Zusammenhang von Rendite und Marktanteil: wie sehen die Verfechter von Porter und der Erfahrungskurve diesen Zusammenhang
Die Vertreter des Erfahrungskurvenkonzepts behaupten, die Rendite eines Unternehmens steige mit seinem Marktanteil. Die höchste Rendite erzielt danach der Marktführer, weil er aufgrund der höchsten kumulierten Produktionsmenge die niedrigsten Kosten hat.
Porter dagegen behauptet, nicht nur die Strategie der Kostenführerschaft könne zu einer überdurchschnittlichen Rendite führen, sondern auch die Differenzierungsstrategie (Qualitätsführerschaft) und die Nischenstrategie (Spezialisierung auf bestimmte Kundensegmente).
Porter dagegen behauptet, nicht nur die Strategie der Kostenführerschaft könne zu einer überdurchschnittlichen Rendite führen, sondern auch die Differenzierungsstrategie (Qualitätsführerschaft) und die Nischenstrategie (Spezialisierung auf bestimmte Kundensegmente).
Was ist neu an der Balanced Scorecard, was ist die Balanced Scorecard?
Die Balanced Scorecard (BSC) erweitert konventionelle, vergangenheitsbezogene und meist rein monetäre Kennzahlensysteme um die Perspektiven "Kunden", "Prozesse" sowie "Lernen und Innovation" und schenkt damit gegenwarts- und zukunftsbezogenen Erfolgsgrößen mehr Aufmerksamkeit.
Die Kennzahlen werden in der Scorecard mit Zielen und Maßnahmen verknüpft.
Eine unternehmensindividuelle BSC kann den gesamten Prozess des strategischen Managements von der strategischen Planung bis zur Kontrolle unterstützen, der Schwerpunkt liegt jedoch in der Strategie-Implementierung. Ausgehend von der Unternehmens-BSC, lassen sich für ganze Unternehmsteile bis hin zum einzelnen Arbeitsplatz eigene, an der Gesamtstrategie ausgerichtete BSCs ableiten. Auf diese Weise unterstützt die BSC die Zielorientierung über sämtliche Einheiten hinweg.
Die Kennzahlen werden in der Scorecard mit Zielen und Maßnahmen verknüpft.
Eine unternehmensindividuelle BSC kann den gesamten Prozess des strategischen Managements von der strategischen Planung bis zur Kontrolle unterstützen, der Schwerpunkt liegt jedoch in der Strategie-Implementierung. Ausgehend von der Unternehmens-BSC, lassen sich für ganze Unternehmsteile bis hin zum einzelnen Arbeitsplatz eigene, an der Gesamtstrategie ausgerichtete BSCs ableiten. Auf diese Weise unterstützt die BSC die Zielorientierung über sämtliche Einheiten hinweg.
Nennen Sie die Aufgaben und Werkzeuge von Controllern
Controller koordinieren mindestens Planungs-, Kontroll- und Informationssystem, nach zunehmender Meinung auch Organisation und Personalführungssysteme. Controlling ist eine
innerbetriebliche Dienstleistung, es unterstützt und ergänzt die Unternehmensführung bei Entscheidungen bezüglich der Erreichung der Ziele und des Einsatz knapper Ressourcen.
Jeder Controller stellt sich eine persönliche "Toolbox" mit speziellen Kenntnissen und Fähigkeiten zusammen. Elemente der "Toolbox" sind oft:
-Fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse
-Analytische Werkzeuge (Analysetechniken, Informationssysteme usw.)
-Organisationstalent
-Persönliche Fähigkeiten (wie die Fähigkeit, Dinge zu hinterfragen, offenen Austausch zu suchen)
innerbetriebliche Dienstleistung, es unterstützt und ergänzt die Unternehmensführung bei Entscheidungen bezüglich der Erreichung der Ziele und des Einsatz knapper Ressourcen.
Jeder Controller stellt sich eine persönliche "Toolbox" mit speziellen Kenntnissen und Fähigkeiten zusammen. Elemente der "Toolbox" sind oft:
-Fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse
-Analytische Werkzeuge (Analysetechniken, Informationssysteme usw.)
-Organisationstalent
-Persönliche Fähigkeiten (wie die Fähigkeit, Dinge zu hinterfragen, offenen Austausch zu suchen)
Plankosten: Welche Gründe (min. 2) kann es allgemein für Abweichungen geben?
➢Veränderte Einkaufspreise durch Preiserhöhung, Lieferantenwechsel oder Wechselkursschwankungen
➢Schlechte Personaleinsatzplanung
➢Unnötige Überstunden
➢Ausschuss durch Nichteinhaltung von Qualitätsvorgaben
➢Es wurden mehr Autos lackiert als geplant, damit mehr Stunden und auch mehr Zeitlohn, Überstundenlöhne und andere Ressourcen verbraucht
➢Schlechte Personaleinsatzplanung
➢Unnötige Überstunden
➢Ausschuss durch Nichteinhaltung von Qualitätsvorgaben
➢Es wurden mehr Autos lackiert als geplant, damit mehr Stunden und auch mehr Zeitlohn, Überstundenlöhne und andere Ressourcen verbraucht
Grundsätze Budgetierung (mind. 4)
➢Verbindungsglied zwischen Unternehmensplanung und konkreten unternehmerischen Handeln
➢Instrumente, mit denen die Unternehmensführung die einzelnen Teilbereiche des Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel hin steuert
➢Instrumente, mit denen der Grad der Zielerreichung gemessen werden kann
•Muss herausfordernd aber realistisch sein
•Für jeden Aufgabenbereich kann es nur ein Budget geben
•Wer am Budget gemessen wird, muss an seiner Erstellung beteiligt sein
•Es muss der speziellen Situation des Unternehmensbereich angepasst sein
•Das Planbudget definiert die notwendige Genauigkeit der Ist-Datenbereitstellung
•Den Budgetbericht erhält der Budgetverantwortliche um sich selbst zu steuern
•Das Ursprungsbudget wird während der Budgetperiode nicht geändert, kann aber bei großen Abweichungen flexibilisiert werden.
•Werden Budgettoleranzgrenzen überschritten, muss der Budgetverantwortliche seinen Vorgesetzten informieren.
•Abweichungen sind nicht grundsätzlich schlecht, man soll in erster Linie aus ihnen lernen.
➢Instrumente, mit denen die Unternehmensführung die einzelnen Teilbereiche des Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel hin steuert
➢Instrumente, mit denen der Grad der Zielerreichung gemessen werden kann
•Muss herausfordernd aber realistisch sein
•Für jeden Aufgabenbereich kann es nur ein Budget geben
•Wer am Budget gemessen wird, muss an seiner Erstellung beteiligt sein
•Es muss der speziellen Situation des Unternehmensbereich angepasst sein
•Das Planbudget definiert die notwendige Genauigkeit der Ist-Datenbereitstellung
•Den Budgetbericht erhält der Budgetverantwortliche um sich selbst zu steuern
•Das Ursprungsbudget wird während der Budgetperiode nicht geändert, kann aber bei großen Abweichungen flexibilisiert werden.
•Werden Budgettoleranzgrenzen überschritten, muss der Budgetverantwortliche seinen Vorgesetzten informieren.
•Abweichungen sind nicht grundsätzlich schlecht, man soll in erster Linie aus ihnen lernen.
Was versteht man unter einer „starken Unternehmenskultur“? Entwickeln Sie vier Kriterien, mit denen Sie feststellen können, ob die AKAD eine starke Unternehmenskultur hat.
Starke Unternehmenskulturen zeichnen sich aus, durch
•klare Vorstellungen darüber aus, was erwünscht ist
•durch ein hohes Maß an Homogenität
•eine Verinnerlichung der Handlungsmuster und
•eine hohe Stabilität über einen langen Zeitraum
Kriterien:
➢Klarheit der Verhaltensmuster
➢Einheitlichkeit der Reaktionen der Mitarbeiter
➢Anzahl und Umfang der Standards,
➢Verwendungsdauer von Symbolen
➢Usw.
•klare Vorstellungen darüber aus, was erwünscht ist
•durch ein hohes Maß an Homogenität
•eine Verinnerlichung der Handlungsmuster und
•eine hohe Stabilität über einen langen Zeitraum
Kriterien:
➢Klarheit der Verhaltensmuster
➢Einheitlichkeit der Reaktionen der Mitarbeiter
➢Anzahl und Umfang der Standards,
➢Verwendungsdauer von Symbolen
➢Usw.
"gute Gründe" zur Anwendung des Produktlebenszykluskonzeptes
Unterstützt:
➢Bei der grundsätzlichen Planung der Produkt- und Marktstrategie (es sollten Produkte in allen Phasen vorhanden sein)
➢Bei der Analyse von Umsatz und Erfolg der einzelnen Produkte und des ganzen Sortiments
➢Bei der Entscheidung bezüglich der Einführung und der Elimination von Produkten
➢Bei der Entscheidung bezüglich der Verbesserung (Relaunch) von Produkten
➢Bei der grundsätzlichen Planung der Produkt- und Marktstrategie (es sollten Produkte in allen Phasen vorhanden sein)
➢Bei der Analyse von Umsatz und Erfolg der einzelnen Produkte und des ganzen Sortiments
➢Bei der Entscheidung bezüglich der Einführung und der Elimination von Produkten
➢Bei der Entscheidung bezüglich der Verbesserung (Relaunch) von Produkten
Welche Schwierigkeiten und Gefahren gibt es bei der Portofolio Erstellung
Portfolio-Modelle sind zwar informationsfreundlich und übersichtlich, bergen aber die Gefahr:
➢Dass aus vergangenheitsorientierte Daten Strategien abgeleitet werden, die die zukünftigen Anforderung aber unbeachtet lassen
➢oder sich an Umweltentwicklungen anpassen, statt sie zu beeinflussen
➢Außerdem hängen die strategische Analyse und die Strategieformulierung von der Güte der Eingaben in das Modell
➢Dass aus vergangenheitsorientierte Daten Strategien abgeleitet werden, die die zukünftigen Anforderung aber unbeachtet lassen
➢oder sich an Umweltentwicklungen anpassen, statt sie zu beeinflussen
➢Außerdem hängen die strategische Analyse und die Strategieformulierung von der Güte der Eingaben in das Modell
ABC Analyse
Bei der ABC-Analyse handelt es sich um ein Instrument, mit dessen Hilfe eine Rangreihenfolge der betrachteten Größen nach Wichtigkeit und Bedeutung gebildet werden kann, z. B. nach Menge, Umsatz, Gewinn, Kosten und Cashflow. Das Prinzip der ABC-Analyse besteht darin, eine Klassenbildung zu erzeugen, bei der das Verhältnis von Mitteleinsatz (Investition in finanzielle Ressourcen) und Zielerreichung (z. B. Beitrag zum Cashflow) sichtbar wird.
Die ABC-Analyse findet vielfältig Anwendung z. B. bei der Produktprogrammplanung, bei Kunden-, Absatzgebiet-, Absatzsegmente-, Abhängigkeitsanalysen (ABC-Lieferanten) und bei Beschaffungsanalysen.
Die ABC-Analyse findet vielfältig Anwendung z. B. bei der Produktprogrammplanung, bei Kunden-, Absatzgebiet-, Absatzsegmente-, Abhängigkeitsanalysen (ABC-Lieferanten) und bei Beschaffungsanalysen.
Feinziele des strategischen Managements:
Strategisches Management ist in mehrere Feinziele unterteilt. Es waren soziale- ökonomische, Finanz- und Leistungsziele vorgegeben.
● Ökonomische Ziele: Steigerung des Marktanteils, Steigerung des Absatzes in der Planungsperiode
● Soziale Ziele: Arbeitsplätze schaffen, Arbeitsplätze sichern, Mitarbeiterzufriedenheit
● Finanzwirtschaftliche Ziele: ROI (Return on Investment, Umsatzrentabilität (UR), Liquidität sicherstellen
● Leistungswirtschaftliche Ziele: Qualität steigern, Produktionszeiten verkürzen
● Ökonomische Ziele: Steigerung des Marktanteils, Steigerung des Absatzes in der Planungsperiode
● Soziale Ziele: Arbeitsplätze schaffen, Arbeitsplätze sichern, Mitarbeiterzufriedenheit
● Finanzwirtschaftliche Ziele: ROI (Return on Investment, Umsatzrentabilität (UR), Liquidität sicherstellen
● Leistungswirtschaftliche Ziele: Qualität steigern, Produktionszeiten verkürzen
Erfahrungskurve - These:
jede Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge hat eine Senkung der Stückkosten zur Folge.
Geraden:
y-Gerade: Kosten
x-Gerade: Erfahrung oder Produktionsmenge
Gründe:
- Fixkostendegression (Fixkosten verteilen sich auf immer mehr Produkte)
- Kosteneinsparung durch Lerneffekte (Perfektionierung der Aktivitäten)
- Größendegression (Erhöhung des Inputs hat überproportionale Erhöhung des Output zur Folge = Economies of Scale)
- technischer Fortschritt (bessere Produktionsverfahren)
- Rationalisierung
Geraden:
y-Gerade: Kosten
x-Gerade: Erfahrung oder Produktionsmenge
Gründe:
- Fixkostendegression (Fixkosten verteilen sich auf immer mehr Produkte)
- Kosteneinsparung durch Lerneffekte (Perfektionierung der Aktivitäten)
- Größendegression (Erhöhung des Inputs hat überproportionale Erhöhung des Output zur Folge = Economies of Scale)
- technischer Fortschritt (bessere Produktionsverfahren)
- Rationalisierung
Break Even Point Berechnung
Break-Even Absatzmenge =
Fixkosten der Periode / Stückerlös - variable Kosten
Die Break-Even-Analyse ermittelt diejenigen Erlöse bzw. die dazugehörige Absatzmenge, bei denen die gesamten fixen Kosten sowie die variablen Kosten voll gedeckt sind. Sie legt damit diejenige Erlös-Mengen-Kombination fest, von der ab das Unternehmen Gewinne erzielt.
Fixkosten der Periode / Stückerlös - variable Kosten
Die Break-Even-Analyse ermittelt diejenigen Erlöse bzw. die dazugehörige Absatzmenge, bei denen die gesamten fixen Kosten sowie die variablen Kosten voll gedeckt sind. Sie legt damit diejenige Erlös-Mengen-Kombination fest, von der ab das Unternehmen Gewinne erzielt.
Controlling früher und heute
● Philosophie:
früher: unternehmenserhaltende Sicht
heute: Zukunftsgerichtete Sicht, auf Wertsteigerung gerichtet
● Aufgaben:
früher: Kontrolle
heute: Koordination von Planung, Steuerung und Kontrolle
● Entscheidungsbeteiligung:
früher: Bereitstellung von Informationen
heute: Bewertung von Informationen, Mitwirkung an Entscheidungen
● Instrumente:
früher: interne Abrechnungssysteme
heute: Steuerungssysteme
● Organisationsstruktur:
früher: zentraler Controllingstab
heute: dezentrale, spezialisierte Einheiten
● Verbreitung:
früher: große Industriebetriebe
heute: zunehmend auch in Klein- und Mittelbetrieben, Dienstleistung, Verwaltung
früher: unternehmenserhaltende Sicht
heute: Zukunftsgerichtete Sicht, auf Wertsteigerung gerichtet
● Aufgaben:
früher: Kontrolle
heute: Koordination von Planung, Steuerung und Kontrolle
● Entscheidungsbeteiligung:
früher: Bereitstellung von Informationen
heute: Bewertung von Informationen, Mitwirkung an Entscheidungen
● Instrumente:
früher: interne Abrechnungssysteme
heute: Steuerungssysteme
● Organisationsstruktur:
früher: zentraler Controllingstab
heute: dezentrale, spezialisierte Einheiten
● Verbreitung:
früher: große Industriebetriebe
heute: zunehmend auch in Klein- und Mittelbetrieben, Dienstleistung, Verwaltung
Industrieökonomik
Betrachtung der Wechselbeziehung von Wettbewerbsstrategie und Branchenstruktur.
1. Schritt: Branchenanalyse: Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Substitutionsprodukte, Eintrittsbarrieren. Somit werden Triebkräfte der Branche aufgedeckt.
2. Schritt: Wahl der Wettbewerbsstrategie
1. Schritt: Branchenanalyse: Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Substitutionsprodukte, Eintrittsbarrieren. Somit werden Triebkräfte der Branche aufgedeckt.
2. Schritt: Wahl der Wettbewerbsstrategie
Holding: Vorteile der Dezentralisierung:
- Tochtergesellschaften vor Ort kennen den Markt besser und können flexibel reagieren
- Führungskräfte sind motivierter
- Führungskräfte der Holding werden entlastet und können sich auf normative und strategische Aufgaben konzentrieren
- Verantwortung wird klarer verteilt
- Führungskräfte sind motivierter
- Führungskräfte der Holding werden entlastet und können sich auf normative und strategische Aufgaben konzentrieren
- Verantwortung wird klarer verteilt
Aufgaben des Controlling (informativ)
Koordination der Informationsversorgung und Bereitstellung betriebswirtschaftlicher Informationen:
- Inhalte und Interpedenzen der IV-Systeme verstehen und transparent machen
- den Bedarf an Controlling Informationen definieren
- die Auswahl und Einführung der Controlling Systeme begleiten
- ein kontinuierliches Monitoring der Systemnutzung
- regelmässige Ad-Hoc-Berichte erstatten
- Herausforderungen an betriebliche Informationsversorgung einschätzen
- Inhalte und Interpedenzen der IV-Systeme verstehen und transparent machen
- den Bedarf an Controlling Informationen definieren
- die Auswahl und Einführung der Controlling Systeme begleiten
- ein kontinuierliches Monitoring der Systemnutzung
- regelmässige Ad-Hoc-Berichte erstatten
- Herausforderungen an betriebliche Informationsversorgung einschätzen
Früherkennungssysteme (Controlling)
mögliche zukünftige Krisen und Chancen vorhersagen.
● Erste Generation: Planungshochrechnungen
Hierbei handelt es sich um Weiterentwicklungen der operativen Unternehmensplanung. Es werden Hochrechnungen in Form einer so genannten Feed-Forward-Kontrolle vorgenommen, z.B. bei Ergebnis- und Liquiditätsplanungen. Im laufenden Jahr lässt sich in der Regel bereits absehen, inwieweit die Planziele verfehlt werden.
● Zweite Generation: Indikatoren
Entscheidend für die Qualität dieses Frühwarnsystems sind die prognostischen Wirkungen der Indikatoren. Da nur bestimmte Beobachtungsbereiche und Indikatoren ausgewählt werden, ist der Aussagegehalt eingeschränkt. Wenn Risiken aus unerwarteten Richtungen auftreten, können sie mit diesen Indikatoren nicht immer erkannt werden.
● Dritte Generation: Sensoren zur Verstärkung schwacher Signale:
- häufig gleichartige Ereignisse
- Verbreitung von neuen Meinungen
- Tendenzen in der Rechtsprechung
Häufig kündigen sich strukturelle Brüche und Veränderungen in der ökonomischen, soziokulturellen, technologischen und rechtlichen Umwelt nur durch unscharfe Informationen an, die lediglich qualitativ zu beschreiben sind und die isoliert betrachtet noch keine klaren Aussagen zulassen. Erst durch eine Verstärkung der Schwachen Signale mit Hilfe von Sensoren können Entwicklungen vorausgesagt werden.
● Erste Generation: Planungshochrechnungen
Hierbei handelt es sich um Weiterentwicklungen der operativen Unternehmensplanung. Es werden Hochrechnungen in Form einer so genannten Feed-Forward-Kontrolle vorgenommen, z.B. bei Ergebnis- und Liquiditätsplanungen. Im laufenden Jahr lässt sich in der Regel bereits absehen, inwieweit die Planziele verfehlt werden.
● Zweite Generation: Indikatoren
Entscheidend für die Qualität dieses Frühwarnsystems sind die prognostischen Wirkungen der Indikatoren. Da nur bestimmte Beobachtungsbereiche und Indikatoren ausgewählt werden, ist der Aussagegehalt eingeschränkt. Wenn Risiken aus unerwarteten Richtungen auftreten, können sie mit diesen Indikatoren nicht immer erkannt werden.
● Dritte Generation: Sensoren zur Verstärkung schwacher Signale:
- häufig gleichartige Ereignisse
- Verbreitung von neuen Meinungen
- Tendenzen in der Rechtsprechung
Häufig kündigen sich strukturelle Brüche und Veränderungen in der ökonomischen, soziokulturellen, technologischen und rechtlichen Umwelt nur durch unscharfe Informationen an, die lediglich qualitativ zu beschreiben sind und die isoliert betrachtet noch keine klaren Aussagen zulassen. Erst durch eine Verstärkung der Schwachen Signale mit Hilfe von Sensoren können Entwicklungen vorausgesagt werden.
Aufgaben Finanzcontrolling:
- Liquiditätssicherung- und steuerung: strukturell, laufend oder situativ
- Optimierung von Finanzierungskosten: optimale Kredite oder Eigenfinanzierung
- Optimierung des Verhältnisses von Eigen- und Fremdkapital (Beachtung der Außenfinanzierung und Selbst-/Innenfinanzierung)
- Optimierung von Finanzierungskosten: optimale Kredite oder Eigenfinanzierung
- Optimierung des Verhältnisses von Eigen- und Fremdkapital (Beachtung der Außenfinanzierung und Selbst-/Innenfinanzierung)
Zukünftige Aufgaben der Kostenrechnung:
Durch schnelle Umweltveränderungn entstehen neue Aufgaben, weil bisherige Systeme komplex und unflexibel sind:
- Informationsbedarf des Managements klären
- Komplexität der Kostenrechnungssysteme reduzieren
- Verdichtung von Informationen
- betriebswirtschaftliches Wissen über Kostenzusammenhänge vermitteln
- Erweiterung der Kostenrechnung um weitere Instrumente zur Unterstützung der Entscheidungsfindung
- Informationsbedarf des Managements klären
- Komplexität der Kostenrechnungssysteme reduzieren
- Verdichtung von Informationen
- betriebswirtschaftliches Wissen über Kostenzusammenhänge vermitteln
- Erweiterung der Kostenrechnung um weitere Instrumente zur Unterstützung der Entscheidungsfindung
Strategieorientiertes Kosten- und Erlösmanagement
Ausrichtung an den Bedürfnissen des Marktes und der Kapitalgeber zur Informationsversorgung, als Ergänzung intern ausgerichteter Informationssysteme.
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen:
- Beschäftigung mit Erfolgspotenzialen
- Markt- und Kundenorientierung
- Leistungs- und Prozessorientierung
- Identifikation von Kostentreibern
Beispiel für System: Target Costing
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen:
- Beschäftigung mit Erfolgspotenzialen
- Markt- und Kundenorientierung
- Leistungs- und Prozessorientierung
- Identifikation von Kostentreibern
Beispiel für System: Target Costing
Koordination der Inforversorgung als Aufgabe des Controlling
Infoquellen:
- Früherkennungssysteme und Benchmarking (strategische Kontrolle)
- externe Rechnungslegung, KLR (operative Infosysteme)
Strategieorientiertes Kosten- und Erlösmanagement mit dem Ziel: Wettbewerbsvorteile schaffen
Aufgabe des Controllings ist es, das Management bei der Selektion der wichtigsten BSC-Kenngrößen zu unterstützen und Erfahrungen aus anderen Projekten einzu- bringen. Einführung ist Sache der Unternehmensleitung. Das Controlling unterstützt die Einführung.
- Früherkennungssysteme und Benchmarking (strategische Kontrolle)
- externe Rechnungslegung, KLR (operative Infosysteme)
Strategieorientiertes Kosten- und Erlösmanagement mit dem Ziel: Wettbewerbsvorteile schaffen
Aufgabe des Controllings ist es, das Management bei der Selektion der wichtigsten BSC-Kenngrößen zu unterstützen und Erfahrungen aus anderen Projekten einzu- bringen. Einführung ist Sache der Unternehmensleitung. Das Controlling unterstützt die Einführung.
Entwicklungsperspektiven im Controlling am Beispiel der BSC:
Das BSC-Konzept basiert auf folgende Grundgedanken:
- Zielerreichung des finanziellen Erfolgs nur mittels Kennzahlen ist nicht möglich
- nicht-finanzielle Leistungstreiber sind maßgebend am Unternehmenserfolg beteiligt
- Fokussierung auf die strategischen Ziele – Umsetzung in Maßnahmen – deren Erreichen muss messbar sein
- Zielerreichung des finanziellen Erfolgs nur mittels Kennzahlen ist nicht möglich
- nicht-finanzielle Leistungstreiber sind maßgebend am Unternehmenserfolg beteiligt
- Fokussierung auf die strategischen Ziele – Umsetzung in Maßnahmen – deren Erreichen muss messbar sein
Elemente der Balanced Scorecard
● 4 Perspektiven:
- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive
für jede Perspektive:
- strategische Ziele formulieren
- Messgrößen identifizieren
- operative Ziele formulieren
- Maßnahmen festlegen
● Begrenzung des Kennzahlensystems: Fokussierung auf die Strategie:
- Identifiaktion der Ziele mit größter Handlungsnotwendigkeit
- Identifikation der Ziele mit größter Erfolgsaussicht
● Entwicklung von Strategy Maps: Vernetzung der 4 Perspektiven
● Herunterbrechen der Unternehmens-Scorecard auf die Geschäftsbereiche und Abteilungen
- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive
für jede Perspektive:
- strategische Ziele formulieren
- Messgrößen identifizieren
- operative Ziele formulieren
- Maßnahmen festlegen
● Begrenzung des Kennzahlensystems: Fokussierung auf die Strategie:
- Identifiaktion der Ziele mit größter Handlungsnotwendigkeit
- Identifikation der Ziele mit größter Erfolgsaussicht
● Entwicklung von Strategy Maps: Vernetzung der 4 Perspektiven
● Herunterbrechen der Unternehmens-Scorecard auf die Geschäftsbereiche und Abteilungen
Aufgaben des Controllings in der Planung
Planungsprozess, Instrumente und Inhalte abstimmen:
- Planungsgrundsätze festlegen
- Planungsebenen definieren (strategisch, taktisch, operativ)
- Planungsinstrumente auswählen (ABC Analyse, Break Even Analyse...)
- Planungsablauf koordinieren (wer, wann, was?)
- Planungsprämissen abstimmen (Trends, Absatzpläne)
- Planungsinhalte zusammenführen (Teilpläne zusammenführen)
- Planung kommunizieren
- Planungsgrundsätze festlegen
- Planungsebenen definieren (strategisch, taktisch, operativ)
- Planungsinstrumente auswählen (ABC Analyse, Break Even Analyse...)
- Planungsablauf koordinieren (wer, wann, was?)
- Planungsprämissen abstimmen (Trends, Absatzpläne)
- Planungsinhalte zusammenführen (Teilpläne zusammenführen)
- Planung kommunizieren
Allgemeine Grundsätze bei der Gestaltung des Planungsprozesses
- Führungsprozess an den strategischen Zielen den Unternehmens orientiert (top-down)
- sinnvolle Zuordnung der Verantwortlichkeiten
- Ausgewogenheit der Controllingaktivitäten
- Pläne und Ist-Daten müssen aufeinander abgestimmt sein
- sinnvolle Zuordnung der Verantwortlichkeiten
- Ausgewogenheit der Controllingaktivitäten
- Pläne und Ist-Daten müssen aufeinander abgestimmt sein
strategische Planung
- abgeleitet aus Leitbild und Vision
- langfristig angelegt
● Ziel: langfristiges Wachstum, Gewinnerzielung und Überleben des Unternehmens.
● Analyse des Wettbewerbumfelds:
- welche Erfolgspotenziale hat der Markt?
- wo haben wir Erfolgspotenziale
- wo liegen unsere Fähigkeiten?
- welche Wettbewerbsstrategie?
● Aufbau unternehmensinterner Strukturen:
- welche Kundengruppen ansprechen?
- welche Produkte?
- welche Produktionsstrukturen?
- Lieferantenstruktur?
- interne Prozessstrukturen?
- langfristig angelegt
● Ziel: langfristiges Wachstum, Gewinnerzielung und Überleben des Unternehmens.
● Analyse des Wettbewerbumfelds:
- welche Erfolgspotenziale hat der Markt?
- wo haben wir Erfolgspotenziale
- wo liegen unsere Fähigkeiten?
- welche Wettbewerbsstrategie?
● Aufbau unternehmensinterner Strukturen:
- welche Kundengruppen ansprechen?
- welche Produkte?
- welche Produktionsstrukturen?
- Lieferantenstruktur?
- interne Prozessstrukturen?
Instrumente der strategischen Planung
Umwelt- und Unternehmensanalyse:
Umweltanalyse:
- allgemeine Umweltanalyse
- Marktanalyse
- Branchenanalyse
- Konkurrenzanalyse
Unternehmensanalyse:
- Produktlebenszykluskonzept
- Erfahrungskurvenkonzept
- Portfolioanalysen
- Wertkettenanalyse
Es folgt die Integration der Ergebnisse in die Unternehmensstrategie:
SWOT Analyse und Wettbewerbs- und Produkt-Markt-Strategien.
Umweltanalyse:
- allgemeine Umweltanalyse
- Marktanalyse
- Branchenanalyse
- Konkurrenzanalyse
Unternehmensanalyse:
- Produktlebenszykluskonzept
- Erfahrungskurvenkonzept
- Portfolioanalysen
- Wertkettenanalyse
Es folgt die Integration der Ergebnisse in die Unternehmensstrategie:
SWOT Analyse und Wettbewerbs- und Produkt-Markt-Strategien.
Instrumente der operativen Planung
- ABC-Analyse (Verhältnis Mitteleinsatz/Zielerreichung)
- DB-Rechnung (Trennung von fixen und variablen Kosten)
- Break-Even-Analyse:
x = Fixkosten / (Stückerlös - variable Stückkosten)
- Sensitivitätsanalysen (wie wirkt sich die Abweichung einer Inputgröße auf den Output aus? Wie ändert ich der Outputwert bei vorgegebener Abweichung?), Szenarien, Simulationsrechnungen
- Zero Base Budgeting:
in jedem Planungszeitraum das Budget wieder von Null aus planen
- Kennzahlen und Kennzahlensysteme (verdichtete Informationen): absolute (z.B. Betriebsgewinn) und relative (z.B. Eigenkapitalquote) Kennzahlen.
- DB-Rechnung (Trennung von fixen und variablen Kosten)
- Break-Even-Analyse:
x = Fixkosten / (Stückerlös - variable Stückkosten)
- Sensitivitätsanalysen (wie wirkt sich die Abweichung einer Inputgröße auf den Output aus? Wie ändert ich der Outputwert bei vorgegebener Abweichung?), Szenarien, Simulationsrechnungen
- Zero Base Budgeting:
in jedem Planungszeitraum das Budget wieder von Null aus planen
- Kennzahlen und Kennzahlensysteme (verdichtete Informationen): absolute (z.B. Betriebsgewinn) und relative (z.B. Eigenkapitalquote) Kennzahlen.
Aufgaben des Controlling im Budgetierungsprozess (8Punkte)
- formale Ausgestaltung des Budgetsystems
- Planungsablauf festlegen
- Budgetziele festhalten
- Teilbudgets überprüfen
- Vorschlag für Gesamtbudget erstellen
- Korrekturmaßnahmen erarbeiten
- Teilbudget zu Gesamtbudget zusammenfügen
- allen Instanzen Informationen zur Verfügung stellen
- Planungsablauf festlegen
- Budgetziele festhalten
- Teilbudgets überprüfen
- Vorschlag für Gesamtbudget erstellen
- Korrekturmaßnahmen erarbeiten
- Teilbudget zu Gesamtbudget zusammenfügen
- allen Instanzen Informationen zur Verfügung stellen
Starre Plankostenrechnung
Keine Unterscheidung zwischen variablen und fixen Kosten.
Für jede Kostenstelle werden nach Kostenarten differenziert Plankosten für einen einzigen Beschäftigungsgrad ermittelt.
Abweichung Plan und Ist: Gesamtabweichung.
Die Ursache für die Abweichung bleibt ungeklärt.
Für jede Kostenstelle werden nach Kostenarten differenziert Plankosten für einen einzigen Beschäftigungsgrad ermittelt.
Abweichung Plan und Ist: Gesamtabweichung.
Die Ursache für die Abweichung bleibt ungeklärt.
Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis
Trennung in fixe und variable Kosten.
Durch die Trennung der Kosten können Plankosten für alternative Beschäftigungsgrade festgelegt werden.
Soll-Kosten: Fixkosten + (variable Kosten x Ist-Beschäftigung)
Soll - Verbrauch = Abweichung ∆
Abweichungsursachen (Abweichung Soll/Ist):
- Verbrauchsabweichung durch z.B. schlechte Personaleinsatzplanung, unnötige Überstunden, Ausschuss)
- Preisabweichung durch z.B. Preisänderungen von Rohstoffen, Wechselkurse,...)
Durch die Trennung der Kosten können Plankosten für alternative Beschäftigungsgrade festgelegt werden.
Soll-Kosten: Fixkosten + (variable Kosten x Ist-Beschäftigung)
Soll - Verbrauch = Abweichung ∆
Abweichungsursachen (Abweichung Soll/Ist):
- Verbrauchsabweichung durch z.B. schlechte Personaleinsatzplanung, unnötige Überstunden, Ausschuss)
- Preisabweichung durch z.B. Preisänderungen von Rohstoffen, Wechselkurse,...)
Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis (Grenzplankostenrechnung)
In Kostenstellen und Kostenträgerrechnung wird zwischen fixen und variablen Kosten unterschieden.
Die Fixkosten gehen direkt in das Betriebsergebnis. Kalkulation nur mit variablen Kosten über Plankalkulationssätze:
PKS = gesamte variable Kosten / Planbeschäftigung
Die Fixkosten gehen direkt in das Betriebsergebnis. Kalkulation nur mit variablen Kosten über Plankalkulationssätze:
PKS = gesamte variable Kosten / Planbeschäftigung
Kostenkontrolle mit Prozesskostenrechnung
Instrument der Gemeinkostenplanung- und Kontrolle.
- Analyse der Tätigkeiten
- Bildung von Teilprozessen und Hauptprozessen
- Bestimmung der Cost Driver
- Festlegung der Planprozessmengen
- Ermittlung von Prozesskostensätzen für Teilprozesse und Hauptprozesse
- Analyse der Tätigkeiten
- Bildung von Teilprozessen und Hauptprozessen
- Bestimmung der Cost Driver
- Festlegung der Planprozessmengen
- Ermittlung von Prozesskostensätzen für Teilprozesse und Hauptprozesse
Kontrollobjekte
- Verfahrenskontrollen: Handlung selbst ist Objekt der Betrachtung
(wird der Planungsprozess so gewissenhaft durchgeführt wie vereinbart? Wie ist das Verhalten der Mitarbeiter?)
- Ergebniskontrolle: Ergebnis der Handlung ist Betrachtungsobjekt
(wurde die Planung realisiert? Prämissenkontrolle)
(wird der Planungsprozess so gewissenhaft durchgeführt wie vereinbart? Wie ist das Verhalten der Mitarbeiter?)
- Ergebniskontrolle: Ergebnis der Handlung ist Betrachtungsobjekt
(wurde die Planung realisiert? Prämissenkontrolle)
Ablauf der Budgetierung (15 Punkte)
Budgetierung hat eine herausragende Bedeutung allerdings mit Risikopotenzial.
- Ausgangslage beschreiben
- Budgetziele planen (retrograde oder rrogressiv)
- Absatz planen
- Fertigwarenlager planen
- Produktion planen (PPS)
- Materiallager planen
- Beschaffung planen (Fertigungsmaterial)
- Enzelkosten planen: Material- und Fertigungseinzelkosten.
Fertigungseinzelkosten = Anzahl Mitarbeiter x Lohn
- Gemeinkosten planen, z.B. Personalgemeinkosten:
Summe der Personalkosten + Gehaltserhöhungen + anteilige Kosten für Neuenstellungen = Personalgemeinkosten
- Umsatzbudget planen:
geplante Absatzmenge x geplante Bruttoverkaufspreise
- Beschaffungsbudget planen: Planung des Produktionsbedarfs
- Gewinn planen
- Finanzbudget planen: Einnahmen, Ausgaben und Endbestand
- Kapitalbudget planen
- Budget anpassen / überarbeiten
- Ausgangslage beschreiben
- Budgetziele planen (retrograde oder rrogressiv)
- Absatz planen
- Fertigwarenlager planen
- Produktion planen (PPS)
- Materiallager planen
- Beschaffung planen (Fertigungsmaterial)
- Enzelkosten planen: Material- und Fertigungseinzelkosten.
Fertigungseinzelkosten = Anzahl Mitarbeiter x Lohn
- Gemeinkosten planen, z.B. Personalgemeinkosten:
Summe der Personalkosten + Gehaltserhöhungen + anteilige Kosten für Neuenstellungen = Personalgemeinkosten
- Umsatzbudget planen:
geplante Absatzmenge x geplante Bruttoverkaufspreise
- Beschaffungsbudget planen: Planung des Produktionsbedarfs
- Gewinn planen
- Finanzbudget planen: Einnahmen, Ausgaben und Endbestand
- Kapitalbudget planen
- Budget anpassen / überarbeiten
Teilschritte des Führungsprozesses
- Zielfindung / Zielsetzung nach den Oberzielen Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Sicherheit.
- Planung: gedankliche Vorwegnahme künftiger Handlungsalternativen. Ergebnis: Pläne.
- Entscheidung:
welche Handlungsalternative?
welche strategische Richtung?
welche Maßnahmen?
- Realisation: Umsetzung der Maßnahmen zur Zielerreichung. Überprüfung der Maßnahmen und Einleitung von Gegenmaßnahmen.
- Kontrolle: Zeitpunktbetrachtung. Ursachenfindung für Soll-Ist-Abweichungen.
- Planung: gedankliche Vorwegnahme künftiger Handlungsalternativen. Ergebnis: Pläne.
- Entscheidung:
welche Handlungsalternative?
welche strategische Richtung?
welche Maßnahmen?
- Realisation: Umsetzung der Maßnahmen zur Zielerreichung. Überprüfung der Maßnahmen und Einleitung von Gegenmaßnahmen.
- Kontrolle: Zeitpunktbetrachtung. Ursachenfindung für Soll-Ist-Abweichungen.
Entwicklung des Controlling
- Ursprünge in den USA im 19. Jahrhundert (Industrialisierung) und Weltwirtschaftskrise
- in Deutschland in den 70 ziger Jahren (Ölkrise)
Problem: zu große Controlling Abteilungen, hohe Kosten, Zeitaufwand, personelle Reibungsverluste.
- zuletzt kam es zu einem Wandel aufgrund der zielorientierten Unternehmensführung (Management by Objectives): Dezentralisierung
Grundlegender Wandel von informationsversorgenden Aufgaben zu zunehmend koordinierenden und innovativen Aufgaben, von der Nutzung historischer Daten zur zukunftsgerichteten Beratung und Koordination der Führungsentscheidungen.
- in Deutschland in den 70 ziger Jahren (Ölkrise)
Problem: zu große Controlling Abteilungen, hohe Kosten, Zeitaufwand, personelle Reibungsverluste.
- zuletzt kam es zu einem Wandel aufgrund der zielorientierten Unternehmensführung (Management by Objectives): Dezentralisierung
Grundlegender Wandel von informationsversorgenden Aufgaben zu zunehmend koordinierenden und innovativen Aufgaben, von der Nutzung historischer Daten zur zukunftsgerichteten Beratung und Koordination der Führungsentscheidungen.
Aufgaben des Controllings
Koordination zur Steigerung der Effizienz und Effektivität im Führungsprozess:
- Gestaltung des Informationssystems
- enger Zusammenhang zwischen Planungs- und Kontrollsystemen (Instrument: Abweichungsanalyse)
- Organisation eines Unternehmens
- Koordination von Planung und Kontrolle mit der Personalführung (Stichwort: Personalanreizsysteme)
- Gestaltung des Informationssystems
- enger Zusammenhang zwischen Planungs- und Kontrollsystemen (Instrument: Abweichungsanalyse)
- Organisation eines Unternehmens
- Koordination von Planung und Kontrolle mit der Personalführung (Stichwort: Personalanreizsysteme)
Shareholder-Value-Konzept
Ausrichtung der Unternehmensziele an den Interessen der Investoren. Für die Shareholder sollen Wertsteigerungen geschaffen werden
- durch Erhöhung des Marktwertes des EK
- durch höhere Dividenden
Shareholder Value =
Unternehmenswert - Marktwert des Fremdkapitals
- durch Erhöhung des Marktwertes des EK
- durch höhere Dividenden
Shareholder Value =
Unternehmenswert - Marktwert des Fremdkapitals
Free Cash Flow (zentraler Bestimmungsfaktor des Shareholder Value)
Den Anteilseignern steht der Free Cash Flow nach Abzug von Investitionen zur Verfügung:
Operating Cash Flow
- Investitionen
+ Desinvestitionen
- Erhöhung des Umlaufvermögens
+ Verminderung des Umlaufvermögens
= Free Cash Flow
Operating Cash Flow
- Investitionen
+ Desinvestitionen
- Erhöhung des Umlaufvermögens
+ Verminderung des Umlaufvermögens
= Free Cash Flow
Prinzipal-Agenten-Beziehungen
Gestaltung der Beziehungen zwischen Auftraggebern (Prinzipalen) und Auftragnehmern (Agenten) in einem Unternehmen.
Wichtig, wenn Eigentum und Leitung eines Unternehmens nicht in einer Hand liegen.
Die Prinzipal-Agenten-Theorie versucht, Instrumente zu entwickeln, die eine weitgehende Übereinstimmung der Interessen von Prinzipal und Agenten sicherstellen. Zwischen beiden gibt es eine asymmetrische Informationsverteilung - Agent hat mehr Infos über das Tagesgeschäft als der Prinzipal. Infobeschaffung verursacht Kosten.
Man unterscheidet als Folge zwischen Hidden Information und Hidden Action.
Wichtig, wenn Eigentum und Leitung eines Unternehmens nicht in einer Hand liegen.
Die Prinzipal-Agenten-Theorie versucht, Instrumente zu entwickeln, die eine weitgehende Übereinstimmung der Interessen von Prinzipal und Agenten sicherstellen. Zwischen beiden gibt es eine asymmetrische Informationsverteilung - Agent hat mehr Infos über das Tagesgeschäft als der Prinzipal. Infobeschaffung verursacht Kosten.
Man unterscheidet als Folge zwischen Hidden Information und Hidden Action.
Hidden Action
Informationen über das Unternehmen sind nach Vertragsabschluss asymmetrisch verteilt. Aktionen von Agent nach Abschluss bleiben undurchschaubar.
Agent nutzt seinen Handlungsspielraum zum eigenen Nutzen aus. Moral Hazard (Risiko dieses verborgenen Handelns).
Dadurch kann Marktwert des Eigenkapitals bzw. Fremdkapitals beeinträchtigt werden. Es entstehen Agency Kosten.
Agent nutzt seinen Handlungsspielraum zum eigenen Nutzen aus. Moral Hazard (Risiko dieses verborgenen Handelns).
Dadurch kann Marktwert des Eigenkapitals bzw. Fremdkapitals beeinträchtigt werden. Es entstehen Agency Kosten.
Agency Kosten
Agency-Kosten sind Kosten, die durch Übergabe von Entscheidungsbefugnissen von Prinzipal an Agent und durch unterschiedliche Interessen entstehen.
- Agency-Kosten des EK:
Agent geht mit Unternehmensressourcen leichtfertig um
(z.B. Anschaffung luxuriöser Geschäftsausstattungen)
- Agency-Kosten des FK:
Erhöhung der Insolvenzgefahr durch zunehmende Verschuldung
Um Agency Kosten zu vermeiden muss ein Überwachungssystem eingeführt werden (Ergebnis- und Verhaltenskontrolle).
Z.B.
- Zielvereinbarungen
- Anreiz- und Vergütungssystem (leistungsbezogene Zuschläge)
- Überwachung des Agenten
- Hinweis auf Risiken bei Nichteinhaltung der Vereinbarungen
- Agency-Kosten des EK:
Agent geht mit Unternehmensressourcen leichtfertig um
(z.B. Anschaffung luxuriöser Geschäftsausstattungen)
- Agency-Kosten des FK:
Erhöhung der Insolvenzgefahr durch zunehmende Verschuldung
Um Agency Kosten zu vermeiden muss ein Überwachungssystem eingeführt werden (Ergebnis- und Verhaltenskontrolle).
Z.B.
- Zielvereinbarungen
- Anreiz- und Vergütungssystem (leistungsbezogene Zuschläge)
- Überwachung des Agenten
- Hinweis auf Risiken bei Nichteinhaltung der Vereinbarungen
Diversifikationsstrategie
Umsatz durch neue Produkte auf neuen Märkten.
- horizontal: erweitertes Absatzprogramm
- vertikal: Integration vor- oder nachgelagerter Marktstufen
- lateral: völlig neue Produkte und völlig neue Märkte
Heute dominiert Gegenbewegung:
Konzentration auf Kernkompetenzen
- horizontal: erweitertes Absatzprogramm
- vertikal: Integration vor- oder nachgelagerter Marktstufen
- lateral: völlig neue Produkte und völlig neue Märkte
Heute dominiert Gegenbewegung:
Konzentration auf Kernkompetenzen
Strategie-Implementierung
Nach Formulierung der Strategie muss diese umgesetzt (implementiert) werden.
● Unternehmensinterne Kommunikation der Strategie mittels Strategiepapier:
- für einzelne SGE (konkrete Beschreibung)
- auf Unternehmensebene (schriftliche Unternehmensstrategie: Leitbild!)
● Umsetzung erfolgt mittels Projektmanagement:
- Maßnahmen und Projekte, die die Abweichung von Ist und Soll-Zustand beheben sollen
- Projektteams und Projektleiter
● Unternehmensinterne Kommunikation der Strategie mittels Strategiepapier:
- für einzelne SGE (konkrete Beschreibung)
- auf Unternehmensebene (schriftliche Unternehmensstrategie: Leitbild!)
● Umsetzung erfolgt mittels Projektmanagement:
- Maßnahmen und Projekte, die die Abweichung von Ist und Soll-Zustand beheben sollen
- Projektteams und Projektleiter
Strategische Kontrolle
- Durchführungskontrolle:
Fortschritte und Erfolgswirksamkeit prüfen (durch Meilensteine, sind die Maßnahmen geeignet?)
- Prämissenkontrolle:
Strategie auf Gültigkeit prüfen (waren die Annahmen richtig?)
- strategische Überwachung
Frühzeitige Untersuchung auf zukünftige grundlegende Veränderungen im Unternehmensumfeld (Frühwarnsysteme)
Fortschritte und Erfolgswirksamkeit prüfen (durch Meilensteine, sind die Maßnahmen geeignet?)
- Prämissenkontrolle:
Strategie auf Gültigkeit prüfen (waren die Annahmen richtig?)
- strategische Überwachung
Frühzeitige Untersuchung auf zukünftige grundlegende Veränderungen im Unternehmensumfeld (Frühwarnsysteme)
Balanced Scorecard (BSC)
Von Kaplan und Norton entwickelt: Steuerung des strategischen Prozesses und Implementierung.
Neben Gewinnerzielung werden weiche Faktoren in Planung einbezogen.
4 Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Wachstum.
Formulierung von Zielen, Messgrößen und Kennzahlen, sowie Maßnahmen zur Erreichung der Ziele.
Somit soll eine Unterstützung der Zielorientierung über sämtliche Einheiten und Abteilungen hinweg erreicht werden.
Neben Gewinnerzielung werden weiche Faktoren in Planung einbezogen.
4 Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Wachstum.
Formulierung von Zielen, Messgrößen und Kennzahlen, sowie Maßnahmen zur Erreichung der Ziele.
Somit soll eine Unterstützung der Zielorientierung über sämtliche Einheiten und Abteilungen hinweg erreicht werden.
Unternehmens-Entwicklung
6 Phasen nach Bleicher:
● innere Unternehmensentwicklung:
- Pionierphase (begrenzter Marktauftritt)
- Markterschließung (Eroberung von Marktanteilen)
- Diversifikation (Wachstum)
● äußere Unternehmensentwicklung (Bemächtigung der Erfolgspotenziale der Konkurrenten):
- Akquisition (Übernahme)
- Kooperation (Holdingformen)
- Restrukturierung
innere Restrukturierung = Optimierung der Geschäftsprozesse im Kerngeschäft, Rückkehr zu Kerngeschäft
äußere Restrukturierung = verwandte Geschäftsbereiche kaufen
● innere Unternehmensentwicklung:
- Pionierphase (begrenzter Marktauftritt)
- Markterschließung (Eroberung von Marktanteilen)
- Diversifikation (Wachstum)
● äußere Unternehmensentwicklung (Bemächtigung der Erfolgspotenziale der Konkurrenten):
- Akquisition (Übernahme)
- Kooperation (Holdingformen)
- Restrukturierung
innere Restrukturierung = Optimierung der Geschäftsprozesse im Kerngeschäft, Rückkehr zu Kerngeschäft
äußere Restrukturierung = verwandte Geschäftsbereiche kaufen
prozessuale Cost Drivers (Ausführung der Aktivitäten):
- Lernfähigkeit
- Teil- und Querstrategien
- Kapazitätsauslastung
- effiziente Nutzung von Verbindungen
- Timing
- institutionelle Faktoren
Die strukturellen Cost Drivers müssen sich nicht direkt im Ergebnis niederschlagen. Die prozessualen Cost Drivers beeinflussen die Kosten.
- Teil- und Querstrategien
- Kapazitätsauslastung
- effiziente Nutzung von Verbindungen
- Timing
- institutionelle Faktoren
Die strukturellen Cost Drivers müssen sich nicht direkt im Ergebnis niederschlagen. Die prozessualen Cost Drivers beeinflussen die Kosten.
Fokussierungsstrategie
Konzentration auf Marktnischen. Gezielte Erfüllung von Kundenbedürfnissen.
Entweder Fokussierung auf Kosten oder über Qualität.
Voraussetzungen:
- ausreichende Größe der Marktnische
- ausreichendes Wachstumspotenzial
- Erreichbarkeit der Kunden in der Nische
- Effektivität oder Effizienz
Entweder Fokussierung auf Kosten oder über Qualität.
Voraussetzungen:
- ausreichende Größe der Marktnische
- ausreichendes Wachstumspotenzial
- Erreichbarkeit der Kunden in der Nische
- Effektivität oder Effizienz
Allgemeine interne Analyse
Beispiel Checkliste:
- allg. Unternehmensentwicklung (Umsatz, Cashflow,...)
- Marketing (Bearbeitung, Kosten, Distribution)
- Produktion (Programm, Technologie, ...)
- F&E (Aktivitäten, Investitionen, Know-How, Lizenzen, ...)
- Finanzen (Kapitalvolumen, Kapitalstruktur, Liquidität, ...)
- Personal (Potenzial, Entlohnungs- Sozialpolitik, Kultur, ...)
- allg. Unternehmensentwicklung (Umsatz, Cashflow,...)
- Marketing (Bearbeitung, Kosten, Distribution)
- Produktion (Programm, Technologie, ...)
- F&E (Aktivitäten, Investitionen, Know-How, Lizenzen, ...)
- Finanzen (Kapitalvolumen, Kapitalstruktur, Liquidität, ...)
- Personal (Potenzial, Entlohnungs- Sozialpolitik, Kultur, ...)
Produktlebenszyklus
Entwicklung des Produktes in Zyklen:
Einführung – Wachstum – Reife – Sättigung – Degeneration
Abgrenzung der Lebensphasen erfolgt durch die Umsatzkurve / Nachfragekurve.
Das Konzept des Produktlebenszyklus soll die Analyse des gesamten Produktprogramms ermöglichen und ausgewogenes Verhältnis an Produkten in verschiedenen Phasen durch Innovation, Differenzierung, Erweiterung oder Diversifikation schaffen.
Einführung – Wachstum – Reife – Sättigung – Degeneration
Abgrenzung der Lebensphasen erfolgt durch die Umsatzkurve / Nachfragekurve.
Das Konzept des Produktlebenszyklus soll die Analyse des gesamten Produktprogramms ermöglichen und ausgewogenes Verhältnis an Produkten in verschiedenen Phasen durch Innovation, Differenzierung, Erweiterung oder Diversifikation schaffen.
Erfahrungskurve
regelmäßige Kostendegression als Folge der zunehmenden Gesamtproduktionsmenge aufgrund:
- Fixkostendegression
- Kosteneinsparung für Lerneffekte
- Kostendegression durch Kapazitätserweiterung, Größendegressionseffekt
- technischer Fortschritt
- Rationalisierung
Kritik wg. unrealistischer Voraussetzungen und pos. Korrelation zwischen hohem Marktanteil und hoher Rendite gilt nicht immer
- Fixkostendegression
- Kosteneinsparung für Lerneffekte
- Kostendegression durch Kapazitätserweiterung, Größendegressionseffekt
- technischer Fortschritt
- Rationalisierung
Kritik wg. unrealistischer Voraussetzungen und pos. Korrelation zwischen hohem Marktanteil und hoher Rendite gilt nicht immer
Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Grundidee aus dem Portfolio-Management.
BCG-Matrix: Marktwachstum (für den Mittelbedarf einer SGE) und rel. Marktanteil (als Näherungsvariable des Cashflow).
Schnell wachsende Bereiche benötigen mehr Mittel für Investitionen, um den Wachstum finanzieren zu können.
Question Marks (geringer Marktanteil in wachsendem Markt) = großer negativer Cashflow, da investiert werden muss. Investieren oder abstoßen!
Poor Dogs (geringer Marktanteil in reifen Märkten) = geringer positiver oder negativer Cashflow; sollten abgestoßen werden.
Stars (hoher Marktanteil+stark wachsender Markt) = bescheiden positiver oder negativer Cashflow, da investiert werden muss um Stellung zu behaupten.
Cash Cows (hochprofitable Geschäftsbereiche in reifen Märkten mit geringem Wachstum) = großer positiver Cashflow, da geringe Stückkosten.
Die vier Phasen decken sich mit den Phasen des Produktlebenszyklus.
BCG-Matrix: Marktwachstum (für den Mittelbedarf einer SGE) und rel. Marktanteil (als Näherungsvariable des Cashflow).
Schnell wachsende Bereiche benötigen mehr Mittel für Investitionen, um den Wachstum finanzieren zu können.
Question Marks (geringer Marktanteil in wachsendem Markt) = großer negativer Cashflow, da investiert werden muss. Investieren oder abstoßen!
Poor Dogs (geringer Marktanteil in reifen Märkten) = geringer positiver oder negativer Cashflow; sollten abgestoßen werden.
Stars (hoher Marktanteil+stark wachsender Markt) = bescheiden positiver oder negativer Cashflow, da investiert werden muss um Stellung zu behaupten.
Cash Cows (hochprofitable Geschäftsbereiche in reifen Märkten mit geringem Wachstum) = großer positiver Cashflow, da geringe Stückkosten.
Die vier Phasen decken sich mit den Phasen des Produktlebenszyklus.
Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (Multifaktorenmodell - quantitative und qualitative Faktoren)
Wie gut ist das Unternehmen oder eine SGE im Vergleich mit den Wettbewerbern bei ggb. Marktattraktivität positioniert?
Beeinflussung des Erfolgs durch kritische externe und interne Faktoren:
● kritische externe Faktoren: Dimension Marktattraktivität (nicht beeinflussbar)
- Marktwachstum
- Marktgröße
- Marktqualität
- Versorgung mit Energie und Rohstoffen
- Umweltsituation
● kritische interne Faktoren: Dimension relativer Wettbewerbsvorteil einer SGE (beeinflussbar)
- relative Marktposition
- relatives Produktpotenzial
- relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial
- relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter)
Handlungsanweisungen:
- Investitions- und Wachstumsstrategien
für SGE mit großer Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil (Mittelbindung)
- Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
für SGE in niedriger/mittlerer Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteilen.
SGE haben keine hohen Gewinnpotenziale (Mittelfreisetzung)
- zwischen beiden Strategien
Offensivstrategie (risikoreiche Investitionen), Defensivstrategie, Übergangstrategie
Beeinflussung des Erfolgs durch kritische externe und interne Faktoren:
● kritische externe Faktoren: Dimension Marktattraktivität (nicht beeinflussbar)
- Marktwachstum
- Marktgröße
- Marktqualität
- Versorgung mit Energie und Rohstoffen
- Umweltsituation
● kritische interne Faktoren: Dimension relativer Wettbewerbsvorteil einer SGE (beeinflussbar)
- relative Marktposition
- relatives Produktpotenzial
- relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial
- relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter)
Handlungsanweisungen:
- Investitions- und Wachstumsstrategien
für SGE mit großer Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil (Mittelbindung)
- Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
für SGE in niedriger/mittlerer Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteilen.
SGE haben keine hohen Gewinnpotenziale (Mittelfreisetzung)
- zwischen beiden Strategien
Offensivstrategie (risikoreiche Investitionen), Defensivstrategie, Übergangstrategie
Vorteilsmatrix
Situation in der Branche:
- Patt
- Fragmentierung
- Spezialisierung (z.B. durch höchsten Kundennutzen hohe Preise)
- Volumen (z.B. durch Kostenführerschaft)
Positionierung über "Größe des Vorteils" und "Differenzierungsmöglichkeiten" (= Anzahl der Wettbewerbsvorteile).
Das Management ordnet die SGE den Feldern zu. In Feld "Volumen" wird der positive Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität realisiert.
- Patt
- Fragmentierung
- Spezialisierung (z.B. durch höchsten Kundennutzen hohe Preise)
- Volumen (z.B. durch Kostenführerschaft)
Positionierung über "Größe des Vorteils" und "Differenzierungsmöglichkeiten" (= Anzahl der Wettbewerbsvorteile).
Das Management ordnet die SGE den Feldern zu. In Feld "Volumen" wird der positive Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität realisiert.
Strategisches Spielbrett
dient der Entdeckung innovativer Strategien.
1. Achse.: Nische oder Gesamtmarkt? (Wettbewerbsreichweite)
2. Achse: Bekannte oder neue Regeln? (Wettbewerbsmodus)
4 Möglichkeiten zur Positionierung einer SGE:
- den Gesamtmarkt überlegen bearbeiten
- eine Nische nach alten Regeln bearbeiten
- neue Regeln auf dem Gesamtmarkt einführen
- Innovation in einen Teilmarkt
1. Achse.: Nische oder Gesamtmarkt? (Wettbewerbsreichweite)
2. Achse: Bekannte oder neue Regeln? (Wettbewerbsmodus)
4 Möglichkeiten zur Positionierung einer SGE:
- den Gesamtmarkt überlegen bearbeiten
- eine Nische nach alten Regeln bearbeiten
- neue Regeln auf dem Gesamtmarkt einführen
- Innovation in einen Teilmarkt
Wertketten-Analyse
Das Wertketten-Modell nach Porter zerlegt den gesamten Prozess der Leistungserstellung in strategisch bedeutsame Aktivitäten, um kosten- oder kundennutzenorientierte Wettbewerbsvorteile aufzudecken.
- primäre Aktivitäten: Eingangslogistik, physische Operation, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, Kundendienst
- unterstützende Aktivitäten: Beschaffung, Personalmanagement, Unternehemnsinfrastruktur
- Gewinnspanne
- primäre Aktivitäten: Eingangslogistik, physische Operation, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, Kundendienst
- unterstützende Aktivitäten: Beschaffung, Personalmanagement, Unternehemnsinfrastruktur
- Gewinnspanne
Methodik der strategischen Planung mit der Wertkette (3 Schritte)
1. Identifikation, Definition der Wertkette
2. Suche nach potenziellen strategischen Kosten- und Differenzierungsfaktoren (auch Vergleich mit Wertketten der Konkurrenz). Aufspüren von Wettbewerbsvorteilen.
3. dauerhafte Wettbewerbsvorteile entwickeln: Kosteneinsparung oder Neugestaltung der Wertkette
2. Suche nach potenziellen strategischen Kosten- und Differenzierungsfaktoren (auch Vergleich mit Wertketten der Konkurrenz). Aufspüren von Wettbewerbsvorteilen.
3. dauerhafte Wettbewerbsvorteile entwickeln: Kosteneinsparung oder Neugestaltung der Wertkette
Allgemeine Umweltanalyse - Teilanalyse:
Analyse der Umweltsphären - Trends erkennen:
- ökologische: Verfügbarkeit von Energie, Rohstoffe, Umweltbewusstsein, ...
- gesellschaftliche: demografische Entwicklung, politische Entwicklung, Trends im Sozial- Arbeitsrecht, Einfluss der Gewerkschaften,...
- technologische: neue Produktionsverfahren, Trends in der Produkttechnologie, ...
- gesamtwirtschaftliche: Volkseinkommen, Wechselkurse, Inflation, Arbeitsmarkt, Konjunkturschwankungen,...
- engere ökonomische
- ökologische: Verfügbarkeit von Energie, Rohstoffe, Umweltbewusstsein, ...
- gesellschaftliche: demografische Entwicklung, politische Entwicklung, Trends im Sozial- Arbeitsrecht, Einfluss der Gewerkschaften,...
- technologische: neue Produktionsverfahren, Trends in der Produkttechnologie, ...
- gesamtwirtschaftliche: Volkseinkommen, Wechselkurse, Inflation, Arbeitsmarkt, Konjunkturschwankungen,...
- engere ökonomische
Branchenanalyse
Wohin bewegt sich die Branche?
Warum sind Unternehmen einer Branche unterschiedlich erfolgreich? Ergebnis: strategische Erfolgsfaktoren
Fünf, die Branchenrentabilität beeinflussenden Wettbewerbskräfte:
Rivalität, Markteintrittsbarrieren, Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Kunden, Lieferantenmacht
Warum sind Unternehmen einer Branche unterschiedlich erfolgreich? Ergebnis: strategische Erfolgsfaktoren
Fünf, die Branchenrentabilität beeinflussenden Wettbewerbskräfte:
Rivalität, Markteintrittsbarrieren, Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Kunden, Lieferantenmacht
Konkurrenzanalyse
Schafft die Voraussetzung für die Stärken-Schwächen-Analyse.
- Bestandsaufnahme der Ressourcen und Marktstellung der Konkurrenten
- Informationen über Ziele und Strategien der Konkurrenten
Schritt 1: Beschreibung der Strategie und der Ressourcen der Konkurrenz
Schritt 2: Prognose der strategischen Ziele, der voraussichtlichen Wettbewerbsstrategien und Ressourceneinsatz
Schritt 3: Beschreibung der Selbsteinschätzung der Konkurrenten
Schritt 4: Beurteilung von Stärken/Schwächen, zukünftige Strategien der Konkurrenz und Branchenentwicklung
5. Schritt: Erstellung eines Wettbewerberprofils
- Bestandsaufnahme der Ressourcen und Marktstellung der Konkurrenten
- Informationen über Ziele und Strategien der Konkurrenten
Schritt 1: Beschreibung der Strategie und der Ressourcen der Konkurrenz
Schritt 2: Prognose der strategischen Ziele, der voraussichtlichen Wettbewerbsstrategien und Ressourceneinsatz
Schritt 3: Beschreibung der Selbsteinschätzung der Konkurrenten
Schritt 4: Beurteilung von Stärken/Schwächen, zukünftige Strategien der Konkurrenz und Branchenentwicklung
5. Schritt: Erstellung eines Wettbewerberprofils
Szenario-Management
- Vorbereitung: Beschreibung des IST-Zustandes, Festlegung des Ziels einer Szenariobeschreibung
– Analyse: Identifikation von Einflussfaktoren und Schlüsselfaktoren
– Prognostik: Erstellung verschiedener Zukunftsprojektionen
– Bildung: Bündelung von Zukunftsprojektionen zu Szenarien
– Transfer: Einsatz der Szenarien, Beschreibung der Auswirkungen: Chancen und Risiken
– Analyse: Identifikation von Einflussfaktoren und Schlüsselfaktoren
– Prognostik: Erstellung verschiedener Zukunftsprojektionen
– Bildung: Bündelung von Zukunftsprojektionen zu Szenarien
– Transfer: Einsatz der Szenarien, Beschreibung der Auswirkungen: Chancen und Risiken
Instrumente zur Unterstützung des Change Management Prozesses
- Ressortübergreifende Change-Projektgruppen
- Frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter
- Vorgabe einer klaren Strategie
- Verfassung eines schriftlichen Leitbilds
- "kopflastig" kommunizieren
- Vorleben der neuen Kultur in der Praxis
- Setzen von Meilensteinen
- Unterstützung des Wandels durch Stabilität
- Aus- und Weiterbildungen
- Kommunizieren, Koordinieren, Kontrollieren
- Corporate-Identity Maßnahmen
- Frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter
- Vorgabe einer klaren Strategie
- Verfassung eines schriftlichen Leitbilds
- "kopflastig" kommunizieren
- Vorleben der neuen Kultur in der Praxis
- Setzen von Meilensteinen
- Unterstützung des Wandels durch Stabilität
- Aus- und Weiterbildungen
- Kommunizieren, Koordinieren, Kontrollieren
- Corporate-Identity Maßnahmen
Externe Anspruchsgruppen und Ziele:
- Fremdkapitalgeber: sichere Kapitalanlage, Verzinsung, Vermögenszuwachs
- Lieferanten: konstante Liefermöglichkeiten, Begleichung der Rechnungen
- Kunden: gute Produkte, Kundenservice, Qualität,
- Konkurrenz: fairer Wettbewerb, Zusammenarbeit auf branchenpolitischer Ebene
- Staat und Gesellschaft: Steuern, sichere Arbeitsplätze, Sozialleistungen, Beiträge zur Infrastruktur, Umwelterhaltung...
- Lieferanten: konstante Liefermöglichkeiten, Begleichung der Rechnungen
- Kunden: gute Produkte, Kundenservice, Qualität,
- Konkurrenz: fairer Wettbewerb, Zusammenarbeit auf branchenpolitischer Ebene
- Staat und Gesellschaft: Steuern, sichere Arbeitsplätze, Sozialleistungen, Beiträge zur Infrastruktur, Umwelterhaltung...
Abgrenzung des normativen vom strategischen und operativen Management
Norm.:
- Grundproblem des normativen Managements sind Wert- und Interessenskonflikte
-Ziel: Konsens
- Aufgaben: Verständnis und Glaubwürdigkeit bei Anspruchsgruppen
- Orientierung: Begründung, Legitimation
- Adressaten: Anspruchsgruppen
- Zeithorizont: nicht determiniert
- Wirkungsdauer: lang
Strat.:
- Grundproblem des strategischen Managements sind die Komplexität und Ungewissheit der Marktbedingungen
- Ziel: Effektivität
- Aufgaben: Wettbewerbsfähigkeit sichern, Wert steigern
- Orientierung: Ausrichtung
- Adressaten: v.a. Führungskräfte
- Zeithorizont: klarer mittelfristiger bis langfristiger Zeitbezug
- Wirkungsdauer: eher lang
Oper.:
- Grundproblem des operativen Managements ist die Knappheit der Ressourcen
- Ziel: Effizienz
- Aufgaben: Wirtschaftlichkeit optimieren
- Orientierung: Umsetzung, Vollzug
- Adressaten: v.a. Mitarbeiter
- Zeithorizont: klarer kurzfristiger Zeitbezug
- Wirkungsdauer: kurz
- Grundproblem des normativen Managements sind Wert- und Interessenskonflikte
-Ziel: Konsens
- Aufgaben: Verständnis und Glaubwürdigkeit bei Anspruchsgruppen
- Orientierung: Begründung, Legitimation
- Adressaten: Anspruchsgruppen
- Zeithorizont: nicht determiniert
- Wirkungsdauer: lang
Strat.:
- Grundproblem des strategischen Managements sind die Komplexität und Ungewissheit der Marktbedingungen
- Ziel: Effektivität
- Aufgaben: Wettbewerbsfähigkeit sichern, Wert steigern
- Orientierung: Ausrichtung
- Adressaten: v.a. Führungskräfte
- Zeithorizont: klarer mittelfristiger bis langfristiger Zeitbezug
- Wirkungsdauer: eher lang
Oper.:
- Grundproblem des operativen Managements ist die Knappheit der Ressourcen
- Ziel: Effizienz
- Aufgaben: Wirtschaftlichkeit optimieren
- Orientierung: Umsetzung, Vollzug
- Adressaten: v.a. Mitarbeiter
- Zeithorizont: klarer kurzfristiger Zeitbezug
- Wirkungsdauer: kurz
Unternehmenspolitik
Soll die langfristige Entwicklung des Unternehmens vorausplanen. Ziel ist eine Harmonisierung von externen und internen Interessen und internen Zielen. Leitbild ist die schriftliche Kurzfassung der Unternehmenspolitik. Allgemeingültigkeit, Klarheit, Wesentlichkeit, langfristige Gültigkeit, Vollständigkeit, Konsistenz, Realisierbarkeit, Wahrheit
4 Kriterien zur Beurteilung der Unternehmenspolitik
Unternehmenspolitik-Typen:
- Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen (Shareholder oder Stakeholder-Ansatz)
- Entwicklungsorientierung (konventionell oder avantgardistisch)
- ökonomische Zielausrichtung (ehrgeizige Ziele oder Muddling Through)
- gesellschaftliche Zielausrichtung (Verantwortungspolitik oder Vermeidungspolitik)
- Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen (Shareholder oder Stakeholder-Ansatz)
- Entwicklungsorientierung (konventionell oder avantgardistisch)
- ökonomische Zielausrichtung (ehrgeizige Ziele oder Muddling Through)
- gesellschaftliche Zielausrichtung (Verantwortungspolitik oder Vermeidungspolitik)
Holding
Unternehmensverfassung auf Konzernebene.
Ein Konzern ist ein Unternehmen, das aus mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen besteht und eine beherrschende Muttergesellschaft an der Spitze hat. Er belässt den beherrschten Tochtergesellschaften einen unterschiedlich großen Entscheidungsspielraum (Dezentralisierung).
Ein Konzern ist ein Unternehmen, das aus mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen besteht und eine beherrschende Muttergesellschaft an der Spitze hat. Er belässt den beherrschten Tochtergesellschaften einen unterschiedlich großen Entscheidungsspielraum (Dezentralisierung).
Untersuchung der Unternehmenskultur
Erfassung von:
- gesamtgesellschaftliche Werte und Normen
- unternehmensspezifische Werte und Normen
mittels Unternehmensveröffentlichungen, Beobachtungen und Befragungen
Starke Unternehmenskulturen sind
einheitlich (Alle Mitarbeiter...), stabil (sind auf Dauer...), selbstverständlich (ohne die geringsten Zweifel...) und klar (der eindeutigen Überzeugung).
Chancen: Motivation, Loyalität, Zuverlässigkeit, Identifikation
Risiken: starr, behindert kreative Problemlösungen, blockiert, Zwang
- gesamtgesellschaftliche Werte und Normen
- unternehmensspezifische Werte und Normen
mittels Unternehmensveröffentlichungen, Beobachtungen und Befragungen
Starke Unternehmenskulturen sind
einheitlich (Alle Mitarbeiter...), stabil (sind auf Dauer...), selbstverständlich (ohne die geringsten Zweifel...) und klar (der eindeutigen Überzeugung).
Chancen: Motivation, Loyalität, Zuverlässigkeit, Identifikation
Risiken: starr, behindert kreative Problemlösungen, blockiert, Zwang
Wandlungsprozess auf menschlich-psychologischer Ebene
1. Unfreezing
den aktuellen Zustand auftauen
Ziele setzen
wohin soll sich das Unternehmen entwickeln
2. Changing
Veränderungen umsetzen
Unternehmen auf eine neue Stufe bringen
3. Refreezing
gemachte Veränderungen institutionalisieren
flexible Reaktion auf Änderungen (zukünftig)
den aktuellen Zustand auftauen
Ziele setzen
wohin soll sich das Unternehmen entwickeln
2. Changing
Veränderungen umsetzen
Unternehmen auf eine neue Stufe bringen
3. Refreezing
gemachte Veränderungen institutionalisieren
flexible Reaktion auf Änderungen (zukünftig)
Abstimmung aller Management-Bausteine
Die Deckungsgleichheit von Corporate Image, Corporate Identitiy und Corporate Culture wird am besten erreicht durch
- einen horizontalen Fit auf allen Management-Ebenen
intra-normativ, intra-strategisch, intra-operativ
- einen vertikalen Fit zwischen allen Management-Ebenen
normativ-strategisch und strategisch-operativ
- einen horizontalen Fit auf allen Management-Ebenen
intra-normativ, intra-strategisch, intra-operativ
- einen vertikalen Fit zwischen allen Management-Ebenen
normativ-strategisch und strategisch-operativ
Entwicklung des strategischen Managements
Ursprünge im Altgriechischen (Staat – Heer und führen)
Kunst der Staatsführung
Kunst der Kriegsführung
von Clausewitz 19. Jahrhundert allgemeine Kampfrichtung des Heeres
Taktik = situationsgerechtes Verhalten
seit den 60 ziger Jahren: grundlegende Marschrichtung vorgeben, an der sich das taktische und operative Handeln orientiert
Wandel nach dem 2. Weltkrieg (Orga und Rewe) – Ölkrise – Umweltbedingungen
verfeinerte Systeme – von lang- in kurzfristige Planung, um schneller reagieren zu können
Kunst der Staatsführung
Kunst der Kriegsführung
von Clausewitz 19. Jahrhundert allgemeine Kampfrichtung des Heeres
Taktik = situationsgerechtes Verhalten
seit den 60 ziger Jahren: grundlegende Marschrichtung vorgeben, an der sich das taktische und operative Handeln orientiert
Wandel nach dem 2. Weltkrieg (Orga und Rewe) – Ölkrise – Umweltbedingungen
verfeinerte Systeme – von lang- in kurzfristige Planung, um schneller reagieren zu können
3 Generationen des strategischen Management Denkens
1.) Zielmodell des Unternehmens,
Orgaziele werden vorgegeben, Anpassung der Orgastrukturen wird nicht vollzogen, optimale Ressourcenallokation steht im Vordergrund
2.) Modell der offenen Systeme,
strategische Planung des Wandels, Orgaziele müssen planbar sein
3.) Modell der fortschrittsfähigen Orga,
Ziele und Strukturen werden systematisch in den Prozess der strategischen Planung einbezogen
Interessen von Personen und Gruppen sollen Befriedigt werden
Orgaziele werden vorgegeben, Anpassung der Orgastrukturen wird nicht vollzogen, optimale Ressourcenallokation steht im Vordergrund
2.) Modell der offenen Systeme,
strategische Planung des Wandels, Orgaziele müssen planbar sein
3.) Modell der fortschrittsfähigen Orga,
Ziele und Strukturen werden systematisch in den Prozess der strategischen Planung einbezogen
Interessen von Personen und Gruppen sollen Befriedigt werden
Ziel des strategischen Managements
Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs mittels einer Strategie (=genauer Plan eines Vorgehens).
Wichtig ist eine Unternehmens- und Umweltanalyse.
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit mittels Effektivität.
Welche ökonomischen Ziele will das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen?
Was soll verkauft / hergestellt werden?
Wo will das Unternehmen erfolgreich bleiben?
Mit welchen Maßnahmen sollen die Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden?
In welcher Zeit sollen die strategischen Ziele erreicht werden?
Wichtig ist eine Unternehmens- und Umweltanalyse.
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit mittels Effektivität.
Welche ökonomischen Ziele will das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen?
Was soll verkauft / hergestellt werden?
Wo will das Unternehmen erfolgreich bleiben?
Mit welchen Maßnahmen sollen die Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden?
In welcher Zeit sollen die strategischen Ziele erreicht werden?
Strategische Erfolgspositionen (SEP)
- bewusster Aufbau
- aufgrund wichtiger Kernkompetenzen
- Voraussetzung für langfristigen überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg
- Steuerungsgröße der strategischen Führung und der operativen Führung, z.B. 3M, Coca Cola, McDonalds. Der Bestimmung einer
Bildung von SEP müssen folgende Dinge vorausgehen:
- Analyse des eigenen Unternehmens
- Analyse der Unternehmensumwelt
Dann werden wenige, möglichst synergetische SEPs bestimmt und man konzentriert die Ressourcen und Maßnahmen auf den Auf- und Ausbau dieser SEPs
- aufgrund wichtiger Kernkompetenzen
- Voraussetzung für langfristigen überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg
- Steuerungsgröße der strategischen Führung und der operativen Führung, z.B. 3M, Coca Cola, McDonalds. Der Bestimmung einer
Bildung von SEP müssen folgende Dinge vorausgehen:
- Analyse des eigenen Unternehmens
- Analyse der Unternehmensumwelt
Dann werden wenige, möglichst synergetische SEPs bestimmt und man konzentriert die Ressourcen und Maßnahmen auf den Auf- und Ausbau dieser SEPs
Abgrenzung Strategie und Unternehmenspolitik
Normative Ebene + Umwelt- und Unternehemnsanalyse = Fundament für strategisches Management, Unternehemnsstratgie
normative Ebene = Unternehmenskultur, Unternehmenspolitik, Unternehmensverfassung
strategische Analyse = Unternehmens- und Umweltanalyse
normative Ebene = Unternehmenskultur, Unternehmenspolitik, Unternehmensverfassung
strategische Analyse = Unternehmens- und Umweltanalyse
Geschäftsbereichsstrategie
Für sinnvoll abgegrenzte SGE werden Geschäftsbereichsstrategien entwickelt.
Wettebewerbsorientierte Entscheidungen für jede SGE:
- welche Marktsegmente sollen bedient werden
- mit welchen Produkten
- bis wann (Terminierung)
- über welche Distributionskanäle
- bis zu welchem Grad
Wettebewerbsorientierte Entscheidungen für jede SGE:
- welche Marktsegmente sollen bedient werden
- mit welchen Produkten
- bis wann (Terminierung)
- über welche Distributionskanäle
- bis zu welchem Grad
Träger der strategischen Unternehmensführung
- Topmanagement (Grundsatzentscheidungen, Unternehmensstrategie)
- Middle Management (Umsetzung der Unternehmensstrategie in Funktionalstrategien)
- Lower Management
(Mitarbeit an der Formulierung der Funktionalstrategien und an deren Umsetzung))
- Middle Management (Umsetzung der Unternehmensstrategie in Funktionalstrategien)
- Lower Management
(Mitarbeit an der Formulierung der Funktionalstrategien und an deren Umsetzung))
Perspektiven des strategischen Managements bei der Entwicklung von Strategien
- marktorientierte Perspektive (Gestaltung externer Faktoren, Analyse dieser Faktoren durch externe Analyse)
- ressourcenorientierte Perspektive (besondere Fähigkeiten und Ressourcen beeinflussen Unternehmenserfolg, Analyse dieser Faktoren durch interne Analyse)
- marktorientierte Strategieansätze – Der Markt bestimmt den Erfolg – Industrieökonomik (Porter):
untersucht wird die Branchenstruktur (Branchenstrukturanalyse):
Verhandlungsstärke der Lieferanten und der Kunden, Bedrohung durch Substitutionsprodukte, neue Konkurrenten
Ergebnis: Wettbewerbsstrategie
- ressourcenorientierte Perspektive (besondere Fähigkeiten und Ressourcen beeinflussen Unternehmenserfolg, Analyse dieser Faktoren durch interne Analyse)
- marktorientierte Strategieansätze – Der Markt bestimmt den Erfolg – Industrieökonomik (Porter):
untersucht wird die Branchenstruktur (Branchenstrukturanalyse):
Verhandlungsstärke der Lieferanten und der Kunden, Bedrohung durch Substitutionsprodukte, neue Konkurrenten
Ergebnis: Wettbewerbsstrategie
Die Branchenrentabilität bestimmenden Wettbewerbskräfte:
1.) Eintrittsbarrieren: Kapitalbedarf, Politik, Economies of Scale
2.) Determinanten der Rivalität:
Branchenwachstum, Überkapazität, Austrittsbarrieren
3.) Determinanten der Abnehmerstärke:
Verhandlungsmacht, Preisempfindlichkeit
4.) Determinanten der Substitutionsgefahr:
Preisleistung der Ersatzprodukte, Umstellungskosten
5.) Determinanten der Lieferantenmacht:
Lieferantenkonzentration, Ersatz-Inputs, Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Ersatzprodukte, Lieferanten
Die Analyse der Branchenstruktur ist eine wesentliche Voraussetzung für die Bestimmung der Wettbewerbsstrategie.
2.) Determinanten der Rivalität:
Branchenwachstum, Überkapazität, Austrittsbarrieren
3.) Determinanten der Abnehmerstärke:
Verhandlungsmacht, Preisempfindlichkeit
4.) Determinanten der Substitutionsgefahr:
Preisleistung der Ersatzprodukte, Umstellungskosten
5.) Determinanten der Lieferantenmacht:
Lieferantenkonzentration, Ersatz-Inputs, Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Ersatzprodukte, Lieferanten
Die Analyse der Branchenstruktur ist eine wesentliche Voraussetzung für die Bestimmung der Wettbewerbsstrategie.
Anforderungen an Strategieansätze
- welche Kernkompetenzen bringen einen Wettbewerbsvorteil
- Kernkompetenzen so gestalten, dass sie die Value Drivers antreiben und zu einem Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen machen
- die Übertragung der Kernkompetenzen von einer Geschäftseinheit in eine andere muss gewährleistet sein
- Synergien erzielen
- Kernkompetenzen sollen von jung zu alt übertragen werden
- Kernkompetenzen so gestalten, dass sie die Value Drivers antreiben und zu einem Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen machen
- die Übertragung der Kernkompetenzen von einer Geschäftseinheit in eine andere muss gewährleistet sein
- Synergien erzielen
- Kernkompetenzen sollen von jung zu alt übertragen werden
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Author: Sniper0711
Main topic: BWL
Topic: Unternehmensführung
Published: 31.03.2010
Tags: Management, Controlling
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