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Alle Oberthemen / BWL / Unternehmensführung

BWL C: VL Teil 1 (57 Karten)

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Führungsentscheidungen
Merkmale
besondere Bedeutung für die Vermögens-/Ertragslage
können nur aus dem Ganzen der Unternehmung heraus getroffen werden
nicht delegierbar


Tags: führungsentscheidungen
Quelle: UuO, Folie 1
2
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Führungsentscheidungen

Inhalt/Objekt
Inhalt/Objekt
Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht: Strategie
Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche: Organisation
Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit
Besetzung der Führungsstellen in Unternehmen

Tags: führungsentscheidungen
Quelle: UuO, Folie 1
3
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Kontrolle, Planung, Steuerung und Organisation als Fuktionen des sachbezogenen Managements
Kontrolle % Planung
Ergebnisse messen % Ziel bestimmen
Abweichungen ermitteln % Analysen durchführen
Anpassungsentscheidungen treffen und durchsetzen % Strategien und Maßnahmen formulieren und auswählen
%
Steuerung / Organisation
Aufgaben und Verantwortung festlegen
Einsatz planen
Mitarbeitermotivieren und anleiten
Tags: führungsentscheidungen, kontrolle, management, organisation, planung, steuerung
Quelle: UuO, Folie 2
4
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Gestaltung, Steuerung und Entwicklung komplexer Systeme!


Managementfunktionen

sachbezogene Managementfunktionen
Planung
Steuerung/Organisation
Kontrolle



personenbezogene Managementfunktionen
Personalführung

Tags: unternehmensführung
Quelle: UuO, Folie 3
5
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Ziele des Unternehmens
Perspektive: Shareholder
Ansatz
>> Der Zweck der Firma ist, maximalen Reichtum für ihre Inhaber zu erwirtschaften

Primäres Ziel
>> Maximierung des wirtschaftlichen Werts für die Inhaber: Shareholder Value

Anmerkungen
>> Shareholder-Perspektive kann relativ einfach operationalisiert werden
>> Eignung hängt von bestimmten Problemen ab
>> Da der Einfluss von Management- und Geschäftsentscheidungen oft indirekt und undurchschaubar ist, werden häufig Ersatzkriterien benötigt

Tags: shareholder, ziele
Quelle: UuO, Folie 4
6
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Ziele des Unternehmens
Perspektive: Stakeholder
Ansatz
>> Die Firma ist eine Vereinigung von Interessengruppen (IG)

Primäres Ziel
>> "Nettonutzen" für alle IG schaffen und maximieren: Shareholder Value

Anmerkungen
>> Operationalisierung schwierig
>> Probleme: Wer sind die Stakeholder?
>> Verschiedene Ziele für einzelne Stakeholder
>> interpersoneller Nutzenvergleich
>> Es existiert kein "einzig richtiges" Stakeholder-Modell

Tags: stakeholder, ziele
Quelle: UuO, Folie 4
7
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Fünf Bedeutungen und Definitionen von Strategie

Strategie als...    (Blickrichtung!)
als Plan
als Muster

als Position
als Perspektive

als Trick

Tags: strategie
Quelle: UuO, Folie 6
8
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Fünf Bedeutungen und Definitionen von Strategie
als Plan
>> Beabsichtigter Handlungsablauf
>> zukunftsorientiert
>> "integriertes Maßnahmenbündel"

als Muster
>> Realisierte Verhaltenskonsistenz über einen Zeitraum hinweg
>> geschichtsorientiert

als Position
>> "Standort" des Produkts in den Märkten
>> marktorientiert

als Perspektive
>> Grundlegende Art, Geschäfte zu betreiben und zu betrachten
>> unternehmensorientiert

als Trick
>> "Schachzug, um Gegner und Mitbewerber auszutricksen"

Tags: strategie
Quelle: UuO, Folie 6
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Ebenen des strategischen Managements
Strategische Entscheidung Fragestellung Angestrebter Erfolg
Unternehmensstrategie "where to compete" Erfolg des Gesamtunternehmens
Wettbewerbsstrategie "how to compete" Erfolg der einzelnen Geschäftsfelder
Tags: ebenen, management
Quelle: UuO, Folie 7
10
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Ebenen des strategischen Managements
Unternehmensstrategie Unternehmenszentrale
--
Wettbewerbsstrategie Geschäftsfelder A&B
--
Funktionale Strategien F&E
- Personal
- Finanzen
- Produktion
- Marketing/Vertrieb
Tags: ebenen, management
Quelle: UuO, Folie 8
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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Ziele und Erwartungen
Ziel normativ festlegen
(z.b. Unternehmenswert)


Anspruchsniveau bestimmen

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Gemeinsames Zielverständnis
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Quelle: UuO, Folie 9
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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategische Analyse
Externe Analyse

Interne Analyse

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Liste strategischer Optionen
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Quelle: UuO, Folie 11
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SWOT 1
Industrieumfeld OT Strategien entwickeln, die Chancen nutzen und Risiken meistern Strategiefokus: Marktpositionierung, Externer Ausgangspunkt für Strategieentwicklung


Ressourcen und Fähigkeiten SW Strategien entwicklen, Kernkompetenzen und Möglichkeiten schaffen Strategiefokus: Kernkompetenzen, Interner Ausgangspunkt für Strategieentwicklung
Tags: SWOT
Quelle: UuO, Folie 12
14
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SWOT 2
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats als generelles und generisches Gliederungsprinzip)
Externe Analyse Interne Analyse
Ziele für die Analyse und Prognose von Umwelt und Industrie Ziele für die Analyse und Prognose von Unternehmensmerkmalen
Umweltfaktoren verstehen Wertschöpfungskette verstehen
Verstehen, wie die Infrastruktur Wettbewerb und Attraktivität der Industrie bestimmt Quellen unverwechselbarer Kompetenzen kennen
Kundenwünsche und -bedürfnisse verstehen Verstehen, wie Kompetenzen im Wettbewerb ausgeschöpft werden können
Möglk. ident., wie Industrieentwicklung und -struktur sowie Kundenbedürfnisse verändert werden können -
Erfolgsfaktoren identifizieren -
Tags: analyse, externe, interne, swot
Quelle: UuO, Folie 13
15
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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategieformulierung
Überprüfung der generischen Strategien

Entwicklung strategischer Optionen (Alternativen)

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Liste strategischer Optionen
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie, strategieformulierung
Quelle: UuO, Folie 15
16
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Andere Sichtweise
Formulierung alternativer Wettbewerbsstrategien nach Ansoff

Produkt-/Marktstrategien
Konservation, Marktdurchdringung Expansion, Marktentwicklung
Innovation, Produktentwicklung Diversifikation
Tags: ansoff, markt, produkt, strategie, wettbewerb
Quelle: UuO, Folie 16
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Ausgangspunkt: Generische Wettbewerbsstrategien
Leistungsvorteil Etwas einzigartiges Anbieten Differenzierung
Preisvorteil Das Produkt mit dem günstigsten Preis anbieten, Kostenführer in der Branche werden Kosten-/Preisführerschaft
Tags: wettbewerb, ziele
Quelle: UuO, Folie 17
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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategiebewertung und -auswahl
Evaluation strategischer Optionen auf Basis von Implikationen für den Wettbewerbsvorteil

Auswahl einer Option

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Evaluation der Optionen

Identifikation der zukünftigen Strategie
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Quelle: UuO, Folie 20
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Bewertung der Strategiealternativen
Finanzielle B. Strategische B. Umsetzbarkeit
Wert des Unternehmens oder der Geschäftseinheit... Ausmaß des erzielten Wettbewerbsvorteils wichtiges Kriterium in der Praxis
- Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils -
- Verwertbarkeit des Wettbewerbsvorteils -
Tags: bewertung, strategiealternativen
Quelle: UuO, Folie 21
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Berücksichtigung von Unsicherheit: Szenarientechnik
Gründe für Unsicherheit

>> Bewertung des Status Quo
>> Umsetzbarkeit und erforderlicher Investitionen
>> Zukünftige Erwartungen

Zweck der Szenarientechnik

>> Glaubhafte Darstellungen von versch. mögl. Zukunftsszenarien errichten
>> Basierend auf einer konsistenten Gruppierung von Veränderungstreibern

Das Ergebnis: beschränkte Anzahl von logisch konsistenten, aber unterschiedlichen Szenarien

Implikationen von Szenarien können in mehrfacher Hinsicht analysiert werden:

>> Die Annahmen des Managements in Frage stellen
>> Die aktuelle Firmenstategie untersuchen
>> Alternativen entwickeln, wie jedes Szenario zum Erfolg wird
Tags: bewertung, szenarien, unsicherheit
Quelle: UuO, Folie 22
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Gesamtbewertung der Strategiealternativen
(nur Beispiel anschauen)
Tags: alternativen, bewertung, strategie
Quelle: UuO, Folie 23
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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategieimplementierung
Planung und Kontrolle

Durchsetzung und "change management"

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>


Verwirklichte und umgsetzte Strategie
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Quelle: UuO, Folie 24
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Organisationsbegriff
instrumentell - insitutionell
handlungsorientiert zielorientiert -
Vorbereitung, Durchführung und Implementierung von Entscheidungen zur Unternehmensgestaltung Ein Rollensystem und Handlungsstrom zum gemeinsamen Zweck zweckgebundenes Sozialsystem mit Regelwerk
>>>>>>>>>>>>>>> >>>>>>>>>>>> >>>>>>>>>>>>
Organisationsmaßnahmen Organisationsstrukturen und -rollen -
Tags: Organisation
Quelle: UuO, Folie 26
24
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Kooperation - ?? - erzeugt Bedarf.....???
Kooperation - gemeinsame Aufgabenerfüllung - erzeugt Bedarf zur Koordination

Kooperation >> Grundprinzipien gemeinsamer Aufgabenerfüllung >> Koordination
Kooperation  >> Arbeitsbündelung >> Koordination 
Kooperation  >> Arbeitsteilung >> Koordination 
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
Problematik verschiedener Ziele/Motivationen
Tags: kooperation, koordination
Quelle: UuO, Folie 27
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0
Organisationen existieren auf Grund von Marktversagen, .....??
...Märkte wegen Organisationsversagen.

Marktversagen Unternehmensversagen
Kosten duch Nutzung des Preismechanismus (Verträge verhandeln und aufstellen) Kosten durch Organisations- und Koordinationsaufwand
Verschiedene Unternehmer/Wirtschaftsmitglieder organisieren Verluste wegen Informationslücken und beschränkter Rationalität


Tags: marktversagen, organisationsversagen
Quelle: UuO, Folie 28
26
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lang- >> Effektivität
fristige >> für die grundsätzliche Wirksamkeit und Eignung
Wert- >> ("Die richtigen Dinge tun")
orien- >> Effizienz
tierung >> für den sparsamen Faktoreinsatz
!>> ("Die Dinge richtig tun")



Fit (Stimmigkeit)
Konsistenz
Fit der internen Aspekte miteinander
Kongruenz
Fit zwischen internen und externen Faktoren


Anreizkompatibilität
Anforderungskompatibilität
Koordinationseffizienz
Tags: effektivität, effizienz, fit, wertorientierung
Quelle: UuO, Folie 30
27
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.
!
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Die Effektivität der Organisation lässt sich anhand der Stimmigkeit ("Fit") beurteilen
Strategie-Umwelt-Fit Strategie
- Intra-Strategie-Fit
- Strategie-System-Fit
System-Umwelt-Fit System
- Intra-System-Fit
Kongruenz als Fit zwischen internen und externen Faktoren Konsistenz als Fit interner Aspekte miteinnander
Tags: fit, kongruenz, konsistenz, Organisation, stimmigkeit
Quelle: UuO, Folie 32
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Unternehmensziele Anforderungen an Einzelne zur Aufgabenerfüllung Anforderungen an Strukturen und Prozesse
Anreizkompatibilität Anforderungs-kompatibilität Koordinations-effizienz
Ziele und Motivation der Mitarbeiter Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter Effizienz exisierender Strukturen und Prozesse

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^individuelle Ebene^^^^^^^^^^^^^^^^^^     ^^^^organisationale Ebene^^^^

^^^^^^^^^^^^^Ziele^^^^^^^^^^^^    ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^Aufgabenerfüllung^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
Tags: effizienz, faktoreinsatz
Quelle: UuO, Folie 31
30
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Sachliche Dimensionen der Unternehmensumwelt

Stichwort: PEST-Analyse
Globale Umwelt

Politisch-rechtliche (P)
Makroökonomische (E)
Sozio-kulturelle (S)
Technologische (T)
Ökologische


Aufgaben- / Branchenumwelt

Wettbewerbsstruktur
Externes Netzwerk

Zulieferer

Abnehmer

Substitute

Markteintrittsfaktoren


Tags: PEST, umwelt
Quelle: UuO, Folie 33
31
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Wichtigste abstrakte Umweltdimensionen
Unbestimmtheit Komplexität Dynamik
Unsicherheit und Unschärfe Varietät und Separabilität der Elemente und ihrer BeziehungenHäufigkeit und Ausmaß der Veränderung von Umweltsbedingungen



Tags: umweltdimensionen
Quelle: UuO, Folie 34
32
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Die drei zentralen Stellhebel des Organisationsmanagements
Design von Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung

Wahl der Weisungsstruktur

Gestaltung von Koordination und Formalisierung


Gestaltung der Unternehmenszentrale
Management des Anreizsystems
Strukturierung der internationalen Organisation
Tags: organisationsmanagement, stellhebel
Quelle: UuO, Folie 35
33
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Stellhebel 1: Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung

Basisstruktur einer Organisation: Nach Aufgaben und Bereichen strukturieren
funktional divisional
Kombination / Gruppierung ähnlicher Aufgaben Regionen
In Richtung der spezifischen Wertekette der Organisation Zielgruppen
- Vertriebskanäle
- Produktgruppen


Zeichnungen grob beschrieben:
funktional: Mgmt-Unternehmen->Abteilungen: F&E,Beschaffung,...->Unterabteilungen: Beschaffung: Lagerhaltung,Einkauf,...

divisional: Mgmt-Unternehmen->Produkte: Produkt1,Produkt2,...->Abteilungen je Produkt: Produkt1: F&E,Beschaffung,...
Tags: abteilungsgliederung, arbeitsteilung, organisation, stellhebel, struktur
Quelle: UuO, Folie 37
34
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Über Gliederungskriterien

(zum Durchlesen)
Tags: gliederungskriterien
Quelle: UuO, Folie 38
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Funktional vs Divisional
Vor- und Nachteile
/ funktional divisional
+ Gute Koordination / Ressourcen- nutzung Zurechenbarkeit Erfolg
+ erlaubt Spezialisierung und hohen Kontrollgrad Anreize "am Business"
+ % Kundennähe



/ funktional divisional
- Rigidität ggü anderen Funktionen & Kunden Dopplung zentraler Ressourcen
- Zurechenbarkeit Erfolg Eigenleben zentraler Abteilungen
- Entwicklung Manager Wettbewerb um gleiche Kunden



funktional divisional
Bedeutung effizienter Ressourcennutzung Bedeutung individuelle Anreize und Kontrollen
Bedeutung Größen- und Lerneffekte Bedeutung Kundennähe
Tags: abteilungsgliederung, divisional, funktional
Quelle: UuO, Folie 39
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Stellhebel 2: Wahl der Weisungsstruktur

Grundformen der Weisungsstruktur
Einliniensystem Mehrliniensystem Internes Netzwerk
Eindeutige Zugehörigkeit zu Untereinheiten / Subsystemen Eindeutige Zugehörigkeit zu Untereinheiten / Subsystemen Mehrfache Zugehörigkeit zu Untereinheiten / Subsystemen
Eindeutige Weisungsbeziehungen / Hierachiestruktur Mehrdeutige Weisungsbeziehungen / Hierachiestruktur Formen mit eindeutiger und mit mehrdeutiger Hierachiestruktur zu Subsystemen
"Standardnormalfall" Wichtigstes Beispiel: Matrixorganisation Wichtigstes Beispiel: Projektorganisation
Tags: einliniensystem, internes netzwerk, matrixorganisation, mehrliniensystem, projektorganisation, weisungsstruktur
Quelle: UuO, Folie 41
38
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In der Regel ist ein .... sinnvoll, ergänzt um .....!
Internes Netz in ..... einsetzen!

In der Regel ist ein Einliniensystem sinnvoll, ergänzt um "Matrixkoordination"!
Internes Netz in wissensintensiven Bereichen einsetzen!

/ Einliniensystem Mehrliniensystem Internes Netzwerk
+ Klare Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Zurechenbarkeit (Miss-)Erfolge) Theoretisch: "Internalisierung natürlicher Konflikte" Starker Wissensaustausch, flexibel, hohe Motivation
- Oft schwerfällig und starr, Überlastung mittleres Management Praktisch: Aufwändige Koordination, extrem langsame Entscheidungen / Prozesse Aufwändige Koordination, Gefahr der Überlastung
% % % %
# Einsatz in aller Regel sinnvoll, Ergänzung um Stäbe und direkte Kommunikation, Ausnahme: Wissensintensive Bereiche Erfahrungsgemäß nie als Weisungsstruktur, beschränken auf Koordinationselemente Einsatz in wissensintensiven Bereichen sinnvoll (professional Services, z.T. F&E)
Tags: einliniensystem, internes netzwerk, mehrliniensystem, weisungsstruktur
Quelle: UuO, Folie 42
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Stellhebel 3: Koordination und ..... - ..... starrer Strukturen?

Mechanistische und organische Strukturen nach Burns und Stalker: eine Unterscheidung mit weitreichenden Konsequenzen
Stellhebel 3: Koordination und Formalisierung - Rigidität starrer Strukturen?

Mechanistisch Organisch
Hoch spezialisierte Stellen Breit gefächerte Aufgaben
Regeln und Prozeduren Wenig Regeln o. Prozeduren
Klare Verantwortlichkeiten Unklare Verantwortlichkeiten
Hierarchien Diffuse Kommunikationskanäle
Objektives Belohnungssystem Subjektives Belohnungssystem
Objektive Auswahlkriterien Subjektives Auswahlsystem
Offiziell und unpersönlich Informal und persönlich
Grad formalisierter Kontrolle hoch Grad formalisierter Kontrolle gering
Tags: koordination, mechanistisch, organisch, stellhebel
Quelle: UuO, Folie 44
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Implikationen mechanistischer und organischer Anpassung an Unsicherheit und Dynamik
Mechanistische Anpassung % Positiv
Regeln für Ausnahmefälle % Beibehaltung der formalen Verhaltenskontrolle
Enge Kontrollspanne % Negativ
Hierarchie wird durch Stäbe gestützt % Hohe administrative Kosten und Motivationsverlust
Organisationale Alternativen % Konsequenzen der Wahl
Organische Anpassung % Positiv
Mehr Spielraum und Professionalisierung % Schnelle Antwort auf Ungewissheiten
Erweitertes Kommunikationsnetzwerk % Negativ
Kontrolle über Output % Verlust formaler Kontrollmöglichkeiten
Tags: dynamik, mechanistisch, organisch, unsicherheit
Quelle: UuO, Folie 45
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Der optimale Grad an Formalisierung hängt vom .... ab
Der optimale Grad an Formalisierung hängt vom Veränderungsmuster ab

fallende Kurve: Effektivität allgemeiner Regeln und Fähigkeit diese zu formulieren und aufzustellen

steigende Kurve: Nachfrage, allgemeine Regeln zu formulieren und aufzustellen um Umweltunsicherheit zu reduzieren



Bekannte Veränderungsmuster Unbekannte Veränderungsmuster

Tags: dynamik, formalisierung, unsicherheit, veränderungsmuster
Quelle: UuO, Folie 48
44
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Folglich kann erwartet werden, dass die am meisten formalisierten Organisationen ...... Unsicherheit und Dynamik existieren

(Folie zum Durchlesen folgt)
Tags: dynamik, formalisierung, unsicherheit
Quelle: UuO, Folie 49
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Vier grundlegende Koordinationsmechanismen - Einsatz in jedem Einzelfall klären
/ Fremdabstimmung Selbstabstimmung
Persönliche Integration Persönliche Weisung Gegenseitige Anpassung
Unpersönliche Integration Programmierung Organisationskultur
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Grundsätzliche Effektivität von Koordinationsmechanismen, abhängig von .......
Grundsätzliche Effektivität von Koordinationsmechanismen, abhängig von Unsicherheit, Dynamik und Komplexität

Persönliche Weisung ==========  ==========> Gegenseitige Anpassung
% % % %
Normierung von Abläufen Normierung von Zielen Normierung von Qualifikationen Normierung von Grundüberzeugungen
Tags: dynamik, effektivität, komplexität, koordination, unsicherheit
Quelle: UuO, Folie 51
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Agency-theoretische Grundüberlegungen
Organisation bei asymmetrischer Information

Lösung des Problems persönlicher Interessen durch vollständige Verträge?
Vollständige Verträge stellen jedoch nur scheinbar eine
Lösung dar!


„Vollständige Verträge“ versuchen, jeden möglichen Umstand abzudecken, indem sie alle möglichen Aktionen und Anforderungen bedingt durch alle Situationen, d.h. abhängig vom Umweltzustand,
spezifizieren. Bei derart konditionierten Vertragsabschlüssen haben die Angestellten keinerlei Wahlfreiheit.


Vollständige Verträge versagen aufgrund

>> der eingeschränkten Rationalität der Vertragspartner
>> Informationsasymmetrien
Tags: information, informationsasymmetrie, vollständige verträge
Quelle: UuO, Folie 55
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Definition Agent / Prinzipal
Agent: verfügt über mehr Informationen als der Prinzipal
Prinzipal: verfügt über weniger Informationen als der Agent
Tags: agent, informationsasymmetrie, prinzipal
Quelle:
49
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Die Art der Informationsasymmetrie bestimmt das Verhaltensproblem
Art der Asymmetrie Beschreibung der Asymmetrie Verhaltensproblem
Hidden Intention Absicht des Agenten ist nicht bekannt Hold-Up
Hidden Characteristics (Hidden Information) Charakter / Qualität des Agenten / seiner Güter oder Dienstleistungen ist nicht bekannt Adverse Selection
Hidden Action Prinzipal kann das Verhalten des Agenten nicht überwachen und beurteilen Moral Hazard
Tags: adverse selection, hidden action, hidden characteristics, hidden intention, hold-up, informationsasymmetrie, moral hazard, verhaltensproblem
Quelle: UuO, Folie 58
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Die Nutzung des Bezugsrahmens der Informationsasymmetrien führt zur Lösung

Situation Problem Lösung
Agent: Kleiner Lieferant, Prinzipal: weltweit agierendes Unternehmen Hold-Up Der Vertrag sollte langfristig sein, um beiden Vertragspartnern Sicherheit zu geben
Agent: Hochschulabsolvent, Prinzipal: Personalmanager Adverse Selection Manager bieten den Absolventen Verträge mit erfolgsabhängiger Vergütung an
Agent: Manager, Prinzipal: Aktionär Moral Hazard Manager erhalten Aktienoptionen als Teil ihres Gehalts, um ihre langristigen Interessen an die Ziele der Aktionäre anzupassen
Tags: adverse selection, agent, bezugsrahmen, hold-up, informationsasymmetrie, moral hazard, prinzipal
Quelle: UuO, Folie 59
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Das Hold-Up-Problem
Hidden Intention Wenn der Prinzipal aufgrund irreversibler Investitionen ("sunk costs") vom Agenten abhängig ist, kann fehlendes Wissen zu opportunistischem Verhalten führen Nach Unterzeichnung des Vertrages kann der Agent seine Position missbrauchen, indem er Neuverhandlungen verlangt, bei denen der Prinzipal aufgrund der sunk costs eine schlechtete Position inne hat


Beispiel Abgängigkeit
Bau eines Zuggleises, um eine abgelegene Kohlengrube mit dem Schienennetz zu verbinden Ohne die Kohlengrube als Kunden ist das Schienennetz (Zuggleis??) wertlos

Tags: hidden intention, hold-up, informationsasymmetrie
Quelle: UuO, Folie 62
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Lösungsansätze für das Hold-Up-Problem
Mögliche Ansätze
Vertikale Integration
Langfristige Akzeptanzgarantie
Reputation
Tags: hold-up, informationsasymmetrie
Quelle: UuO, Folie 63
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Adverse Selection
Der Prinzipal wird mit dem Risiko konfrontiert, den falschen Vertragspartner auszuwählen

Beispiel Hidden Characteristics Adverse Selection
Kreditvertrag Kreditrisiko Selektion von Kreditnehmern mit hoher Wahrscheinlichkeit eines Gesamtverlustes
Arbeitsvertrag Fähigkeiten Selektion unmotivierter Angestellter mit unzureichenden Fähigkeiten
Tags: adverse selection, hidden characteristics
Quelle: UuO, Folie 65
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Lösung für Adverse Selection
Signalling Beispiel Signalling durch Self-Selection
Der informierte Partner legt seine Informationen offen dar Self-Selection Die (ausgewählte) Ausbildung der Agenten ("Selbstselektion") als Signal für ihre Produktivität auffassen
Strategieen Der Agent wählt eine bestimmte vom Prinzipal angebotene Aktion / einen Vertrag aus, dieser nutzt diese Wahl als Information zum Charakter des Agenten /
Screening / Screening durch Self-Selection
Der uninformierte Partner versucht, zwischen Agenten / Produkten zu unterscheiden Beispiel Der Prinzipal bietet ein erfolgsabhängiges Gehaltssystem an und prüft den Agenten, indem er dessen Wahl als indirekte Information über seine Qualitäten nutzt
Tags: adverse selection, screening, self-selection, signalling
Quelle: UuO, Folie 66
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Diese Bedingungen führen dazu, dass der Agent mit hoher Wahrscheinlichkeit nur seine eigenen Ziele verfolgt!

Beispiel Hidden Action Moral Hazard
Versicherungs-vertrag Versicherte Ereignisse Da der Agent den Versicherungsschutz kennt, achtet er womöglich weniger auf Vorsichtsmaßnahmen
Arbeitsvertrag Leistungsergebnisse Der Agent kann schelchte Leistung als unglückliche Umstände darstellen, um sein eigenes Verschulden zu vertuschen
Tags: moral hazard
Quelle: UuO, Folie 68
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Mögliche Lösungen für Moral Hazard ("Monitoring")

Mögliche Lösung Begründung Beispiele Trade-Off
x x x x
o o o o
Tags: monitoring, moral hazard
Quelle: UuO, Folie 69
Kartensatzinfo:
Autor: sundance
Oberthema: BWL
Thema: Unternehmensführung
Schule / Uni: KIT
Ort: Karlsruhe
Veröffentlicht: 12.04.2010
 
Schlagwörter Karten:
Alle Karten (57)
abteilungsgliederung (2)
adverse selection (4)
agent (2)
alternativen (1)
analyse (1)
ansoff (1)
arbeitsteilung (1)
bewertung (3)
bezugsrahmen (1)
divisional (1)
dynamik (4)
ebenen (2)
effektivität (2)
effizienz (2)
einliniensystem (2)
externe (1)
faktoreinsatz (1)
fit (2)
formalisierung (2)
führungsentscheidungen (3)
funktional (1)
gliederungskriterien (1)
hidden action (1)
hidden characteristics (2)
hidden intention (2)
hold-up (4)
idealtypischer (5)
information (1)
informationsasymmetrie (6)
interne (1)
internes netzwerk (2)
komplexität (1)
kongruenz (1)
konsistenz (1)
kontrolle (1)
kooperation (1)
koordination (3)
management (8)
markt (1)
marktversagen (1)
matrixorganisation (1)
mechanistisch (2)
mehrliniensystem (2)
monitoring (1)
moral hazard (4)
Organisation (2)
organisation (2)
organisationsmanagement (1)
organisationsversagen (1)
organisch (2)
PEST (1)
planung (1)
prinzipal (2)
produkt (1)
projektorganisation (1)
prozess (5)
screening (1)
self-selection (1)
shareholder (1)
signalling (1)
stakeholder (1)
stellhebel (3)
steuerung (1)
stimmigkeit (1)
strategie (9)
strategiealternativen (1)
strategieformulierung (1)
struktur (1)
SWOT (1)
swot (1)
szenarien (1)
umwelt (1)
umweltdimensionen (1)
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