erhofft.

Das sind lediglich zwei Beispiele formaler Organisationsstrukturen.

Frederick Taylor hat mit seiner »wissenschaftlichen Betriebsführung« den Anspruch erhoben, auf streng methodischem Wege die Probleme der Betriebe lösen zu können.
Sein Ziel war es, eine naturwissenschaftliche Organisationstheorie zu entwickeln. Als Ingenieur war Taylor überzeugt, dass eine Organisation ein mechanisches Kunstprodukt ist, das sich nach den Prinzipien rationaler und systematischer ingenieurwissenschaftlicher Analyse gestalten lässt. Daher bildet das wissenschaftliche Experiment den Kern seiner Managementlehre, Taylor gibt damit den Unternehmern eine Methode zur Steigerung der Produktivität an die Hand.

Er vermittelt also keine fertigen Lösungen im Sinne von Organisationsprinzipien, sondern eine Lösungsmethode, die beschreibt, wie sich unter Berücksichtigung verschiedener Arbeitsbedingungen die jeweils gewünschten Ziele realisieren lassen. Seine Vorstellung vom wissenschaftlichen Experiment, das konkrete betriebliche Probleme lösen kann, hat er u. a. an dem Problem der Auswahl des optimalen Werkzeuges verdeutlicht. Soll z. B. die optimale Form einer Schaufel für Erdarbeiten bestimmt werden, empfiehlt sich folgendes Vorgehen:
» Für einen erstklassigen Schaufler gibt es eine bestimmte Gewichtslast, die er jedesmal mit der Schaufel heben muss, um die größte Tagesleistung zu vollbringen. Welches ist nun diese Schaufellast? … Das ist eine Frage, die sich nur durch sorgfältig angestellte Versuche beantworten lässt. Deshalb suchten wir erst 2 oder 3 erstklassige Schaufler aus, denen wir einen Extralohn zahlten, damit sie zuverlässig und ehrlich arbeiteten. Nach und nach wurden die Schaufellasten verändert und alle Nebenumstände, die mit der Arbeit irgendwie zusammenhingen, sorgfältig mehrere Wochen lang von Leuten, die ans Experimentieren gewöhnt waren, beobachtet. Sie fanden, dass ein erstklassiger Arbeiter seine größte Tagesleistung mit einer Schaufellast von ungefähr 9½ kg vollbrachte, d. h. er leistete bei einer Schaufellast von 9½ kg mehr als mit einer solchen von 11 kg oder 8½ kg.«

Auf ähnlichem Wege hat Taylor die für eine Aufgabe am besten geeigneten Arbeiter, die optimalen Bewegungsabläufe bei der Verrichtung bestimmter Tätigkeiten, das beste Entlohnungssystem und anderes mehr bestimmt.

Dieses methodische Vorgehen ist wiederum eingebettet in ein System strategischer Gestaltungsziele von Organisation, die sich als allgemeine Prinzipien fassen lassen (Ebbinghaus, 1984; Prinzipien der der strategischen Gestaltung von Unternehmen).

Das System der wissenschaftlichen Betriebsführung ist vielfach kritisiert worden. Mit Blick auf die Methodik ist festzustellen, dass Taylor gar keine wissenschaftlichen Experimente durchgeführt hat – seine Untersuchungen basieren auf viel zu kleinen Stichproben, die Teilnehmer sind nicht zufällig ausgewählt, ihre Reaktionen werden lediglich in Extremsituationen registriert und die Untersuchungen umfassen viel zu kurze Zeiträume (d. h. es wurden keine Kontroll- und Folgeuntersuchungen durchgeführt). Unter ethischem Aspekt wurden vor allem die impliziten Annahmen über die Arbeiter kritisiert.

Nach Meinung von Taylor sind diese – im Gegensatz zu den Betriebsingenieuren (!) – dumm und faul und finden ihr Glück nur im Konsum. Gerade die kritische Auseinandersetzung mit diesem System hat aber die Arbeits- und Organisationspsychologie entscheidend geprägt.

(Organisationstheorien / Wissenschaftliche Betriebsführung)
Trennung von Hand- und Kopfarbeit
Arbeiter bringen ein reichhaltiges Erfahrungswissen in ihre Arbeit ein. Nach Taylor ist es die Aufgabe des Managements, dieses Wissen der Arbeiter systematisch zu sammeln. Das sollte vor allem auf dem Wege von Zeit- und Bewegungsstudien geschehen, die von speziell ausgebildeten Experten durchgeführt werden.
Eignet sich das Management auf diesem Wege die Kenntnisse der Arbeiter über die Produktionsprozesse an, sollten sich dann erhebliche Leistungssteigerungen ergeben, wenn diese Kenntnisse – die häufig nur in Form von »Daumenregeln« vorliegen – systematisch durch wissenschaftliche Erkenntnisse angereichert werden.

Pensum und Bonus
Aus den wissenschaftlichen Erkenntnissen soll ein Tagespensum abgeleitet werden, das ein Arbeiter ohne Schädigung bewältigen kann. Mithilfe eines finanziellen Bonus soll der Arbeiter dazu motiviert werden, dieses Pensum auch zu erfüllen. Für die Entlohnung gilt der Grundsatz: hohe Löhne bei niedrigen Herstellungskosten. Die Arbeiter sollten
sich für ein hohes Gehalt anstrengen, es sollte aber nur die Leistung von ihnen verlangt werden, die sie lange Zeit ohne
Schädigung ihrer Gesundheit erbringen können.

Auslese und Anpassung der Arbeiter
Ein zentrales Ziel der wissenschaftlichen Betriebsführung ist »eine Arbeitervereinigung der leistungsfähigsten Leute«. Zu diesem Zweck sollten – in dieser Frage ist Taylor ein Vorgänger der Eignungsdiagnostik – Tests zur Auslese der geeigneten Arbeiter eingesetzt werden.
Im Übrigen wird auf die Wirkung von Pensum und Bonus vertraut, die geeignete und motivierte Arbeiter anziehen soll.

Versöhnung zwischen Arbeitern und Management
Taylor glaubte, dass der Einsatz seines Systems die Konflikte zwischen Arbeitnehmern und -gebern lösen werde.
Demnach sollte die wissenschaftliche Betriebsführung die Produktivität so steigern, dass die Verteilung der erzielten Erträge ohne Neid und Missgunst vonstatten geht.

(Organisationstheorien / Wissenschaftliche Betriebsführung)

Der berühmte deutsche Soziologe Max Weber wird heute als Begründer der Organisationstheorie im engeren Sinne betrachtet, seine Analyse der Bürokratie hat eine Vielzahl weiterer Organisationstheorien beeinflusst und auch die Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie ist ohne sein Werk kaum zu verstehen. Der Begriff der Bürokratie, wie wir ihn heute verwenden, bezieht sich auf die nach bestimmten Prinzipien aufgebaute staatliche Verwaltung.

Diese Form wurde im absolutistischen Zentralstaat in Frankreich entwickelt, wobei das Ziel vor allem die effiziente Eintreibung von Steuern war. Im 19. Jahrhundert verbreitete sich diese Form der Verwaltung sehr rasch unter den Staaten. In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts entwickelten sich dann die ersten großen Industrieunternehmen, deren Verwaltungen nach demselben Prinzip wie die staatlichen organisiert wurden.
Max Weber hat die Entwicklung der Bürokratie im Zusammenhang mit dem Prozess der gesellschaftlichen Rationalisierung gesehen, d. h. mit der – historisch betrachtet – ständig zunehmenden Fähigkeit des Menschen, sich mit der natürlichen und sozialen Umwelt geistig (rational) auseinanderzusetzen und sie zu gestalten.

Den Prozess der Rationalisierung sieht Weber auf drei Ebenen voranschreiten:

• Auf der Ebene der Weltbilder: Dabei werden zunächst magische Weltbilder zugunsten religiöser zurückgedrängt, dann weichen konkrete religiöse Vorstellungen zunehmend abstrakteren und schließlich verliert die religiöse Ethik ihre Verbindlichkeit für das menschliche Verhalten.
• Auf der Ebene der praktischen Lebensführung: Rationalisierung bedeutet in diesem Fall, das eigene Leben zunehmend methodisch und konsistent zu führen und sich dabei an eigenen Wertvorstellungen zu orientieren.
• Auf der Ebene der Institutionen: Hier bedeutet Rationalisierung, dass die Probleme der natürlichen und sozialen Welt durch Wissenschaft , Technik und Organisation zunehmend berechen- und beherrschbar werden.

Ein wesentliches Ergebnis der Rationalisierung auf der Ebene der Institutionen ist die Entwicklung der Bürokratie. Die entscheidenden Kennzeichen von Rationalität sind Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit, diese Kennzeichen prägen auch die Bürokratie. Die Struktur der Bürokratie weist folgende Merkmale auf (Überblick):

• Arbeitsteilung
• Amtshierarchie
• Amtsführung
• Aktenkundigkeit

In der Bürokratie sind damit die Arbeitsergebnisse völlig kalkulierbar, jeder einzelne Beamte ist ersetzbar und hat keinerlei Einfluss auf die Gestaltung seiner Arbeit. Dadurch ist die Bürokratie in den Augen von Weber allen anderen Formen der Verwaltung überlegen, ihre Kennzeichen sind »Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, sachlichen und persönlichen Kosten«.
Allerdings wird sie damit auch zu einem »stahlharten Gehäuse«, das den Handlungsspielraum der Mitarbeiter einengt und ihnen kaum Entscheidungsfreiheit und Verantwortung zugesteht.

Natürlich wurde auch an Webers Analyse der Bürokratie Kritik geübt. Ein zentrales Problem ist, dass damit nur ein Idealtyp der Bürokratie beschrieben wird, Organisationen diesen aber jeweils sehr unterschiedlich ausgestalten. Außerdem ist diese Art der Organisation nur für solche Produkte angebracht, die sich weitgehend standardisieren lassen – in einer Umwelt, die häufige Anpassungen der organisatorischen Regeln erfordert, ist die Bürokratie wenig effizient. Die grundlegenden Gedanken prägen aber auch heute noch die Organisation der Unternehmen (und in noch viel stärkerem Maße des öffentlichen Dienstes). Mit der darin erläuterten Spannung zwischen dem Individuum, das zumindest partiell nach Handlungsfreiheit strebt, und der bürokratischen Organisation, die diese zu unterdrücken sucht, muss sich die Arbeits- und Organisationspsychologie auch heute noch wissenschaft lich auseinandersetzen.

Arbeitsteilung
Jeder Beamte – früher wurden auch in den Betrieben die Mitarbeiter in der Verwaltung als Beamte bezeichnet – hat genau festgelegte Zuständigkeiten, d. h. einen sachlich abgegrenzten Bereich von Leistungspflichten (als Amt oder auch als Stelle bezeichnet). Zur Erfüllung dieser Pflichten wird ihm die notwendige Befehlsgewalt (Weisungsbefugnis) zugewiesen. Die Kompetenzen werden durch Regeln völlig unabhängig von der einzelnen Person und allgemein gültig festgelegt, zudem werden nur solche Personen eingestellt, die aufgrund ihrer Ausbildung für die Übernahme des Aufgabengebietes qualifiziert sind. Im Ergebnis entsteht eine Struktur, in der sich jedes einzelne Mitglied austauschen lässt, ohne dass sich an der Funktionsfähigkeit der Organisation etwas ändert.

Amtshierarchie
Die Bürokratie ist durch ein festes System der Über- und Unterordnung gekennzeichnet, das eine effiziente Abstimmung zwischen einzelnen Aufgabenbereichen ermöglichen soll. Dabei sind die Kompetenzen in dem Sinne abgegrenzt, dass die obere Instanz nicht einfach die Geschäfte der unteren an sich ziehen kann. Bei Konflikten zwischen den Aufgabenbereichen wird die nächsthöhere Instanz eingeschaltet, außerdem müssen Beschwerden auf einem festgelegten Weg von unten nach oben weitergeleitet werden.

Amtsführung
Die damit bezeichnete Aufgabenerfüllung erfolgt in Form von technischen Regeln oder Normen. Diese legen fest, welche Ergebnisse zu erzielen sind, über welche Kompetenzen der einzelne Stelleninhaber verfügt und wer mit wem kommunizieren darf oder muss (der sog. Dienstweg ). Die Amtsführung ist von der Person zu trennen, sie darf sich nur an der Sache orientieren.

Aktenkundigkeit
Die Aufgabenerfüllung beruht auf Schriftstücken (Akten), alle Vorgänge müssen schriftlich festgelegt werden (die sog. Aktenmäßigkeit ). Die Akten sind aufzubewahren, wodurch alle Vorgänge kontrollierbar werden und beim Wechsel von Amtsinhabern die Weiterführung der Geschäfte gesichert wird.

Wie Kieser (2006) eindrücklich belegt, war den Unternehmern bereits im 19. Jahrhundert in der Phase der Industrialisierung sehr wohl bewusst, dass die Herstellung »menschlicher Beziehungen« (»human relations«) zu den Arbeitern ein wichtiger Produktionsfaktor sein kann. Nach dem ersten Weltkrieg wurde dieser Gedanke akut, als allseits eine zunehmend um sich greifende Arbeitsunlust in den Unternehmen diagnostiziert wurde. Diese war zum einen auf  gesellschaftliche Bedingungen zurückzuführen – eine hohe Geldentwertung sorgte ebenso dafür wie die enttäuschten Hoffnungen der Arbeiterschaft auf eine grundlegende Änderung der ökonomischen und politischen Verhältnisse –, zum anderen auf die durch wissenschaftliche Betriebsführung sinnentleerte Arbeitgestaltung.

Als Reaktion darauf wurden die Unternehmer zunehmend aufgefordert, ihre Arbeiter »menschlich« zu behandeln und eine andere, auf die Organisation menschlicher Beziehungen orientierte Führung zu praktizieren.

In dieser Situation wurde ein Forschungsprogramm gestartet, das in Felduntersuchungen Probleme der Produktivität und der Kündigungsraten analysierte. Die Untersuchungen wurden zwischen 1924 und 1932 in einem Werk der Western-Electric Company in Hawthorne durchgeführt. Unter dem Namen des Ortes wurden die Untersuchungen weltberühmt: Die Hawthorne-Studien.

Die Ergebnisse führten die Forscher darauf zurück,
dass den Arbeitern – ganz im Gegensatz zur sonst üblichen
Behandlung in der Arbeit – im Rahmen der Versuche zum ersten Mal Interesse entgegengebracht und sie mit Respekt behandelt wurden. Die Tatsache, dass allein die Teilnahme an einer Untersuchung schon einen Einfluss auf das Verhalten der Untersuchten hat, wird seitdem als Hawthorne-Effekt bezeichnet. Diese Deutung brachte die Forscher zu der Schlussfolgerung, dass eine Verbesserung der menschlichen Beziehungen (»human relations«) die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmotivation erhöht und in der Folge die Leistung der Mitarbeiter steigt.
Der Führung wurde aufgrund solcher »Erkenntnisse« empfohlen, die Mitarbeiter freundlich zu behandeln und vertrauensvolle Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Die Empfehlungen, verbunden mit dazu passenden Schulungsprogrammen für die Führungskräfte der Wirtschaft , bildeten den Kern der sog. »Human-Relations-Bewegung«. Um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern, vertrauten zumindest in den größeren Unternehmen der USA fortan die Manager nicht mehr allein auf Lohnanreize, sondern setzten auf die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Zu dem Zweck wurden Schulungen in Human-Relations-Techniken zum Standard. Diese ersetzten allerdings nicht die wissenschafliche Betriebsführung, vielmehr wurde nur der Umgang mit den Arbeitern verändert.

Die Hawthorne-Studien und die dadurch verstärkte Human-Relations-Bewegung haben also streng genommen gar keinen Einfluss auf die Organisationsstrukturen genommen und können auch nicht als Organisationstheorie im engeren Sinne bezeichnet werden: Der Ansatz erklärt nicht die Organisation selbst, sondern die Organisation wird lediglich als Bezugsrahmen zur Erklärung menschlichen Verhaltens herangezogen. Für die Entwicklung der Organisationspsychologie und das in dieser Disziplin verbreitete Verständnis von Organisation hat die Bewegung aber fundamentale Bedeutung.
Das ist umso bemerkenswerter, als mittlerweile bekannt ist, dass es sich beim Hawthorne-Effekt wahrscheinlich um ein methodisches Artefakt handelt. So arbeiteten die Testpersonen unter privilegierten Bedingungen, erhielten bessere Löhne, in einem Fall wurden zwei widerspenstige Frauen durch »kooperationswillige« Versuchspersonen ersetzt, die Arbeiter erhielten regelmäßiges Leistungsfeedback und wurden teilweise sogar gezielt aufgefordert, so schnell wie möglich zu arbeiten. Der Hawthorne-Effekt ist also eher ein Mythos, der aufgrund der zeitbedingten ideologischen Bedingungen gerne geglaubt wurde.

Obwohl die Untersuchungen den modernen methodischen Standards nicht standhalten, hat sich aber im Laufe der Forschung herausgestellt, dass die daraus entwickelten Annahmen nicht völlig falsch sind. So zeigen z. B. neuere Metaanalysen, dass ein mitarbeiterorientiertes  Führungsverhalten – wie von der Human-Relations-Bewegung postuliert – sehr wohl positive Auswirkungen auf die  Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter hat. Und so hat diese Bewegung, obwohl sie nicht zuletzt auf einem Mythos beruht, nachhaltige Folgen für die Organisationen. Eine davon ist, dass seither die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und der sozialen Beziehungen in Organisationen als eigenständige Zielkriterien angesehen werden.

Dass auch Ökonomen und Betriebswirte dies anerkennen, ist nicht zuletzt auf die Human-Relations-Bewegung zurückzuführen. Zudem basieren gestaltungsorientierte Ansätze wie beispielsweise die Organisationsentwicklung auf den Grundüberlegungen und Vorgehensweisen, die bereits in den Hawthorne-Studien angelegt sind (die Überprüfung der Wirkungen solcher gestaltungsorientierter Ansätze belegt auch den Wert der grundlegenden Aussagen der Human-Relations-Bewegung).

(Organisationstheorie)
Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie basiert auf den Erkenntnissen des ehemaligen amerikanischen Topmanagers Chester Barnard (1938), die vor allem von Herbert A. Simon (1976; March & Simon, 1958) wissenschaftlich ausgearbeitet wurden.

Für die damit verbundenen Arbeiten zur begrenzten Rationalität hat Simon später den Nobelpreis für Ökonomie erhalten. Simon geht davon aus, dass Entscheidungsprozesse den Kern der Organisation ausmachen daher bilden diese den Ausgangspunkt der Theorie. Diese Annahme liegt auch den meisten betriebswirtschaftlichen Theorien zugrunde, im Gegensatz dazu stützt sich Simon aber nicht auf die Entscheidungslogik , sondern auf das empirisch zu beobachtende Entscheidungsverhalten . Ein solches Herangehen ist das Kennzeichen der Verhaltenswissenschaften, woher sich auch der Name der Theorie ableitet.

Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie versucht zu erklären, wie sich Organisationen an unsichere, ständig ändernde Umwelten anpassen und damit ihren Bestand sichern. Aufgrund des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes wird das als Problem des menschlichen Entscheidungsverhaltens formuliert, was wiederum von den Annahmen über diejenigen menschlichen Eigenschaften geprägt ist, die für Entscheidungen relevant sind. 

Dabei geht die Theorie von zwei Annahmen aus:

1. Menschen verfügen nur über begrenzte Kapazitäten zur Verarbeitung von Informationen und
2. ihre Bereitschaft , sich in Organisationen zu engagieren, ist beschränkt.

Organisationen werden im Rahmen der Theorie als Systeme bewusst koordinierter Handlungen von zwei oder mehr Personen definiert. Nach diesem Verständnis bestehen Organisationen also nicht aus Menschen, sondern aus Handlungen.
Organisation ist daher ein unpersönliches Handlungssystem: Mit der Entscheidung für eine Organisation wird das Handeln der Teilnehmer nicht mehr von persönlichen, sondern allein von den Gesichtspunkten der Organisation geleitet. Eine Konsequenz dieser Auffassung ist, dass die Menschen, die solche Handlungen vollziehen, nicht Bestandteil der Organisation sind, sondern ebenso zur Umwelt zählen wie die physische oder soziale Umwelt, etwa die von der Organisation verwendeten Maschinen, die Gebäude oder auch die Gesetze. So kann diese Theorie u. a. erklären, warum eine Organisation bestehen bleibt und ihre Identität wahren kann, obwohl über kurz oder lang alle Teilnehmer wechseln, aus deren Handlungen sie besteht.

Den Ausgangspunkt der Analyse der Entscheidungen, aus denen eine so verstandene Organisation »besteht«, bildet das Konzept der begrenzten Rationalität (»bounded rationality«). Nach Simon (1976) sind Menschen nur sehr eingeschränkt in der Lage, rational Entscheidungen zu treffen: Sie handeln lediglich intentional rational, d. h., sie haben die Absicht bzw. streben danach, rational zu handeln. Damit grenzt er sich von der ökonomischen Entscheidungstheorie ab, die von objektiv rational handelnden Menschen ausgeht. Nach dem ökonomischen Modell werden Ziele, Optionen, Umweltbedingungen, Ergebnisse und deren Wahrscheinlichkeiten sowie deren Nutzen objektiv ermittelt und anhand von Regeln der Entscheidungslogik verknüpft , wobei gewöhnlich ein Ziel der Nutzenmaximierung angenommen wird.

Simon weist dagegen darauf hin, dass Menschen

• nur ein unvollständiges Wissen über die Bedingungen haben, die Einfluss auf die Konsequenzen von Entscheidungen nehmen;
• nur begrenzt in der Lage sind, zukünftige Ereignisse vorwegnehmend zu bewerten;
• nicht in der Lage sind, alle Entscheidungsalternativen in Betracht zu ziehen.

Wenn Menschen durch solche Begrenzungen gekennzeichnet sind, wie kann man dann absichern, dass die in der Organisation gefällten Entscheidungen rational sind (und das müssen sie sein, um deren Überleben zu sichern)? Die Antwort der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie lautet: durch formale Organisation.

Ihre Funktion ist es, die Komplexität und die Unsicherheit, denen Entscheidungen in Organisationen ausgesetzt sind, zu reduzieren. Das gelingt der formalen Organisation durch verschiedene Mitteln:

• Arbeitsteilung
• Standardisierte Verfahren
• Hierarchie
• Kommunikation
• Indoktrination

Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie hat das Denken über Organisationen entscheidend geprägt und eine Vielzahl weiterer Theorien inspiriert. Im Gegensatz zu den anderen hier besprochenen Ansätzen verweist diese Theorie darauf, dass Organisationen nicht beliebig beherrschbar sind und entwirft damit ein realistischeres Bild von der Organisation und ihren Entscheidungsträgern.

Die Grenzen der verhaltenswissenschaftlichen  Entscheidungstheorie liegen allerdings in der allzu großen Bedeutung, die der formalen Organisation zugewiesen wird. Andere Aspekt wie z. B. die individuellen Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter werden dagegen vernachlässigt.

Wie kann man dann absichern, dass die in der Organisation gefällten Entscheidungen rational sind (und das müssen sie sein, um deren Überleben zu sichern)? Die Antwort der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie lautet: durch formale Organisation. Ihre Funktion ist es, die Komplexität und die Unsicherheit, denen Entscheidungen in Organisationen ausgesetzt sind, zu reduzieren. Das gelingt der formalen Organisation durch verschiedene Mittel.

• Arbeitsteilung
Organisationen sind mit komplexen Problemen konfrontiert. Diese werden in zu bearbeitende Teilprobleme aufgespalten und an Organisationsmitglieder zur Lösung zugewiesen. So gibt es in Organisationen Abteilungen, die für die Entwicklung von Produkten zuständig sind, andere sorgen für deren Produktion, eine dritte für deren Verkauf usw. Aufgrund dieser Arbeitsteilung müssen die Organisationsmitglieder nicht eine Vielzahl von unterschiedlichen Anforderungen gleichzeitig bewältigen. Die einzelnen Entscheider müssen sich nur noch auf Ausschnitte der Realität beziehen – die Mitarbeiter in der Entwicklungsabteilung auf neue Problemlösungen, die Mitarbeiter in der Produktion auf technische Probleme, die Mitarbeiter in der Verkaufsabteilung auf die Bedingungen am Markt. Dadurch reduzieren sich die zu beachtenden Alternativen und die daraus möglicherweise folgenden Konsequenzen – durch Arbeitsteilung wird es einfacher, rational zu entscheiden!
• Standardisierte Verfahren
Standardisierte Verfahren legen fest, wie bestimmte Aufgaben zu erledigen sind. Solche Verfahren und die damit verbundenen Regeln entlasten die Organisationsmitglieder bei ihren Entscheidungen – in häufig auftretenden Situationen müssen sie nicht mehr alle möglichen Alternativen und deren Konsequenzen durchdenken, sondern können auf allgemeine Problemlösungen zurückgreifen.
• Hierarchie
In der Hierarchie wird der Entscheidungsspielraum nachgeordneter Stellen durch die übergeordneten Stellen eingeengt – diese geben vor, worauf sich die nachgeordneten Stellen konzentrieren müssen.Je enger aber dadurch der Entscheidungsspielraum wird, desto geringer ist die Komplexität der Probleme für den Entscheider und seine Unsicherheit sinkt.
• Kommunikation
Jedes Organisationsmitglied erhält nur die Informationen, die es für die Entscheidungen an seiner Stelle benötigt.Durch diese Filterung der Informationen werden schon im Vorfeld – noch bevor der Entscheider damit konfrontiert wird – Unsicherheit und Komplexität verringert.
• Indoktrination
Häufi g verfügen Vorgesetzte nicht über die notwendigen Detailkenntnisse über betriebliche Situationen, d. h., ihre Mitarbeiter haben in diesen Fällen eine Art Informationsmonopol: Nur sie können die sachlich adäquaten Entscheidungen treffen. Für die Organisation ist es daher sehr wichtig, dass sich die Mitarbeiter mit der Organisation identifizieren und nicht im eigenen, persönlichen Interesseentscheiden, sondern im Interesse der Organisation. Um dies zu sichern, werden die Organisationsmitglieder »indoktriniert«, d. h., es wird versucht, sie zur Verinnerlichung der Werte und Ziele der Organisation zu bewegen. Das wird z. B. im Rahmen von Weiterbildungsveranstaltungen, bei Motivationstagen, Vorstandsansprachen etc. gemacht. Letztlich dient auch die Ausbildung einer Organisationskultur genau dieser Art von Indoktrination. Für die Mitarbeiter wiederum vereinfacht die Übernahme der organisationalen Werte und Ziele die alltäglichen Entscheidungen, da sie dann ohne langes Abwägen im Interesse der Organisation handeln.