BWL C: VL Teil 1 | Learn flashcards online

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BWL C: VL Teil 1 (57 Cards)

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1
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Führungsentscheidungen

Merkmale

besondere Bedeutung für die Vermögens-/Ertragslage

können nur aus dem Ganzen der Unternehmung heraus getroffen werden

nicht delegierbar

Tags: führungsentscheidungen
Source: UuO, Folie 1

2
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Führungsentscheidungen

Inhalt/Objekt

Inhalt/Objekt
Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht: Strategie
Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche: Organisation
Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit
Besetzung der Führungsstellen in Unternehmen

Tags: führungsentscheidungen
Source: UuO, Folie 1

3
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Kontrolle, Planung, Steuerung und Organisation als Fuktionen des sachbezogenen Managements

Kontrolle	%	Planung
Ergebnisse messen	%	Ziel bestimmen
Abweichungen ermitteln	%	Analysen durchführen
Anpassungsentscheidungen treffen und durchsetzen	%	Strategien und Maßnahmen formulieren und auswählen
%
Steuerung / Organisation
Aufgaben und Verantwortung festlegen
Einsatz planen
Mitarbeitermotivieren und anleiten

Tags: führungsentscheidungen, kontrolle, management, organisation, planung, steuerung
Source: UuO, Folie 2

4
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Gestaltung, Steuerung und Entwicklung komplexer Systeme!

Managementfunktionen

sachbezogene Managementfunktionen
Planung
Steuerung/Organisation
Kontrolle

personenbezogene Managementfunktionen
Personalführung

Tags: unternehmensführung
Source: UuO, Folie 3

5
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Ziele des Unternehmens
Perspektive: Shareholder

Ansatz
>> Der Zweck der Firma ist, maximalen Reichtum für ihre Inhaber zu erwirtschaften

Primäres Ziel
>> Maximierung des wirtschaftlichen Werts für die Inhaber: Shareholder Value

Anmerkungen
>> Shareholder-Perspektive kann relativ einfach operationalisiert werden
>> Eignung hängt von bestimmten Problemen ab
>> Da der Einfluss von Management- und Geschäftsentscheidungen oft indirekt und undurchschaubar ist, werden häufig Ersatzkriterien benötigt

Tags: shareholder, ziele
Source: UuO, Folie 4

6
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Ziele des Unternehmens
Perspektive: Stakeholder

Ansatz
>> Die Firma ist eine Vereinigung von Interessengruppen (IG)

Primäres Ziel
>> "Nettonutzen" für alle IG schaffen und maximieren: Shareholder Value

Anmerkungen
>> Operationalisierung schwierig
>> Probleme: Wer sind die Stakeholder?
>> Verschiedene Ziele für einzelne Stakeholder
>> interpersoneller Nutzenvergleich
>> Es existiert kein "einzig richtiges" Stakeholder-Modell

Tags: stakeholder, ziele
Source: UuO, Folie 4

7
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Fünf Bedeutungen und Definitionen von Strategie

Strategie als... (Blickrichtung!)

als Plan
als Muster

als Position
als Perspektive

als Trick

Tags: strategie
Source: UuO, Folie 6

8
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Fünf Bedeutungen und Definitionen von Strategie

als Plan
>> Beabsichtigter Handlungsablauf
>> zukunftsorientiert
>> "integriertes Maßnahmenbündel"

als Muster
>> Realisierte Verhaltenskonsistenz über einen Zeitraum hinweg
>> geschichtsorientiert

als Position
>> "Standort" des Produkts in den Märkten
>> marktorientiert

als Perspektive
>> Grundlegende Art, Geschäfte zu betreiben und zu betrachten
>> unternehmensorientiert

als Trick
>> "Schachzug, um Gegner und Mitbewerber auszutricksen"

Tags: strategie
Source: UuO, Folie 6

9
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Ebenen des strategischen Managements

Strategische Entscheidung	Fragestellung	Angestrebter Erfolg
Unternehmensstrategie	"where to compete"	Erfolg des Gesamtunternehmens
Wettbewerbsstrategie	"how to compete"	Erfolg der einzelnen Geschäftsfelder

Tags: ebenen, management
Source: UuO, Folie 7

10
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Ebenen des strategischen Managements

Unternehmensstrategie	Unternehmenszentrale
-	-
Wettbewerbsstrategie	Geschäftsfelder A&B
-	-
Funktionale Strategien	F&E
-	Personal
-	Finanzen
-	Produktion
-	Marketing/Vertrieb

Tags: ebenen, management
Source: UuO, Folie 8

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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Ziele und Erwartungen

Ziel normativ festlegen
(z.b. Unternehmenswert)

Anspruchsniveau bestimmen

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Gemeinsames Zielverständnis

Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Source: UuO, Folie 9

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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategische Analyse

Externe Analyse

Interne Analyse

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Liste strategischer Optionen

Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Source: UuO, Folie 11

13
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SWOT 1

Industrieumfeld

Strategien entwickeln, die Chancen nutzen und Risiken meistern

Strategiefokus: Marktpositionierung, Externer Ausgangspunkt für Strategieentwicklung

Ressourcen und Fähigkeiten

Strategien entwicklen, Kernkompetenzen und Möglichkeiten schaffen

Strategiefokus: Kernkompetenzen, Interner Ausgangspunkt für Strategieentwicklung

Tags: SWOT
Source: UuO, Folie 12

14
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SWOT 2
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats als generelles und generisches Gliederungsprinzip)

Externe Analyse	Interne Analyse
Ziele für die Analyse und Prognose von Umwelt und Industrie	Ziele für die Analyse und Prognose von Unternehmensmerkmalen
Umweltfaktoren verstehen	Wertschöpfungskette verstehen
Verstehen, wie die Infrastruktur Wettbewerb und Attraktivität der Industrie bestimmt	Quellen unverwechselbarer Kompetenzen kennen
Kundenwünsche und -bedürfnisse verstehen	Verstehen, wie Kompetenzen im Wettbewerb ausgeschöpft werden können
Möglk. ident., wie Industrieentwicklung und -struktur sowie Kundenbedürfnisse verändert werden können	-
Erfolgsfaktoren identifizieren	-

Tags: analyse, externe, interne, swot
Source: UuO, Folie 13

15
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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategieformulierung

Überprüfung der generischen Strategien

Entwicklung strategischer Optionen (Alternativen)

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Liste strategischer Optionen

Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie, strategieformulierung
Source: UuO, Folie 15

16
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Andere Sichtweise
Formulierung alternativer Wettbewerbsstrategien nach Ansoff

Produkt-/Marktstrategien

Konservation, Marktdurchdringung	Expansion, Marktentwicklung
Innovation, Produktentwicklung	Diversifikation

Tags: ansoff, markt, produkt, strategie, wettbewerb
Source: UuO, Folie 16

17
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Ausgangspunkt: Generische Wettbewerbsstrategien

Leistungsvorteil	Etwas einzigartiges Anbieten	Differenzierung
Preisvorteil	Das Produkt mit dem günstigsten Preis anbieten, Kostenführer in der Branche werden	Kosten-/Preisführerschaft

Tags: wettbewerb, ziele
Source: UuO, Folie 17

18
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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategiebewertung und -auswahl

Evaluation strategischer Optionen auf Basis von Implikationen für den Wettbewerbsvorteil

Auswahl einer Option

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Evaluation der Optionen

Identifikation der zukünftigen Strategie

Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Source: UuO, Folie 20

19
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Bewertung der Strategiealternativen

Finanzielle B.	Strategische B.	Umsetzbarkeit
Wert des Unternehmens oder der Geschäftseinheit...	Ausmaß des erzielten Wettbewerbsvorteils	wichtiges Kriterium in der Praxis
-	Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils	-
-	Verwertbarkeit des Wettbewerbsvorteils	-

Tags: bewertung, strategiealternativen
Source: UuO, Folie 21

20
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Berücksichtigung von Unsicherheit: Szenarientechnik

Gründe für Unsicherheit

>> Bewertung des Status Quo
>> Umsetzbarkeit und erforderlicher Investitionen
>> Zukünftige Erwartungen

Zweck der Szenarientechnik

>> Glaubhafte Darstellungen von versch. mögl. Zukunftsszenarien errichten
>> Basierend auf einer konsistenten Gruppierung von Veränderungstreibern

Das Ergebnis: beschränkte Anzahl von logisch konsistenten, aber unterschiedlichen Szenarien

Implikationen von Szenarien können in mehrfacher Hinsicht analysiert werden:

>> Die Annahmen des Managements in Frage stellen
>> Die aktuelle Firmenstategie untersuchen
>> Alternativen entwickeln, wie jedes Szenario zum Erfolg wird

Tags: bewertung, szenarien, unsicherheit
Source: UuO, Folie 22

21
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Gesamtbewertung der Strategiealternativen
(nur Beispiel anschauen)

Tags: alternativen, bewertung, strategie
Source: UuO, Folie 23

22
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Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategieimplementierung

Planung und Kontrolle

Durchsetzung und "change management"

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Verwirklichte und umgsetzte Strategie

Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Source: UuO, Folie 24

23
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Organisationsbegriff

instrumentell	-	insitutionell
handlungsorientiert	zielorientiert	-
Vorbereitung, Durchführung und Implementierung von Entscheidungen zur Unternehmensgestaltung	Ein Rollensystem und Handlungsstrom zum gemeinsamen Zweck	zweckgebundenes Sozialsystem mit Regelwerk
>>>>>>>>>>>>>>>	>>>>>>>>>>>>	>>>>>>>>>>>>
Organisationsmaßnahmen	Organisationsstrukturen und -rollen	-

Tags: Organisation
Source: UuO, Folie 26

24
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Kooperation - ?? - erzeugt Bedarf.....???

Kooperation - gemeinsame Aufgabenerfüllung - erzeugt Bedarf zur Koordination

Kooperation	>>	Grundprinzipien gemeinsamer Aufgabenerfüllung	>>	Koordination
Kooperation	>>	Arbeitsbündelung	>>	Koordination
Kooperation	>>	Arbeitsteilung	>>	Koordination
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
Problematik verschiedener Ziele/Motivationen

Tags: kooperation, koordination
Source: UuO, Folie 27

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Organisationen existieren auf Grund von Marktversagen, .....??

...Märkte wegen Organisationsversagen.

Marktversagen	Unternehmensversagen
Kosten duch Nutzung des Preismechanismus (Verträge verhandeln und aufstellen)	Kosten durch Organisations- und Koordinationsaufwand
Verschiedene Unternehmer/Wirtschaftsmitglieder organisieren	Verluste wegen Informationslücken und beschränkter Rationalität

Tags: marktversagen, organisationsversagen
Source: UuO, Folie 28

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lang-	>>	Effektivität
fristige	>>	für die grundsätzliche Wirksamkeit und Eignung
Wert-	>>	("Die richtigen Dinge tun")
orien-	>>	Effizienz
tierung	>>	für den sparsamen Faktoreinsatz
!	>>	("Die Dinge richtig tun")

Fit (Stimmigkeit)
Konsistenz
Fit der internen Aspekte miteinander
Kongruenz
Fit zwischen internen und externen Faktoren

Anreizkompatibilität
Anforderungskompatibilität
Koordinationseffizienz

Tags: effektivität, effizienz, fit, wertorientierung
Source: UuO, Folie 30

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Die Effektivität der Organisation lässt sich anhand der Stimmigkeit ("Fit") beurteilen

Strategie-Umwelt-Fit	Strategie
-	Intra-Strategie-Fit
-	Strategie-System-Fit
System-Umwelt-Fit	System
-	Intra-System-Fit
Kongruenz als Fit zwischen internen und externen Faktoren	Konsistenz als Fit interner Aspekte miteinnander

Tags: fit, kongruenz, konsistenz, Organisation, stimmigkeit
Source: UuO, Folie 32

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Unternehmensziele	Anforderungen an Einzelne zur Aufgabenerfüllung	Anforderungen an Strukturen und Prozesse
Anreizkompatibilität	Anforderungs-kompatibilität	Koordinations-effizienz
Ziele und Motivation der Mitarbeiter	Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter	Effizienz exisierender Strukturen und Prozesse

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^individuelle Ebene^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ^^^^organisationale Ebene^^^^

^^^^^^^^^^^^^Ziele^^^^^^^^^^^^ ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^Aufgabenerfüllung^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

Tags: effizienz, faktoreinsatz
Source: UuO, Folie 31

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Sachliche Dimensionen der Unternehmensumwelt

Stichwort: PEST-Analyse

Globale Umwelt

Politisch-rechtliche (P)
Makroökonomische (E)
Sozio-kulturelle (S)
Technologische (T)
Ökologische

Aufgaben- / Branchenumwelt

Wettbewerbsstruktur
Externes Netzwerk

Zulieferer

Abnehmer

Substitute
Markteintrittsfaktoren

Tags: PEST, umwelt
Source: UuO, Folie 33

31
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Wichtigste abstrakte Umweltdimensionen

Unbestimmtheit	Komplexität	Dynamik
Unsicherheit und Unschärfe	Varietät und Separabilität der Elemente und ihrer Beziehungen	Häufigkeit und Ausmaß der Veränderung von Umweltsbedingungen

Tags: umweltdimensionen
Source: UuO, Folie 34

32
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Die drei zentralen Stellhebel des Organisationsmanagements

Design von Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung

Wahl der Weisungsstruktur

Gestaltung von Koordination und Formalisierung

Gestaltung der Unternehmenszentrale
Management des Anreizsystems
Strukturierung der internationalen Organisation

Tags: organisationsmanagement, stellhebel
Source: UuO, Folie 35

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Stellhebel 1: Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung

Basisstruktur einer Organisation: Nach Aufgaben und Bereichen strukturieren

funktional	divisional
Kombination / Gruppierung ähnlicher Aufgaben	Regionen
In Richtung der spezifischen Wertekette der Organisation	Zielgruppen
-	Vertriebskanäle
-	Produktgruppen

Zeichnungen grob beschrieben:
funktional: Mgmt-Unternehmen->Abteilungen: F&E,Beschaffung,...->Unterabteilungen: Beschaffung: Lagerhaltung,Einkauf,...

divisional: Mgmt-Unternehmen->Produkte: Produkt1,Produkt2,...->Abteilungen je Produkt: Produkt1: F&E,Beschaffung,...

Tags: abteilungsgliederung, arbeitsteilung, organisation, stellhebel, struktur
Source: UuO, Folie 37

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Über Gliederungskriterien

(zum Durchlesen)

Tags: gliederungskriterien
Source: UuO, Folie 38

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Funktional vs Divisional
Vor- und Nachteile

/	funktional	divisional
+	Gute Koordination / Ressourcen- nutzung	Zurechenbarkeit Erfolg
+	erlaubt Spezialisierung und hohen Kontrollgrad	Anreize "am Business"
+	%	Kundennähe

/	funktional	divisional
-	Rigidität ggü anderen Funktionen & Kunden	Dopplung zentraler Ressourcen
-	Zurechenbarkeit Erfolg	Eigenleben zentraler Abteilungen
-	Entwicklung Manager	Wettbewerb um gleiche Kunden

funktional	divisional
Bedeutung effizienter Ressourcennutzung	Bedeutung individuelle Anreize und Kontrollen
Bedeutung Größen- und Lerneffekte	Bedeutung Kundennähe

Tags: abteilungsgliederung, divisional, funktional
Source: UuO, Folie 39

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Stellhebel 2: Wahl der Weisungsstruktur

Grundformen der Weisungsstruktur

Einliniensystem	Mehrliniensystem	Internes Netzwerk
Eindeutige Zugehörigkeit zu Untereinheiten / Subsystemen	Eindeutige Zugehörigkeit zu Untereinheiten / Subsystemen	Mehrfache Zugehörigkeit zu Untereinheiten / Subsystemen
Eindeutige Weisungsbeziehungen / Hierachiestruktur	Mehrdeutige Weisungsbeziehungen / Hierachiestruktur	Formen mit eindeutiger und mit mehrdeutiger Hierachiestruktur zu Subsystemen
"Standardnormalfall"	Wichtigstes Beispiel: Matrixorganisation	Wichtigstes Beispiel: Projektorganisation

Tags: einliniensystem, internes netzwerk, matrixorganisation, mehrliniensystem, projektorganisation, weisungsstruktur
Source: UuO, Folie 41

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In der Regel ist ein .... sinnvoll, ergänzt um .....!
Internes Netz in ..... einsetzen!

In der Regel ist ein Einliniensystem sinnvoll, ergänzt um "Matrixkoordination"!
Internes Netz in wissensintensiven Bereichen einsetzen!

/	Einliniensystem	Mehrliniensystem	Internes Netzwerk
+	Klare Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Zurechenbarkeit (Miss-)Erfolge)	Theoretisch: "Internalisierung natürlicher Konflikte"	Starker Wissensaustausch, flexibel, hohe Motivation
-	Oft schwerfällig und starr, Überlastung mittleres Management	Praktisch: Aufwändige Koordination, extrem langsame Entscheidungen / Prozesse	Aufwändige Koordination, Gefahr der Überlastung
%	%	%	%
#	Einsatz in aller Regel sinnvoll, Ergänzung um Stäbe und direkte Kommunikation, Ausnahme: Wissensintensive Bereiche	Erfahrungsgemäß nie als Weisungsstruktur, beschränken auf Koordinationselemente	Einsatz in wissensintensiven Bereichen sinnvoll (professional Services, z.T. F&E)

Tags: einliniensystem, internes netzwerk, mehrliniensystem, weisungsstruktur
Source: UuO, Folie 42

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Stellhebel 3: Koordination und ..... - ..... starrer Strukturen?

Mechanistische und organische Strukturen nach Burns und Stalker: eine Unterscheidung mit weitreichenden Konsequenzen

Stellhebel 3: Koordination und Formalisierung - Rigidität starrer Strukturen?

Mechanistisch	Organisch
Hoch spezialisierte Stellen	Breit gefächerte Aufgaben
Regeln und Prozeduren	Wenig Regeln o. Prozeduren
Klare Verantwortlichkeiten	Unklare Verantwortlichkeiten
Hierarchien	Diffuse Kommunikationskanäle
Objektives Belohnungssystem	Subjektives Belohnungssystem
Objektive Auswahlkriterien	Subjektives Auswahlsystem
Offiziell und unpersönlich	Informal und persönlich
Grad formalisierter Kontrolle hoch	Grad formalisierter Kontrolle gering

Tags: koordination, mechanistisch, organisch, stellhebel
Source: UuO, Folie 44

41
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Implikationen mechanistischer und organischer Anpassung an Unsicherheit und Dynamik

Mechanistische Anpassung	%	Positiv
Regeln für Ausnahmefälle	%	Beibehaltung der formalen Verhaltenskontrolle
Enge Kontrollspanne	%	Negativ
Hierarchie wird durch Stäbe gestützt	%	Hohe administrative Kosten und Motivationsverlust
Organisationale Alternativen	%	Konsequenzen der Wahl
Organische Anpassung	%	Positiv
Mehr Spielraum und Professionalisierung	%	Schnelle Antwort auf Ungewissheiten
Erweitertes Kommunikationsnetzwerk	%	Negativ
Kontrolle über Output	%	Verlust formaler Kontrollmöglichkeiten

Tags: dynamik, mechanistisch, organisch, unsicherheit
Source: UuO, Folie 45

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Der optimale Grad an Formalisierung hängt vom .... ab

Der optimale Grad an Formalisierung hängt vom Veränderungsmuster ab

fallende Kurve: Effektivität allgemeiner Regeln und Fähigkeit diese zu formulieren und aufzustellen

steigende Kurve: Nachfrage, allgemeine Regeln zu formulieren und aufzustellen um Umweltunsicherheit zu reduzieren

Bekannte Veränderungsmuster

Unbekannte Veränderungsmuster

Tags: dynamik, formalisierung, unsicherheit, veränderungsmuster
Source: UuO, Folie 48

44
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Folglich kann erwartet werden, dass die am meisten formalisierten Organisationen ...... Unsicherheit und Dynamik existieren

(Folie zum Durchlesen folgt)

Tags: dynamik, formalisierung, unsicherheit
Source: UuO, Folie 49

45
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Vier grundlegende Koordinationsmechanismen - Einsatz in jedem Einzelfall klären

/	Fremdabstimmung	Selbstabstimmung
Persönliche Integration	Persönliche Weisung	Gegenseitige Anpassung
Unpersönliche Integration	Programmierung	Organisationskultur

46
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Grundsätzliche Effektivität von Koordinationsmechanismen, abhängig von .......

Grundsätzliche Effektivität von Koordinationsmechanismen, abhängig von Unsicherheit, Dynamik und Komplexität

Persönliche Weisung	==========	==========>	Gegenseitige Anpassung
%	%	%	%
Normierung von Abläufen	Normierung von Zielen	Normierung von Qualifikationen	Normierung von Grundüberzeugungen

Tags: dynamik, effektivität, komplexität, koordination, unsicherheit
Source: UuO, Folie 51

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Agency-theoretische Grundüberlegungen
Organisation bei asymmetrischer Information

Lösung des Problems persönlicher Interessen durch vollständige Verträge?

Vollständige Verträge stellen jedoch nur scheinbar eine
Lösung dar!

„Vollständige Verträge“ versuchen, jeden möglichen Umstand abzudecken, indem sie alle möglichen Aktionen und Anforderungen bedingt durch alle Situationen, d.h. abhängig vom Umweltzustand,
spezifizieren. Bei derart konditionierten Vertragsabschlüssen haben die Angestellten keinerlei Wahlfreiheit.

Vollständige Verträge versagen aufgrund
>> der eingeschränkten Rationalität der Vertragspartner
>> Informationsasymmetrien

Tags: information, informationsasymmetrie, vollständige verträge
Source: UuO, Folie 55

48
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Definition Agent / Prinzipal

Agent: verfügt über mehr Informationen als der Prinzipal
Prinzipal: verfügt über weniger Informationen als der Agent

Tags: agent, informationsasymmetrie, prinzipal
Source:

49
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Die Art der Informationsasymmetrie bestimmt das Verhaltensproblem

Art der Asymmetrie	Beschreibung der Asymmetrie	Verhaltensproblem
Hidden Intention	Absicht des Agenten ist nicht bekannt	Hold-Up
Hidden Characteristics (Hidden Information)	Charakter / Qualität des Agenten / seiner Güter oder Dienstleistungen ist nicht bekannt	Adverse Selection
Hidden Action	Prinzipal kann das Verhalten des Agenten nicht überwachen und beurteilen	Moral Hazard

Tags: adverse selection, hidden action, hidden characteristics, hidden intention, hold-up, informationsasymmetrie, moral hazard, verhaltensproblem
Source: UuO, Folie 58

50
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Die Nutzung des Bezugsrahmens der Informationsasymmetrien führt zur Lösung

Situation	Problem	Lösung
Agent: Kleiner Lieferant, Prinzipal: weltweit agierendes Unternehmen	Hold-Up	Der Vertrag sollte langfristig sein, um beiden Vertragspartnern Sicherheit zu geben
Agent: Hochschulabsolvent, Prinzipal: Personalmanager	Adverse Selection	Manager bieten den Absolventen Verträge mit erfolgsabhängiger Vergütung an
Agent: Manager, Prinzipal: Aktionär	Moral Hazard	Manager erhalten Aktienoptionen als Teil ihres Gehalts, um ihre langristigen Interessen an die Ziele der Aktionäre anzupassen

Tags: adverse selection, agent, bezugsrahmen, hold-up, informationsasymmetrie, moral hazard, prinzipal
Source: UuO, Folie 59

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Das Hold-Up-Problem

Hidden Intention

Wenn der Prinzipal aufgrund irreversibler Investitionen ("sunk costs") vom Agenten abhängig ist, kann fehlendes Wissen zu opportunistischem Verhalten führen

Nach Unterzeichnung des Vertrages kann der Agent seine Position missbrauchen, indem er Neuverhandlungen verlangt, bei denen der Prinzipal aufgrund der sunk costs eine schlechtete Position inne hat

Beispiel	Abgängigkeit
Bau eines Zuggleises, um eine abgelegene Kohlengrube mit dem Schienennetz zu verbinden	Ohne die Kohlengrube als Kunden ist das Schienennetz (Zuggleis??) wertlos

Tags: hidden intention, hold-up, informationsasymmetrie
Source: UuO, Folie 62

52
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Lösungsansätze für das Hold-Up-Problem

Mögliche Ansätze

Vertikale Integration

Langfristige Akzeptanzgarantie

Reputation

Tags: hold-up, informationsasymmetrie
Source: UuO, Folie 63

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Adverse Selection

Der Prinzipal wird mit dem Risiko konfrontiert, den falschen Vertragspartner auszuwählen

Beispiel	Hidden Characteristics	Adverse Selection
Kreditvertrag	Kreditrisiko	Selektion von Kreditnehmern mit hoher Wahrscheinlichkeit eines Gesamtverlustes
Arbeitsvertrag	Fähigkeiten	Selektion unmotivierter Angestellter mit unzureichenden Fähigkeiten

Tags: adverse selection, hidden characteristics
Source: UuO, Folie 65

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Lösung für Adverse Selection

Signalling	Beispiel	Signalling durch Self-Selection
Der informierte Partner legt seine Informationen offen dar	Self-Selection	Die (ausgewählte) Ausbildung der Agenten ("Selbstselektion") als Signal für ihre Produktivität auffassen
Strategieen	Der Agent wählt eine bestimmte vom Prinzipal angebotene Aktion / einen Vertrag aus, dieser nutzt diese Wahl als Information zum Charakter des Agenten	/
Screening	/	Screening durch Self-Selection
Der uninformierte Partner versucht, zwischen Agenten / Produkten zu unterscheiden	Beispiel	Der Prinzipal bietet ein erfolgsabhängiges Gehaltssystem an und prüft den Agenten, indem er dessen Wahl als indirekte Information über seine Qualitäten nutzt

Tags: adverse selection, screening, self-selection, signalling
Source: UuO, Folie 66

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Diese Bedingungen führen dazu, dass der Agent mit hoher Wahrscheinlichkeit nur seine eigenen Ziele verfolgt!

Beispiel	Hidden Action	Moral Hazard
Versicherungs-vertrag	Versicherte Ereignisse	Da der Agent den Versicherungsschutz kennt, achtet er womöglich weniger auf Vorsichtsmaßnahmen
Arbeitsvertrag	Leistungsergebnisse	Der Agent kann schelchte Leistung als unglückliche Umstände darstellen, um sein eigenes Verschulden zu vertuschen