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All main topics / BWL / Strategisches Management & Produktmanagement

SM & PM (401 Cards)

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Was bedeutet Produktmanagement
Managementkonzept, das auf die Notwendigkeit der funktions-und bereichsübergreifenden Steuerung und Koordination von Produkten oder Produktgruppen ausgerichtet ist
Tags:
Source: PM1
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Zielpyramide
Tags:
Source: PM1
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Zwei Hauptaktionsfelder des Produkt
Management Inbound und Outbound
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Aufgabenbereich Produktmanagement
Schnittstelle zwischen Kunde + Unternehmen was das Offering/Marktleistung angeht
Tags:
Source: PM1
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Aufgaben PM nach innen
Inbound Responsibilities
  • Kundendedürfnisse (Understand customer needs and requirements)
  • Wettbewerber (Understand the market and competition for the product)
  • Features (Research feature enhancements and upgrades for future releases)
  • Pflichtenheft (Create Marketing Requirements Document)
  • Create the product release plan
  • Release Plan (Help to develop product roadmap and competitive positioning)
  • Positionierung (Work with development, testing, and QA to ensure that product meets requirements and stays within schedule)
Tags:
Source: PM1
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Aufgaben PM nach aussen
Outbound Responsibilities
  •   Launch (Manage product launch)Marketing (Support marketing with outbound marketing communication and PR)Verkaufssupport (Support sales with product training, demos, customer presentations, data sheets, competitive positioning)Schlüsselkunden (Support sales on key customer deals and accompany sales personnel on key customer visits)Kundenzufriedenheit (Monitor and improve customer satisfaction & loyality)
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Der Schlüssel zum erfolgreichen Produktmanagement. Drei Möglichkeiten für Produktidee
Tags:
Source: PM1
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Lifecycle-Management
Tags:
Source: PM1
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Innovations- und Lifecycle-Management
Tags:
Source: PM1
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Kernaufgaben des Produktmanagements:
Innovations- und Lifecycle-Management
Tags:
Source: PM1
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Definition des Produktmanagements
  • Managementkonzept
  • Funktions- und bereichsüber- greifenden Steuerung und Koordination von  Produkten oder Produktgruppen
  • Matrixorganisation
  • Produktbezogene Ausrichtung
  • Produktrelevanten Themen
  • Produkt-Markt-Spezialist
Tags:
Source: PM1
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Kernaufgabe: Angebot auf Nachfrage, Anforderungen und Bedürfnisse des Marktes anzupassen
Das Ziel ist:
  • das richtige Produkt
  • zur richtigen Zeit
  • auf den richtigen Markt
  • an den passenden Kunden
  • in der gerade erforderlichen Menge
  • zu dem maximal zulässigen Preis
  • unter effizientem Einsatz der Ressourcen anzubieten.
Tags:
Source: PM1
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Zwiebelschalenmodell eines Produktes
(Fünf Konzeptionsebenen)
Tags:
Source: PM1
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Als Produkt-Markt-Spezialist kennen Sie...
  • Produkt-Markt im Detail
  • aktuellen Kundenbedürfnisse und Kaufkriterien
  • zentralen künftigen Marktentwicklungen und Trends
  • zukünftig relevanten Kundenbedürfnisse und Kaufkriterien
  • Wettbewerbsprodukte (zumindest der Hauptwettbewerber)
  • Vorteile und Nachteile der Produkte im Wettbewerbsvergleich
  • zentralen Chancen und Gefahren im Produktmarkt
  • Kaufprozesse und Kaufprozessphasen beim Kunden
  • Kaufentscheidungsträger und Beeinflusser
  • Instrumente zu Kaufprozesssteuerung
  • produktbezogenen Marketing-Mix
Tags:
Source: PM1
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Hauptaufgaben des PM's und Schnittstellen im Unternehmen
Tags:
Source: PM1
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Definition "Dienstleistung"
Dienstleistungsdefinition nach Bruhn und Meffert:
Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und / oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind.




Tags:
Source: PM1
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Konfliktpotential zwischen Produkt- und Funktionsmanagement in Bereichen Vertrieb, Produktion, F&E, Controlling
Tags:
Source: PM1
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Was sind nach Innen- und nach aussen gerichtete Aufgaben des Produktmanagers?
Produktmanager stimmt Angebot (nach aussen gerichtete Aufgaben) mit der Nachfrage (nach innen gerichtete Aufgaben) ab
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Was heisst Management von Produkten?
  • Managementkonzept
  • Funktions- und bereichsübergreifenden Steuerung und Koordination von Produkten oder Produktgruppen
  • Matrixorganisation
  • Produktbezogene Ausrichtung
  • Produktrelevanten Themen
  • Produkt-Markt-Spezialist
Tags:
Source: PM1
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Was könnten die Produktziele von Produkt XY sein?
Das Ziel ist:
  • das richtige Produkt,
  • zur richtigen Zeit,
  • auf den richtigen Markt,
  • an den passenden Kunden,
  • in der gerade erforderlichen Menge,
  • zu dem maximal zulässigen Preis,
  • unter effizientem Einsatz der Ressourcen anzubieten
Tags:
Source: PM1
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Was ist das „richtige" Produkt?
das richtige Produkt
  • zur richtigen Zeit,
  • auf den richtigen Markt,
  • an den passenden Kunden,
  • in der gerade erforderlichen Menge,
  • zu dem maximal zulässigen Preis,
  • unter effizientem Einsatz der Ressourcen anzubieten
Tags:
Source: PM1
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Wie hängen die Produktziele mit den Unternehmenszielen zusammen?
Die Produktziele werden von den Unternehmenszielen runtergebrochen
Tags:
Source: PM1
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Wie erklären Sie sich die zunehmende Verbreitung des Produktmanagements?
  • Durch zunehmenden Konkurrenzkampf
  • erfolgreiches Produktmanagement erhöht Absatzmenge
Tags:
Source: PM1
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Was ist ein Produkt? Ist Service auch ein Produkt?
Produktdefinition nach Brockhoff:
Ein Produkt ist ein Bündel von wahrgenommenen Eigenschaften, die von den Konsumenten mit Nutzenerwartungen zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse verbunden werden.

Wenn die Dienstleistung einen Kernnutzen hat ist auch Dienstleistung ein Produkt
Tags:
Source: PM1
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Was ist der Unterschied zwischen Produktspezifischen Dienstleistungen und Value Added Services?
Der Kunde erwartet die produktspezifische Dienstleistung. Value Added Services werten das Produkt jedoch auf.
Tags:
Source: PM1
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Aufgabenbereich Produktmanagement
Schnittstelle zwischen Kunde + Unternehmen was das Offering/Marktleistung angeht
Tags:
Source: PM1
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Erklären Sie den Begriff der Produkthierarchie? Warum führt das häufig zu Verwirrungen?
  • Ebene 1: Geschäftsbereich
  • Ebene 2: Produktbereich
  • Ebene 3: Produktgruppe
  • Ebene 4: Produktart
  • Ebene 5: Produktyp
  • Ebene 6: Produktvariante

Führt zu Verwirrungen, da viele Unterschiedliche Definitionen existieren
Tags:
Source: PM1
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Gibt es Produktmanager im Systemgeschäft oder Anlagengeschäft?
Im Systemgeschäft, da die Produkte in grossen Mengen auf dem freien Markt verkauft werden.

Das Anlagegeschäft zielt auf den Einzelkunden und das Produkt wird spezifisch auf diesen hergestellt.
Das Pendant wäre der Projektleiter/Projectmanager
Tags:
Source: PM1
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Erklären Sie die wichtigsten Schnittstellen des Produktmanagers und die Probleme an diesen Schnittstellen?
  • Beschaffen und Auswerten von Markt- und Wettbewerbsinformationen Markt oder Konkurrenten werden falsch eingeschätzt
  • Produkt/Markt-Innovationen Immer wieder neue Produkte auf den Markt bringen
  • Programm- und Produktpflege Produkt ist nicht mehr gefragt
  • Produkt-Launching, Produkt- Promotion, Vertriebsunterstützung
  • Produktplanung und -controlling Kostenüberschreitung
  • Generelle Aufgaben
Tags:
Source: PM1
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Was sind die wichtigsten Kompetenzen eines Produktmanagers?
Fachkompetenz
  • Technisches Verständnis
  • Marketing- und Vertriebskompetenz
  • Finance & Controlling-Kompetenz
  • Kontinuierliches Produktlebenszyklus-Management
  • Entwicklung eines Produkt- und Geschäftsfeldportfolios

Methodenkompetenz
  • Projektmanagement
  • Strukturiertes Vorgehen, analytische Fähigkeiten
  • Anwendung von Methoden, z.B. Kreativitäts-Techniken, Moderation

Persönliche und soziale Kompetenz
  • Sprachen, Englisch
  • Teamfähigkeit
  • Kommunikation
  • Verhandlungskompetenz
  • Konfliktmanagement

Führungskompetenz
  • Führung ohne Weisungsbefugnis
  • Entscheidungsfähigkeit

Tags:
Source: PM1
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Was ist Innovation I/III – Innovation als Attribut eines Produktes oder Verfahrens
Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet. Innovationen resultieren aus Ideen, wenn diese in neue Güter, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion)
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Bedeutung von Innovation – Was motiviert Unternehmen zu innovieren
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Was ist Innovation II/III – Innovation als Prozess
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Source: PM2
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Was ist Innovation III/III – Innovation im Kontext des PM-Schlüssels
Tags:
Source: PM2
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Unterschied radikale und inkrementelle Innovationen
Unterschieden werden Innovationen nach ihrem Grad an „Neuheit“.
Innovationen mit sehr hohem Innovationsgrad werden allgemein als radikal und alle Innovationen mit niedrigem Innovationsgrad als inkrementell bezeichnet.
Tags:
Source: PM2
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Wie geschieht Innovation – Schrittgrösse


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Wie geschieht Innovation - Positionierung im
Marktlebenszyklus
Tags:
Source: PM2
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Vor- und Nachteile First Mover
Nachteile
  • Hoher F&E Aufwand (Imitation ist günstiger als Innovation Free-Rider Effekt)
  • Spezifische Pionieraufwendungen, z.B. hohe Marketingkosten, Technologieentwicklung, Marktentwicklung
  • Technologierisiken, Marktunsicherheiten (Bedürfnisse und Marktvolumen, Vor- und Nachteile neuer Technologien oder Kundenbedürfnisse werden nicht korrekt erkannt)
  • Kinderkrankheiten: Follower können von den Fehlern des First Mover lernen
  • First Mover bindet sich evtl. an getätigte Investitionen

Vorteile
  • Präventive Aneignung  von knappen Ressourcen und Fähigkeiten, geografischen Standorten und
  • Produktionskapazitäten
  • Attraktivste Nischen und Distributionskanäle besetzen
  • Technologische Führerschaft ermöglicht Schutz durch Patente
  • Erfahrungskurven-Effekte: früheres Lernen von Fehlern führt zu Vorsprung in Qualität und Effizienz
  • Reputation, Image
  • Kunden kennen das Produkt
  • Grosser Kundenstamm
  • Aufbau von hohen Eintrittsbarrieren / hohen Switching-Kosten (-> hohe Investitionen für den Follower)
  • Setzen von Standards

Tags:
Source: PM2
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Wie geschieht Innovation – Open innovation – Chancen und Risiken der Kunden-Integration
Chancen
  • Know-how- und Marktkenntnis-Gewinn, überraschende Ansätze
  • Risikoreduktion durch frühzeitiges Erkennen der Nachfrage, schnellere Reaktionsfähigkeit
  • Zeitersparnisse und kürzere Time to Market durch frühzeitige
  • Marktkorrektur
  • Qualitätsverbesserung durch Kundenorientierung und erhöhte
  • Bedürfniskonformität
  • Erleichterung des Markteintritts
  • Imagevorteile durch Referenzkunden
  • Gewinnung von Pilotkunden

Risiken
  • Verzögerungen
  • Falsche Schlüsse der Lead User
  • Divergente Interessen mehrerer Kunden
  • Möglicher Know-how-Abfluss, Möglichkeit der Informations-
  • weitergabe an Wettbewerber,  Erhöhte Verwundbarkeit
  • Gefühlter Sicherheitsverlust, ggf. unklare Rechtssituation
  • Erfordert entsprechende Unternehmenskultur
Tags:
Source: PM2
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Wie geschieht Innovation – Innovationskultur Not-Invented-
Here-Syndrom (NIH)
  • Unter dem Not-invented-here-Syndrom versteht man die Ablehnung gegenüber Informationen, Entscheidungen und Konzepten, an denen man nicht selbst beteiligt war.
  • Es bedeutet die Ablehnung von Innovationen, die von außen in das Unternehmen hereingetragen werden.
  • Bei einer Make-Or-Buy-Entscheidung bewirkt das NIH-Phänomen eine hohe Präferenz für die Eigenentwicklung und damit zumeist eine Kostenerhöhung und Zeitverzögerung.
  • Diese Ablehnung wirkt besonders im Internationalen Management, da man hier eine geringe Kenntnis der lokalen Verhältnisse bei der Muttergesellschaft vermuten kann.
  • Weitverbreitet ist sie auch in der Software-Programmierung (Wiederverwendung von Code).
  • Andererseits ist es ein wichtiger Schutzmechanismus für die Entwicklung der eigenen Leistungsfähigkeit und zur Aufrechterhaltung der eingespielten internen Prozesse.
Tags:
Source: PM2
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Stage – Gate – Innovationsprozess (R.G. Cooper)
Tags:
Source: PM2
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Warum muss eine Firma immer wieder neue Produkte auf den Markt bringen?
Da der Produktlebezyklus irgendwann zu Ende geht, müssen neue Produkte auf den Markt
Tags:
Source: PM2
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Führt eine klare technologische Führerschaft zu einer höheren Gewinn-Marge? Begründen Sie.
Ja, da eine grosse Differenzierung zu den Konkurrenzpordukten möglich ist können höhere Margen erzielt werden.
Technische Fortschritt kann auch für Folgeprodukte nützlich sein.
Tags:
Source: PM2
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Welche Innovationsansätze kennen Sie?
  • Idea-driven
  • Research-driven
  • Analysis-driven
Tags:
Source: PM2
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Innovationsansätze:
Idea-driven
  • Innovation engine wird betrieben durch grosse Anzhal Ideen
  • Jede Idee bezieht sich auf ein Produkt/Dienstleistung
  • Gewinner werden aussortiert, Verlierer eliminiert
  • Nachgelagerte Entwicklungen, welche begonnen wurden werden selten gestoppt
  • industrielle Firmen, welche mit idea mgmt betrieben werden
  • - schnell wechselnde Kundenbedürfnisse- Dienstleistung- Telekommunikationsanbieter


Tags:
Source: PM2
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Innovationsansätze:
Research-driven
  • Innovation engine wird betrieben durch riesige Anzahl Ideen
  • Jede Idee bezieht sich auf eine Komponente/Ziel eines zukünftigen Produktes
  • Gewinner werden aussortiert, Verlierer eliminiert
  • Grosse Anzahl der Nachgelagerte Entwicklungen, welche begonnen wurden, werden vor Launch gestoppt
  • industrielle Firmen, welche Forschung betreiben
  • - Pharmabranche- Öl- und Gasexploration

Tags:
Source: PM2
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Innovationsansätze:
Analysis-driven
  • Innovation engine wird betrieben durch analytische top-down Ansatz
  • Selektion der Produkte, welche gründlich bezüglich Markt, Konkurrenz und interne Ressourcen analysiert werden
  • Produktstrategie und Produktlebezüklus bestimmt wann Projekte ausgeführt werden
  • Ideen sind Teile von einem ganzen Produkt/Dienstleistung
  • Firmen, welche mit strategie- und Analüse gesteuert werden
  • - Automotive und Fertigungsbetriebe- Telekommunikationsausrüster- Software- MedTech

Tags:
Source: PM2
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Was ist der Unterschied zwischen Erfindung, Innovation und Diffusion?
  • Erfindung ist bloss die Idee für eine mögliche Innovation
  • Innovation resultiert aus Ideen, welche in neue Güter, Dienstleistung oder Verfahren umgesetzt werden und erfolgreich den Markt durchdringen (Diffusion)
Tags:
Source: PM2
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Was ist der Unterschied zwischen Differenzierung und Diversifikation? Nennen Sie Beispiele
Differenzierung
Marktsegmente werden einzeln betrachtet und erhalten segmentspezifischen Marketing-Mix

Diversifikation
Marketing-Strategie für neue Produkte auf neuen Märkten
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Welche Positionierungen von Innovation im Marktlebenszyklus kennen Sie? Nennen Sie Beispiele:
  • First Mover* Fast Follower* Imitator od. late Follower
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Was ist der Unterschied zwischen einer inkrementellen und einer radikalen Innovation?
Inkrementelle Innovation:
  • Reduktion der Kosten oder funktionelle Verbesserungen bei bestehenden Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen* Nutzt vorhandenes Wissen* Erhöht die Wettbewerbsfähigkeit in vorhandenen Märkten oder Branchen* Geringe Unsicherheit* Fortentwicklung und Verbesserung bereits etablierter Produkte und Produktabläufe* Erwerb kumulativen Wissens:Vorauss.: langfristige Arbeitsverträge, stabile Karrierestrukturen und industrieweite Tarifabkommen

Radikale Innovation:
  • Neue Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse mit bislang nicht gekannten Eigenschaften* Basiert auf neuem Wissen* Bewirkt wesentliche Veränderung, die ganze Märkte oder Branchen transformiert oder auch neue kreiert* Hohe Unsicherheit* Erfordern einen scharfen Bruch mit hergebrachten Routinen und überliefertem Wissen* Voraussetzung: deregulierte Arbeitsmärkte, schneller Zugriff auf Risikokapital notwendig
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Ist das iPad eine inkrementelle oder eine radikale Innovation? Begründen Sie.
eher eine Inkrementelle Innovation:
  • Nutzt vorhandenes Wissen
  • kein neues Produkt mit bislang unbekannten Eigenschaften
  • Verbesserung bereits etabliertem Produkt
  • Erhöht Wettbewerbsfähigkeit in vorhandenen Märkten


für eine radikale Innovation würde sprechen:
  • Bewirkt wesentliche Veränderung, die neue Märkte kreiert
  • Hohe Unsicherheit
Tags:
Source: PM2
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Was ist eine disruptive Technologie?
  • sind technologische Innovationen, die aktuell dominierende Technologien verdrängen* sind oft zu Beginn den etablierten Technologien unterlegen* bergen das Risiko der Kannibalisierung
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Was sind die Hauptprobleme bei radikalen Innovationen / disruptiven Technologien?
  • hohes wirtschaftliches Risiko
  • Konkurrenten (Fast Follower und Imitator) haben viel gereingere Kosten
  • Hohe Unsicherheit
  • Basiert auf neuem Wissen, welches zuerst angeeignet werden muss
Tags:
Source: PM2
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Erklären Sie das S-Kurven Modell.
Technologie-Zyklen enden immer an einem Grenzwert der Leistungsfähigkeit. Neuer Leistungszyklus auf höherem Niveau beginnt durch neue Technologie (Substitutionstechnologie). Oft sind die neuen Technologien den etablierten Technologien unterlegen.

Tags:
Source: PM2
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Warum ist langfristig nicht immer der „First Mover“ erfolgreicher?
Fast Follower springen schnell auf den Zug auf und können verbilligt Konkurrenzprodukte anbieten
Tags:
Source: PM2
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Erklären Sie anhand eines Beispiels die Gründe für das erfolgreiche Auftreten einer Imitation und anhand eines anderen, warum dort keine Firma bisher eine Imitation erfolgreich in den Markt gebracht hat.
Samsung mit Smarphone Imitation

Betriebssysteme für PC, Windows ist auf PC's zu dominant
Tags:
Source: PM2
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Warum ist nur ein Bruchteil der generierten Ideen am Markt erfolgreich?
Bei der Ideensammlung sollen jede Art von Ideen zusammengetragen werden, ob gut oder schlecht. Da liegt es auf der Hand dass die meisten Ideen nicht auf den Markt kommen
Tags:
Source: PM2
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Was ist Open Innovation?
Closed Innovation
Innovationen werden ausschliesslich unternehmensintern Entwickelt (F&E)

Open Innovation
Innovationsansatz wird in allen Phasen strukturiert nach aussen geöffnet. 3 unterschiedliche Prozessarten werden unterschieden:
  • Outside-in-Prozess; Ideen kommen von aussen ins Unternehmen gebracht
  • Inside-out-Prozess; unternehmensinterne Inventionen werden extern umgesetzt
  • Coupled Prozess; beide Ansätze werden verknüpft (z.B. Allianzen)
Tags:
Source: PM2
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Was sind die Chancen und Risiken von Open Innovation?
Chancen
  • Know-how- und Marktkenntnis-Gewinn, überraschende Ansätze
  • Risikoreduktion durch frühzeitiges Erkennen der Nachfrage, schnellere Reaktionsfähigkeit
  • Zeitersparnisse und kürzere Time to Market durch frühzeitige
  • Marktkorrektur
  • Qualitätsverbesserung durch Kundenorientierung und erhöhte
  • Bedürfniskonformität
  • Erleichterung des Markteintritts
  • Imagevorteile durch Referenzkunden
  • Gewinnung von Pilotkunden


Risiken
  • Verzögerungen
  • Falsche Schlüsse der Lead User
  • Divergente Interessen mehrerer
  • Kunden
  • Möglicher Know-how-Abfluss,
  • Möglichkeit der Informationsweitergabe an Wettbewerber,
  • Erhöhte Verwundbarkeit
  • Gefühlter Sicherheitsverlust, ggf.
  • unklare Rechtssituation
  • Erfordert entsprechende Unternehmenskultur


Tags:
Source: PM2
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Was heisst NIH? Was kann man dagegen machen?
Not invented here
  • Ablehnung gegen fremde Ideen
  • Ablehnung von Innovationen, die von außen in das Unternehmen hereingetragen werden.

Lösungen:
  • Aufrechterhaltung interner Prozesse
Tags:
Source: PM2
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Was versteht man unter Marktforschung?
Marktforschung ist die systematische Beschaffung, Verarbeitung und Analyse von marktrelevanten Informationen. Marktforschung ist ein kontinuierlicher, systematischer, auf wissenschaftlichen Methoden basierender und objektiver Prozess, der das Marktgeschehen sowie das Unternehmensumfeld beobachtet, um Informationen zu gewinnen und zu analysieren.
Tags:
Source: PM3
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Wie kann man den Kunden besser verstehen?
  • Beobachtung (Ethnographie)
  • Analytische Ansätze (Statistiken, , …)
  • Interview (Kundenbesuche, Experten-Interviews, User-Interviews,…)
  • Umfrage
  • Prototypen
  • Produkt-Tests “minimum viable product strategy” 1)
  • Evaluation von Kunden-Feedbacks
Tags:
Source: PM3
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Beobachtung (Etnographie)
Ethnographie = systematische User Beobachtung
  • Wie benutzt der User das Produkt?
  • Wo sind die möglichen Probleme und Bedürfnisse?
  • Gibt es Bedürfnisse, die der Kunde selber nicht artikulieren kann?
  • Was bevorzugt der Kunde?

Kritik
  • Teuer und zeitaufwendig
  • Stichprobe ist oft zu klein
  • Beobachtung beeinflusst das Verhalten
Tags:
Source: PM3
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4 Schritte der Bedürfnis-Analyse im Design Thinking
  • Identifiziere wer der User ist; Was ist Motivation, was sind die wirklichen Bedürfnisse, wer beinflusst ihn
  • Identifiziere die Nutzer-Bedürfnisse; Lust, Frust, Motivation, was ist kritisch? warum?, suche grundlegende Bedürfnisse
  • fasse die Resultate zusammen
  • Zeichne die relevanten Use-Case (Anwendungsfälle); wer nutzt das System? Was macht der Nutzer mit dem System? Wer macht etwas mit dem System vorher/nachher?
Tags:
Source: PM3
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5 Ebenen Kano-Dimension der Kundenzufriedenheit

Kano-Modell unterscheidet 5 Ebenen der Qualität:
  • Basis-Merkmale, grundlegend u. selbstverständlich, werden Kunden erst bei Nichterfüllung bewusst, Unzufriedenheit bei Nichterfüllung, keine Zufriedenheit bei Erfüllung (z.B. Auto: Sicherheit, Rostschutz)
  • Leistungs-Merkmale sind Kunden bewusst, beseitigen Unzufriedenheit oder schaffen Kundenzufriedenheit abhängig vom Ausmaß der Erfüllung.(z.B. Auto: Fahreigenschaften, Beschleunigung, Lebensdauer, Verbrauch)
  • Begeisterungs-Merkmale Nutzen stiftende Merkmale, mit denen Kunde nicht rechnet. zeichnen Produkt gegenüber Konkurrenz aus und rufen Begeisterung hervor. kleine Leistungssteigerung kann zu überproportionalen Nutzen führen. Differenzierungen gegenüber Konkurrenz können gering sein, Nutzen aber enorm.(z.B. Am Beispiel Auto: Sonderausstattung, besonderes Design, Hybridtechnologie)
  • Unerhebliche Merkmale sowohl bei Vorhandensein wie Fehlen ohne Belang für Kunden. stiften keine Zufriedenheit/Unzufriedenheit (z.B. Auto: ev. Automatik-Getriebe, Schiebedach)
  • Rückweisungs-Merkmale: Führen bei Vorhandensein zu Unzufriedenheit; bei Fehlen jedoch nicht zu Zufriedenheit.(z.B. Auto: Rostflecken, abgelaufener TÜV)
Tags:
Source: PM3
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Vorgehensweise zum Einsatz der Kano-Methode
  • Identifikation von Produktanforderungen
  • Konstruktion eines Fragebogens
  • Durchführung der Interviews
  • Auswertung und Interpretation
Tags:
Source: PM3
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Vor- und Nachteile Kano-Modell
Vorteile:
  • Besseres Verständnis der Kundenanforderungen
  • Richtungsweiser, um zu erkennen, welche Kundenanforderungen weiter auszubauen sollen und welche nicht
  • Gibt an, in welchen Bereichen Wettbewerbsvorteile geschafft werden können
  • Populär, weil mit geringem Statistik-Wissen und ohne komplexe SW-Tools verwendet werden kann


Nachteile:
  • Unterschiedliche Ergebnisse je nach befragenden Kunden und deren Auskunftsbereitschaft
  • Die zeitliche Komponente fehlt (heute noch begeisternd, ist morgen bereits selbstverständlich)
  • Doppelte Anzahl Fragen
  • Motivation der Befragten sinkt (evtl. mündliche Umfrage)
  • Die Antworten können teilweise falsch interpretiert werden
  • Kein eigentliches Rating der Relevanz der einzelnen Faktoren
  • Keine offenen Fragestellungen (z.B. Was mögen Sie? Was stört Sie?)

Tags:
Source: PM3
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Systemdenken vs. additives Denken
additives Denken:


Systemdenken:
Tags:
Source: PM3
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Warum ist eine systematische Erfassung der Kundenbedürfnisse wichtig?
  • Verstehen der Bedürfnisse, die der Kunden noch nicht (bewusst) hat.
  • Erkennen der Motivation/Motiv, die mit dem Bedürfnis erfüllt wird
Tags:
Source: PM3
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Wie kann man die Kundenbedürfnisse erfassen?
  • Beobachtung (Ethnographie)
  • Analytische Ansätze (Statistiken, , …)
  • Interview
  • Umfrage
  • Prototypen
  • Produkt-Tests
  • Evaluation von Kunden-Feedbacks
Tags:
Source: PM3
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Was ist der Unterschied zwischen Ethnographie und Beobachtungen im Alltag?
Etnhnographie: (systemische User-Beobachtung)
Feststellung von ungedeckten Problemen und Bedürfnisse welche User nicht artikulieren werden kann

Beobachtung im Alltag:
  •   zielgerichtete, aufmerksame Wahrnehmung von Phänomenen oder Vorgängen*  ev. mit techn. Hilfsmittel*  Qualitative Datenerhebung*  Klare Festlegung von:<div style="padding-left:5px;">1. was von wem, wann und wo beobachtet wird</div><div style="padding-left:5px;">2. wie das Beobachtete zu protokollieren ist</div><div style="padding-left:5px;">3. ob das Beobachtete und dann in welcher Form interpretiert wird</div>
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Was ist der Sinn und Zweck der Empathy Map?
Die Empathy Map ist ein Hilfsmittel zum Aufdecken der Kundenbedürfnisse
Tags:
Source: PM3
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Was sind Use-Cases? Was ist deren Zweck?
  • Use-Cases = Anwendungsfälle
  • identifizieren User
  • definiert Aufgaben und Ziele der user
  • definiert Informationen, welche der User braucht
Tags:
Source: PM3
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Welche Bedürfnis (Merkmals)-Ebenen unterscheidet das Kanomodell?
  • Begeisterungsanforderungen
  • Leistungsanforderungen
  • Basisanforderungen
  • Unerhebliche Merkmale
  • Rückweisungs-Merkmale
Tags:
Source: PM3
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Was ist der Unterschied zwischen funktionalen und dysfunktionalen Fragen?
Funktionale Form der Frage: Wenn die Digitalkamera über einen Bildstabilisator verfügt,wie denken Sie darüber?

Dysfunktionale Form der Frage: Wenn die Digitalkamera nicht über einen Bildstabilisator verfügt, wie denken Sie darüber?
Tags:
Source: PM3
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Warum kann es sinnvoll sein, die Umfrage zum Kanomodell mündlich zu machen?
  • Da alle Fragen doppelt gefragt werden müssen, sinkt Motivation der Befragten
  • Antworten können teils falsch interpretiert werden
Tags:
Source: PM3
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Was ist Systemdenken?  Was ist ein System?
Systemisches Denken umfaßt:
  • ein Denken in vernetzten, systemischen Strukturen Vernetzungs- Komponente)
  • ein Denken in (expliziten) Modellen (Modell-Komponente)
  • ein Denken in Zeitabläufen, in Zeitgestalten (dynamische Komponente)
  • die praktische Steuerung von Systemen (pragmatische
  • Komponente)

Definition System:
Unter einem System verstehen wir eine Gesamtheit von Elementen, die miteinander durch Beziehungen verbunden sind.
Tags:
Source: PM3
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Was ist eine Strategie?
Strategie ist ein(e) …
  • Plan eine bewusster, beabsichtigter Ablauf von Aktivitäten
  • Muster ein Bündel von konsistentem Verhalten
  • Position bestimmt die Platzierung der Organisation im Umfeld
  • Ausblick eine tiefverwurzelte Methode die Welt zu sehen
  • Manöver eine spezifische Machenschaft um den Wettbewerb zu
  • überflügeln

Charakteristisch:
  • Langzeit- und zielorientiert

Tags:
Source: PM4
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Welche Portfolio’s kennen Sie?
  • Zweidimensionale Visualisierung (Produkt-Markt-Matrix)
  • Boston Consulting Group (BCG-Matrix)
  • Neun-Felder-Matrix von McKinsey (McKinsey-Matrix)
  • Produkt-/Markt-Matrix (Ansoff)
Tags:
Source: PM4
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Produkt-Markt-Matrix / Zweidimensionale Visualisierung
Tags:
Source: PM4
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Vier-Felder-Portfolio - Boston Consulting Group (BCG-Matrix):
Tags:
Source: PM4
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GE - McKinsey 9-Felder Matrix

Tags:
Source: PM4
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Stärken und Schwächen von Portfolio-Modellen
Stärken der Portfolio-Methode:
  • Unterstützung der Entscheider
  • Verbesserung des Verständnisses
  • Steigerung der Qualität
  • Erhöhung der Wirksamkeit
  • Zielorientiertere Problemlösung

Schwächen der Portfolio-Methode:
  • Vereinfachte Darstellung
  • Manipulationsmöglichkeit
  • Unterschiede zwischen SGEs kommen zu wenig zur Geltung
  • Synergetische Wechselwirkungen bleiben unberücksichtigt

Tags:
Source: PM4
85
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3 Grundstrategien (Normstrategien)
Kunden- und marktorientiert:
  • Marktwachstum-Marktausbau (Marktfeldstrategien)* Produkt/Markt-Abdeckungsstrategien und Wachstumsstrategien

Produktorientiert:
  • Portfolio-Strategien (Ausbauen, Ernten, Halten, Eliminieren)* Produktsegmente

Wettbewerbsorientiert:
  • Kostenführerschaft (Preis/Leistung)* Differenzierung* Nischenstrategie/ Spezialisierung
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0
3 Felder der Normstrategien
  • Investitionsfelder (Ausbauen, Progressive Entwicklung)- Führende Wettbewerbsposition- Hohe Präferenz-, bzw. Förderungswürdigkeit- Erreichbare technisch-wirtschaftliche Vorteile* Selektionsfelder- Potential für wirtschaftlichen Ausbau* Desinvestitionsfelder (halten, ernten oder eliminieren, stilllegen, sanieren)<div style="padding-left:5px;">- Felder ohne wirtschaftliches Ausbaupotential</div><div style="padding-left:5px;">- Technologie weitgehend ausgereizt</div><div style="padding-left:5px;">- Schwache Ressourcenposition</div><div style="padding-left:5px;">- Aufholen nur mit überproportionalem Aufwand</div>
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0
Portfoliomanagement
Tags:
Source: PM4
88
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0
was sind Roadmaps?
  • populäres Synonym für eine Strategie oder einen Projektplan* wird in div.Forschungs- und Entwicklungsbereichen verwendet:<div style="padding-left:5px;">- Produkt-Roadmaps</div><div style="padding-left:5px;">- Technologie-Roadmaps</div><div style="padding-left:5px;">- Forschungs-Roadmaps</div><div style="padding-left:5px;">- Branchen-Roadmaps</div>* oft nur vorbereitenden Charakter* umfasst grobe Planung der auszuführenden Schritte über längeren Zeitraum (i.d.R mehr als ein Jahr)* Langfristige Projekte werden in einzelne, leichter zu bewältigende Schritte strukturiert
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0
Kennzahlen für den Produktmanager
  • Produktkennzahlen (Umsatz, Wachstum, Deckungsbeitrag,…)
  • Erfolgskennzahlen (Gewinn, Cash Flow, EBIT, EVA,…)
  • Rentabilitätskennzahlen (Umsatzrendite, Return on Investment,…)
  • Entwicklungskennzahlen (Funktionstreue, Termintreue, Kostentreue)
  • Logistik-Kennzahlen (Vorräte, Umschlagshäufigkeit, Reichweite, Liefertreue, Abschreibungen,…)
  • Marktkennzahlen (Marktanteil, Wachstum,…)
  • Kundenkennzahlen (Kundenumsatz, Anzahl Kunden, Zufriedenheit, Loyalität, Reklamationsquote,…)
  • Produktionskennzahlen (Ausschussquote, Qualität,…)
  • Innovationskennzahlen (Neuproduktanteil, F&E-Anteil,...)
Tags:
Source: PM4
90
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0
Entwicklungskennzahlen
  • Funktionstreue Übereinstimmung definierten Produktanforderungen mit fertiggestellten Produkt
  • Termintreue Einhaltung der im Entwicklungsplan festgelegten und dem Kunden/Marketing zugesagten Fertigstellungstermine
  • Kostentreue Einhaltung des in Wirtschaftlichkeitsrechnung geplanten Personal- und Sachaufwandes für die Produkt-Erstellung und -Pflege
Tags:
Source: PM4
91
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0
Kundenkennzahlen
  • Kundenumsatz
  • Anzahl Kunden
  • Kundenzufriedenheit / Net Promotor Score
  • Kundenloyalität
  • Reklamationsquote
Tags:
Source: PM4
92
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0
Nachteile und Schwierigkeiten von Benchmarking
  • Konkurrenz-Benchmarking einen geringen Neuigkeitsgrad
  • Zugriff auf Informationen oft schwierig
  • Relativ hohe Kosten
  • Relativ langsame Verbreitung bei kleineren Unternehmen
  • Schwere Vergleichbarkeit von Prozessen und Kennzahlen
  • Schwierige Auswahl von Benchmarking-Partnern
Tags:
Source: PM4
93
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1
Was sind die Chancen und Risiken von Normstrategien?
Was muss besonders beachtet werden?
Chancen:
Einfache und schnelle Entwicklung von Strategien, welche für Entscheidungen als Basis dienen.

Risiken:
Normstrategien funktionieren für den Normalfall, erfassen jedoch nicht Spezialfälle und passen sich z.T nur schlechten den individuellen Firmengegebenheiten an.
94
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0
Erklären Sie den Begriff „ Produkt-Strategie“?
Wesentliche Merkmale der Strategie
  • langfristiger Charakter und Kontinuität
  • bewusste Planung und Gestaltung der angestrebten Ziele
  • strikte Zielorientierung
  • Anpassungsfähigkeit
Tags:
Source: PM4
95
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0
Wie sind die Produktanforderungen idealerweise mit der Unternehmensstrategie verbunden?
Nur wenn die Produktanforderungen der Unternehmensstrategie entsprechen, kann ein Unternehmen erfolgreich sein.
(Strategie Nischenmarkt -> Entwicklung von Nischenprodukten mit diesen Spezifikationen
Tags:
Source: PM4
96
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0
Wie kann bei der Bestimmung der Produktstrategie und der Ableitung von „Analysis-driven“ Innovationen vorgegangen werden?
Tags:
Source: PM4
97
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0
Was ist ein Markteintrittsbarrieren? Nennen Sie Beispiele.
  • Kundenstamm aufbauen
  • Staatliche Regulierung
  • Economies of Scale
  • eigene Produktdifferzierung
  • Markenidedität und Käuferloyalität
  • hohes Investitionskapital notwendig
  • Umstellungskosten für Abnehmer
  • Vertriebskanäle müssen mühsam aufgebaut werden
  • Vertragliche Bedindungen der Abnehmer
  • andere Kostenvorteile (z.B. Erfahrung)
Tags:
Source: PM4
98
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0
Kann man aus einer SWOT Normstrategien ableiten?
Nein, da es nur Stärken, Schwächen, Risiken und Chancen aufzeigt. Anhand diesen firmenspezifischen Gegenheiten kann kein Allgemeines Verhalten abgeleitet werden (Normverhalten).

Durch Kombination der Dimensionen der SWOT-Analyse (intern/extern) können Normstrategien abgeleitet werden:


Typischerweise werden die Normstrategien aus Portfolioanalysen abgeleitet.
Tags:
Source: PM4
99
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0
Was sind die grundsätzlichen Vor- und Nachteile von Portfolios?
Vorteile
  • Unterstützung Entscheider bei strategischen Fragestellungen
  • Verständnisses der Struktur und Funktionsweise der Unternehmung
  • Steigerung der Planungsqualität
  • rechtzeitiges Erkennen von strategischen Lücken
  • Verbesserung der Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und SGE
  • Zielorientiertere Problemlösung

Nachteile
  • Vereinfachte Darstellung
  • einseitige Fokussierung auf Marktanteilswachstum
  • Manipulationsmöglichkeit bei Bewertung von SGE aufgrund der selbstgewählten Gewichtungsfaktoren
  • SGE können aufgrund der Durchschnittswerte gleich wirken obwohl in Merkmalen stark verschieden
  • Synergetische Wechselwirkungen aufgrund der strikten Trennung der SGE bleiben unberücksichtigt.

Tags:
Source: PM4
100
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Erklären Sie die Begriffe Marktsegmentierung, Nischenstrategie, Markterweiterung anhand der Produkt/Markt-Matrix?


Marktsegmentierung:
Den Zielmarkt in Gruppen teilen, welche innerhalb möglich homogen und gegen Aussen möglich hetrogen sind. (TM1 bis TMx)

Nischenprodukt:
Einen einzelnen Zielmarkt mit einem einzigen Produkt bedienen.
(1 Feld in der Produkt/Markt-matrix)

Markterweiterung:
Mit bestehenden Produkten neue Märkte dazugewinnen.
(TMx hinzufügen zur Matrix)

TM=Tielmarkt
Tags:
Source: PM4
101
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0
Sind die Kriterien der Neun-Felder-McKinsey Matrix einheitlich definiert?
Nein, diese Kriterien können angepasst werden.

Es können verschiedene Kriterien verglichen werden:

(X-Achse):
  • Marktattraktivität
  • Makrtvolumen
  • Marktwachstum
  • erreichbarer Marktanteil
  • Profitabilität (Preise und Kosten, Höhe der Investitionen)
  • Intensivität des Wettbewerbs, Häufigkeit neuer Produkte)
  • Zukünftige Attraktivität

(Y-Achse)
  • relativen Wettbewerbsstärken
  • Marktposition / Marktanteil
  • relative Kostenstruktur und Kostenvorteile
  • relatives Technologie und F&E-Know-How
  • relatives Marketing Know-how
  • Marktzugang
Tags:
Source: PM4
102
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0
Unterschiedliche Methoden führen möglicherweise zu unterschiedlichen Normstrategien. Wie gehen Sie damit um?
Mehrere Methoden verwenden um mehrere Ergebnisse zu erhalten und diese anschliessend miteinander verlgleichen.


Bewusst sein, auf welcher Basis (optimistisch/realistisch) die Positionierung erfolgte.
Tags:
Source: PM4
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0
Welche Normstrategien können aus der 4-Felder-Matrix, resp. aus der 9-Felder-Matrix abgeleitet werden?
  • Ausbauen/eliminieren/desinvestieren* Ausbauen/halten/investieren* Eliminieren/halten/ernten* halten/ernten


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0
Wie kann eine Strategie „Ausbauen oder Wachsen“ umgesetzt werden?
  • Investitionen ins Marketing um product awareness zu erhöhen
  • Absatzkanäle erweitern
  • Produkt weiterentwickeln
  • Produktionsvolumen erhöhen

Tags:
Source: PM4
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0
Was ist Produkt-Portfolio-Management? Welche Methoden werden eingesetzt? Was sind die Ergebnisse?
Analyse und Bewertung der einzelnen Produkten. Anhand der Ergebnissen Normstrategien ableiten.
  • SWOT-Analyse
  • BCG (Boston Consulting Group)
  • Neun Felder Matrix von Mc Kinsey
  • Produkt-/Markt-Matrix (Ansoff)


Ergebnisse: Empfehlungen für Normstrategien
Tags:
Source: PM4
106
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0
Was sind die Gründe warum PPM nicht häufiger eingesetzt wird?
  • Methodenwissen
  • Beschränkte Planbarkeit
  • Wert nicht gesehen
  • PPM adhoc bei Produktentscheiden
  • Zeit/Kosten
Tags:
Source: PM4
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Was sind die Risiken von fehlendem PPM?
  • objektive Sicht des Produktes im Markt fehlt
  • reduzierte Vergleichbarkeit mit Konkurrenzprodukten
  • Investitionen könnten in falsches Produkt getätigt werden
  • Phase-out erfolgt zu spät
Tags:
Source: PM4
108
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0
Welche Kennzahlen benötigt ein PM in der Kommerzialisiserungsphase?
  • Produktkennzahlen
  • Erfolgskennzahlen
  • Rentabilitätskennzahlen
  • Logistik-Kennzahlen
  • Kundenkennzahlen
  • Produktionskennzahlen
Tags:
Source: PM4
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0
Was sind die Vor-und Nachteile von Benchmarking? Wann würden Sie Benchmarking machen?
Vorteile:
  • gute Vergliechbarkeit
  • bestimmen der eigenen Position
  • gutes Lern- und Verbesserungspotential


Nachteile:
  • z.T. hoher Aufwand
  • Einholen statt Überholen-Mentalität
  • Übertragbarkeit der Ergebnisse teilweise schwirig

Es macht immer Sinn, eigene Standarts mit anderen zu vergleichen
Tags:
Source: PM4
110
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0
Was versteht man unter Marktsegmentierung
Einteilung des heterogenen Nachfragemarktes anhand marketingrelevanter Merkmale, die mit dem Kaufverhalten in enger Beziehung stehen, in Zielgruppen (Segmente), die intern homogen und extern heterogen sind
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Anforderungen an Segmentierungskriterien
  • Relevanz des Kaufverhaltens
  • Effektivität / Zugänglichkeit
  • Messbarkeit / Operationalität
  • Effizienz / Handlungsfähigkeit
  • Zeitliche Stabilität
  • Ausreichende Segmentgrösse
Tags:
Source: PM5
112
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0
Segmentierungskriterien für Produktsegmentierung
  • Leistungsmerkmale (Technologie, Leistung, Grösse)
  • Bedürfnismerkmale (Zielsetzung, Use Cases)
  • Kundenmerkmale (Demographish/geographisch, Treue, Umsatz)
Tags:
Source: PM5
113
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0
Positionierungskreuz
  • Gezieltes Schaffen und Herausstellen von Stärken und Qualitäten
  • Klare und positive Differenzierung von Produkten oder Dienstleistungen in der Einschätzung der Zielgruppe  klar
  • und positiv von anderen unterscheidet
Tags:
Source: PM5
114
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0
3 Fragen der Erfolgreichen Positionierung
  • Welches Zielsegment verspricht Erfolg?
  • Ist die Alleinstellung klar, deutlich, glaubwürdig und einfach?
  • Wo liegen die Wettbewerbsvorteile, wo sind wir besser?
Tags:
Source: PM5
115
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0
UAP
Unique Advertising Proposition
Tags:
Source: PM5
116
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Business Model Canvas
Tags:
Source: PM5
117
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0
Synonyme für Business Case
  • Kosten-Nutzen-Analyse
  • Wirtschaftlichkeitsrechnung
  • Renditerechnung
  • Investitionsrechnung
Tags:
Source: PM5
118
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0
Warum ist die Marktsegmentierung ein zentraler Aspekt im Produktmanagement?
Produkte sollen zielgerichtet an Kunden verkauft werden können. Dementsprechend werden die Produkteigenschaften auf den Kunden abgestummen
Tags:
Source: PM5
119
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0
Welche Segmentierungskriterien für die Markt- und Produktsegmentierung kennen Sie? Nennen Sie jeweils passende Beispiele
  • Segmentierung nach Leistungsmerkmalen:
  • z.B. Unterteilung des Automobilmarktes in Kleinwagen, Mittel- und Luxusklassewagen, Unter¬scheidung des Marktes für alkoholfreie Getränke nach Limonaden, Säf¬ten, Wasser usw.
  • Segmentierung nach Bedürfnismerkmalen:
  • z.B. Unterteilung des Kosmetikmarktes nach den Bedürfnissen reinigende, pflegende und dekorative Kosmetik, Aufspaltung des Reisemarktes in die Bedürfnissegmente Bildungsreisen, Erholungsreisen, Abenteuerreisen usw. –
  • Segmentierung nach Kundenmerkmalen:
  • z.B. Aufteilung des Marktes nach dem Alter der Nachfrager in Senioren- und Jugendmarkt usw
Tags:
Source: PM5
120
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0
Erläutern Sie die möglichen Marktsegmentierungsstrategien anhand des Marketing  Mix
  • undifferenziert
  • differenziert
Tags:
Source: PM5
121
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0
Was ist eine «gute» Marktsegmentierung?
Segmente müssen gegeneinander möglichst heterogen, innerhalb möglichst homogen sein
Tags:
Source: PM5
122
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0
Wie hängen Zielgruppenbildung und Positionierung zusammen?
Zielgruppenbildung und Positionierung müssen übereinstimmen, wenn man Erfolg haben möchte. Die Positionierung muss gemäss Zielgruppenbildung erfolgen
Tags:
Source: PM5
123
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0
Was ist die Kritik/Schwächen/Einschränkungen bezüglich der Aussagefähigkeit  einer grafischen Positionierung?
  • Kaufentscheidung muss nichts mit der Positionierung zu tun haben
  • Nur objektive Betrachtungsweise, subjektive Wahrnehmung des Käufers werden nicht berücksichtigt
  • Richtige Wahl der Achsen ist matchentscheidend
  • Meist nicht nur 2 Entscheidungskriterien
Tags:
Source: PM5
124
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0
Was ist der Unterschied zwischen USP und UAP?
  • USP hat einen objektiven, tatsächlichen Nutzen
  • UAP (Unique Advertising Proposition) Subjektiver, psychologischer Nutzen welcher kommuniziert werden muss
Tags:
Source: PM5
125
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0
Ist eine grafische Positionierung immer ein USP? Oder was ist der Unterschied zwischen USP und Positionierung?
Man positioniert sich immer irgendwo im Markt. Wenn möglich positioniert man sich als USP. Mann könnte sich auch im Massenmarkt positionieren
Tags:
Source: PM5
126
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0
Was kann man aus einer grafischen Positionierungs-Darstellung ablesen?
Positionierung im Preis-Produkteigenschafts-Verhältnis
Tags:
Source: PM5
127
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0
Was sind die Vor- und Nachteile des Business Model Canvas?
Vorteile
  • Einfach,
  • Intuitiv verständlich
  • Visualisierung
  • Geeignet für Team, fördert Kommunikation
  • Zusammenhänge ersichtlich
  • Gute Grundlage für Businessplan
  • Orientierung am Kunden und Value Proposition

Nachteile
  • Vereinfachtes Modell
  • Abgrenzung zwischen einzelnen Bausteinen manchmal schwierig
  • User, resp. Kunden der Kunden fehlt
  • Konkurrenz fehlt
  • Trends, Umfeld fehlt
Tags:
Source: PM5
128
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0
Was ist der Zweck eines Business Case? Was ist der Zweck eines Businessplans?
  • Business Case (engl. „ Geschäftsfall “) ist Werkzeug zur Unterstützung von Vorhaben oder Planungen, das die finanziellen Ergebnisse und andere betriebswirtschaftlichen Konsequenzen einer Handlung oder Entscheidung prognostiziert.
  • Business Plan (Geschäftsplan) bewertet Unternehmensziele während Business Case Ziele eines Projekts, eines Vorhabens oder einer Investition untersucht.
Tags:
Source: PM5
129
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0
Wer ist meistens der Empfänger eines Business Case?
  • Management
  • Entscheidungsträger Investitionen
Tags:
Source: PM5
130
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0
Unterschied Lastenheft/Pflichtenheft
Tags:
Source: PM7
131
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Technologie Roadmap
Eine Technologie Roadmap ist ein Projektplan, welches die kurzfristigen und langfristigen Ziele mit spezifischen Technologie-Lösungen in Übereinstimmung bringt und hilft die Ziele zu erreichen, der in Bezug auf neue Technologien und auf neue Produkte oder Dienstleistungen oder Prozesse angewendet wird.
Tags:
Source: PM7
132
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0
Anwendung von Roadmapping
  • wissenschaftliche Forschungspläne
  • Industrielle Ausrichtung
  • Produkt und Technologie Pläne
Tags:
Source: PM7
133
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0
Eigenschaften von guten Roadmaps
  • Haben ein einheitliches Format
  • Unterstützen Entwickler und Anwender in kritischen Entscheidungspunkten
  • Stellen eine klare zukünftige Ausrichtung sicher
  • Beantworten die kritischen “warum-was-wie-wann”-Fragen
  • Erklären den klaren Aktionsplan, um die Ziele zu erreichen
Tags:
Source: PM7
134
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0
Time to Market
Zeitpunkt der Markteinführung
Tags:
Source: PM7
135
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0
Time to Profit
Zeitpunkt, ab welchem das Produkt mit Gewinn verkauft wird
Tags:
Source: PM7
136
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0
Break Even
Der Break-Even-Point ist jener Punkt, bei dem Sie weder Gewinn noch Verlust mit dem Produkt erzielen.
Tags:
Source: PM7
137
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0
Stage Gate Prozess
Tags:
Source: PM7
138
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0
Bedeutung der Gates und Meilensteine
  • Review durch Team oder Management
  • Sachlich-inhaltliche Überprüfung und Freigabe der Ergebnisse
  • Abweichung von Zielen feststellen Leistungen, Termine, Kosten, Qualität, Prozesse,
  • Entscheidung über objekt- oder prozessorientierte Alternativen und Korrektionsmassnahmen
  • Evtl. Ressourcenplanung und Koordination Bei Parallelisierung – Koordination sicherstellen
  • (Management-)Information
  • Entscheidungen über weiteres Vorgehen, nächste Schritte
  • - Go/No-Go-Entscheid- Freigabe bis zum nächsten Meilenstein
Tags:
Source: PM7
139
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0
Evaluationskriterien für eine Grobbewertung Stage Gate Prozess
Attraktivität
  • Marktgrösse / Marktattraktivität
  • Technologische Attraktivität
  • Möglicher Umsatz
  • Gewinnpotential
  • Wachstumspotential
  • Geringe Wettbewerbsintensität
  • Produktüberlegenheit

Durchführbarkeit
  • Verträglichkeit mit Unternehmenszielen
  • Synergien mit anderen Produkten
  • Fit mit Distributionskanälen
  • Eigene Fähigkeiten / Know-how
  • Qualität
  • Ressourcen
  • Entwicklungsdauer und Kosten
  • Neuigkeitsgrad (negativer Einfluss)
Tags:
Source: PM7
140
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0
2 Fragen der Markteinführung (Launch)
  • Wo verkaufe ich das Produkt?
  • Wie verkaufe ich das Produkt?
Tags:
Source: PM7
141
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0
Aktivitäten der Markteinführung
  • Verkaufsstrategie (Pionier- oder Folgerstrategie)
  • Zielkunden
  • Marketing-Mix
  • Produktpositionierung
  • Argumentation (USP)
  • Medien (z.B. Dokumentation, Prospekt, Internet,…)
  • Markteinführungsplanung
  • Verkaufsförderungsmassnahmen (z.B. Roadshows, Demo-Kits,…)Promotion (z.B. Werbung, Mailing, Messebesuche, Fachartikel,…)Trainings
Tags:
Source: PM7
142
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0
Kommerzialisierung
Produktplanung + Produktmarketing
Tags:
Source: PM7
143
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0
Produktplanung
  • Monitor Finanzkennzahlen (Absatz, Umsatz, Profitabilität, etc.)
  • Monitor Logistik und Qualität
  • Sicherstellung der Lieferbereitschaft / Koordination der Absatzplanung
  • Follow-up Abweichungen zur Planung
  • Steuerung von Lösungen für Qualitätsprobleme
  • Initialisierung von Weiterentwicklungen oder Kostensenkungsprojekten (Anpassungen, Varianten,
  • Fehlerbehebung,..)
  • Kosten- und Gewinnschätzung
  • Absatz- und Umsatzprognosen
  • Kannibalisierung
Tags:
Source: PM7
144
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0
Produktmarketing
  • Marketingmassnahmen zur Verkaufsunterstützung
  • Aktives Betreiben von Service Management, Training, Support,…
  • Pricing / Kalkulation nachführen
  • Definition von Aktionsplänen zur Verbesserung der Geschäftszahlen, Neukundengewinnung,…
  • Markt- und Konkurrenzbeobachtung
  • Update Produktportfolio-Management und Produktstrategie
  • Produktpflege: Variation des Produktprogramms
Tags:
Source: PM7
145
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0
Was ist QFD?
Quality Function Deployment

"Die Planung und Entwicklung der Qualitätsfunktion entsprechend den vom Kunden geforderten Qualitätseingeschaften."
  • Methode der Qualitätssicherung
  • QFD bezieht alle Unternehmensbereiche in Qualitätsverantwortung
Tags:
Source: PM7
146
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0
Was sind die Vor- und Nachteile von QFD?
Vorteile:
  • Ergebnisse hoher Qualität* Schwierige Anforderungen, Zielkonflikte werden frühzeitig identifiziert* Optimale Abdeckung der Kundenanforderungen (Kundenorientiert)* Integration aller beteiligten Bereiche, Verbesserung der Zusammenarbeit* Zusammenhänge werden dokumentiert* Entscheidungen werden nachvollziehbar

Nachteile:
  • Methodologische Probleme<div style="padding-left:5px;">- Komplizierter Ansatz</div><div style="padding-left:5px;">- Auf vorherigen Schritten aufbauend</div><div style="padding-left:5px;">- Änderungen zeitintensiv</div>* Organisation-Probleme<div style="padding-left:5px;">- Ausführliche Recherche und Vorbereitung der Aufgabenstellung</div><div style="padding-left:5px;">- Beteiligte (hochqualifizierte) Projektmitglieder sollten bei jedem Schritt dabei sein</div><div style="padding-left:5px;">- Sehr zeitintensive Besprechungen</div>* Produktpolitik<div style="padding-left:5px;">- Übersetzungsfehler beim Übergang von Kundenanforderungen in technische Merkmale</div>
147
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0
Welche drei Bereiche (Fragen) werden in einer Roadmap miteinander vereint?
  • wissenschaftliche Forschungspläne
  • Industrielle Ausrichtung
  • Produkt und Technologie Pläne
Tags:
Source: PM7
148
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0
Welches sind die zwei Grundvarianten (Herangehensweisen), wie eine Roadmap erstellt werden kann und erläutern Sie diese?
  • Roadmap beginnend mit den wichtigsten Bedürfnissen des Marktes und Kunden (Markt-Pull-Perspektive)
  • Roadmap startet mit Schlüssel-Technologie und versucht Bedürfnisse des Marktes zu definieren (Technologie-Push Perspektive)
Tags:
Source: PM7
149
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0
Weshalb werden Roadmaps in der Praxis eingesetzt?
  • populär
  • gutes Werkzeug für Voraussage und Planung langfristiger Projekte
  • Vorhandensein und Offenlegung wird bei komplexen Projekten von Kunden verlangt
Tags:
Source: PM7
150
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0
Der Produktlebenszyklus unterscheidet vier Phasen. Was ist der Unterschied zwischen den Phasen?
  • Entwicklung & Einführung
  • Es wird noch kein Gewinn gemacht
  • Wachstum
  • Gewinn wird erzielt, Umsatz steigt
  • Reife/Sättigung
  • Umsatz stagniert
  • Schrumpfung/Degeneration
  • Umsatz geht zurück
Tags:
Source: PM7
151
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0
Was ist die Kritik am Lebenszyklus-Modell? Wo und warum kann er dennoch verwendet werden?
  • Idealtypischer Verlauf
  • kann empirisch nicht nachgewiesen werden
  • Fehlende Berücksichtung absatzpolitischer Massnahmen
  • Keine unmittelbare Handlungsempfehlung
  • Modell ist immer ein vereinfachtes Modell der Realität
  • Keine klaren Abgrenzungen zwischen den Phasen. Bestimmung der aktuellen Phase ist schwierig
  • Modell nur im Nachhinein (Ex Post)
  • Nur Erklärungsmodell, kein Entscheidungsmodell

Wird verwendet, um Standortbestimmung eines Produktes zu machen. Da der allgemeine Verlauf eines Produktes klar ist, kann der Verlauf auf eigenes Produkt abgeschätzt werden.
Tags:
Source: PM7
152
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0
Zeichnen Sie Beispiele für versch. Produkte auf. Erklären Sie die Unterschiede zwischen den Verläufen.
Tags:
Source: PM7
153
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0
Innovation ist eigentlich ein nicht-linearer Prozess, welcher durch einen linearen Prozess abgebildet werden. Wo is das Problem?
  • Innovation braucht einen Prozess, um Kreativität einzufangen und in richtigen Bahnen zu lenken.
  • Häufig wird zwischen Frühe Phase (fuzzy front-end) und der Entstehungsphase unterschieden
  • Durch genauen Prozess wird Kreativität eingeschränkt und die oft notwendigen Iterationen sind nicht möglich. Deshalb kann nicht das gesamte Potenzial ausgenutzt werden, welches vorhanden ist.

Tags:
Source: PM7
154
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0
Was ist ein Stage/Gate-Prozess? Was sind die Aufgaben in der Stage-Phase und in der Gate-Phase?
  • Prozessmodell für die Innovations- und Produktentwicklung.
  • Stage-Gate-Prozess unterteilt Entwicklungsvorhaben Abschnitte und Gates
  • Einteilung in Abschnitte erfolgt sachlogisch, Innovation wird zu Beginn auf ihre technische und betriebswirtschaftliche Güte analysiert
  • Zentraler Bestandteil sind Gates welche zwischen einzelnen Abschnitten positioniert sind und als Meilenstein fungieren.
  • Bevor Aufgaben des nächsten Abschnitts in Angriff genommen werden, wird im Rahmen der Gates eine Entscheidung getroffen, ob Projekt fortgeführt wird. Entscheidung basiert auf vorab definierten Resultaten und Kriterien.
Tags:
Source: PM7
155
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0
Welche Phasen fehlen in Cooper’s Stage/Gate-Prozess?
  • Kommerzialisierung
  • Phase-Out
Tags:
Source: PM7
156
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0
Welche Tools zur Ideenbewertung würden Sie in Cooper’s Stage/Gate-Prozess empfehlen?
Gate 1 Grobbewertung: Trends, Marktbedürfnisse, Erfolgsaussichten
Gate 2 Qualitative Feinbewertung: Nutzwertanalyse, Business Case
Gate 3 Qualitative und quantitative Feinbewertung: Kennzahlen (z.B. NPV)
Tags:
Source: PM7
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0
Grundtypen von Benchmarking
  • Typ 1: Internes Benchmarking
  • Typ 2: Branchenübergreifendes Benchmarking
  • Typ 3: Konkurrenz-Benchmarking
Tags:
Source: PM8
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Vor- und Nachteile von internem Benchmarking
Vorteile:
  • Sehr gute Verfügbarkeit der Daten
  • Gute Vergleichbarkeit
  • Begrenzter Aufwand
  • Wenig Widerstand, da keine Lösungen von aussen

Nachteile:
  • Begrenztes Lern- bzw. Verbesserungspotential
  • Nur interne Sicht
  • Wenn alle etwas ineffizient machen, wird es nicht entdeckt
Tags:
Source: PM8
159
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Vor- und Nachteile von Konkurrenz Benchmarking
Vorteile:
  • Bestimmung der eigenen Position
  • Gutes Lern- bzw. Verbesserungspotential
  • Hohe Wirksamkeit
  • Übereinstimmende Aufgaben

Nachteile:
  • Hoher Aufwand
  • Detailinformationen nicht (kaum) verfügbar
  • Kartellrechtliche Grenzen
  • Einholen statt Überholen-Mentalität droht
  • Wettbewerber erhält auch Informationen
Tags:
Source: PM8
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Vor- und Nachteile von Branchenübergreifendem Benchmarking
Vorteile:
  • Hohes Lern- bzw. Verbesserungspotential
  • Daten häufig besser verfügbar als bei Konkurrenz-BM
  • Anders geartete Ideen

Nachteile:
  • Finden der Vergleichsunternehmen nicht einfache
  • Aufwendiger als internes BM
  • Übertragbarkeit der Ergebnisse teilweise schwierig
Tags:
Source: PM8
161
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0
Requirements:
Mehrkosten von Fehlerbehebung in späteren Phasen
  • 5x mehr in der Designphase
  • 10x mehr während des Codings
  • 20x mehr während des Testings
  • 200x mehr nach der Auslieferung
Tags:
Source: PM8
162
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Wasserfallmodell
Tags:
Source: PM8
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Idealtypisches Vorgehen bei der Produktentwicklung

wichtige Punkte:
  • Trace Design to Requirements
  • Design benötigt Alternativen
  • Design ohne Dokumentation ist kein Design
  • Keep it simple
  • DFX, z.b. Design for Service, Design for Cost
Tags:
Source: PM8
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V-Modell Produktentwicklung
Tags:
Source: PM8
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was ist unter Agilen Entwicklungsmodellen zu verstehen?
  • Agile(lat. beweglich) Entwicklung ist iterativ(lat. wiederholen) und eine inkrementelle(kontinuierliche Verbesserung) Entwicklung, bei der die Anforderungen und Lösung über die Zeit ermittelt werden* Agile Entwicklung wird häufig in der Softwareentwicklung angewandt, aber die Prinzipien können auch übertragen werden:
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Wie kann das Produktmanagement die Entwicklung des Mass Customization unterstützen?
  • Gute Anforderungen
  • Wenig/keine Änderungen, keine nachträglichen Anforderungen
  • Gute Dokumentation, z.B. Richtlinien
  • Realistische Marktpakete
  • Frühzeitig oder rechtzeitige Spezifizierung
  • Einbindung der Entwicklung in die Requirements Spezifikation
  • Einbindung von guten Lead-Usern in den Entwicklungsprozess
  • Gutes Feedback auf Prototypen
Tags:
Source: PM8
167
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0
Test Prozess
Tags:
Source: PM8
168
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0
Was wird in System-Test getestet?
  • Zu testende Anwendungsfälle (Use cases)
  • Relevante Testobjekte und Funktionen
Tags:
Source: PM8
169
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0
mögliche inhaltliche Aspekte von Produkt-Tests
  • Funktionale Tests
  • Nicht-funktionale Tests
  • Schnittstellentests
  • Wiederinbetriebnahmetest
  • Interoperabilitätstests
  • Installationstests
  • Oberflächentests
  • Stresstests
  • Crashtests
  • Smoketest
  • Lasttests
  • Performance Tests
  • Rechnernetz-Tests
Tags:
Source: PM8
170
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0
Methoden von Markt-Tests
  •   Regionaler Testmarkt Probeweise Einführung eines neuen Produktes in einem lokal oder regional abgegrenzten Teilmarkt*  Elektronischer Testmarkt Lokaler Testmark mit Datenerfassung über ein Single-Source-Scannerpanel*  Testmarktsimultion Prognose des Marktanteils und Gewinnung weiterer diagnostischer Informationen auf Basis von Daten, die im Teststudio erhoben werden
171
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0
Change Request (CR) Management
  • CR führt zur Anpassung der ursprünglich vorgesehenen Funktionalität
  • CR haben immer Einfluss auf die Spezifikation / Lastenheft
  • CR haben immer einen Einfluss auf die Kosten
  • Bei kundenspezifischen Entwicklungen kalkulieren einige Firmen mit sehr tiefen Margen für die Basislösung und mit sehr hohen Margen für CR’s
  • CR’s müssen mit Vorsicht behandelt werden:
  • Häufige Änderungen in komplexen Projekten sind sehr risikoreich
  • CR’s sollten in einem formalen, schriftlichen Prozess behandelt werden
Tags:
Source: PM8
172
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0
Häufige Fehler bei der Markteinführung
Mängel bei der Planung:
  • zeitliche Verzögerungen im Entwicklungsablauf
  • zeitliche Verzögerungen bei der Produktionseinführung
  • auftretende Finanzierungsengpässe
  • Fehleinschätzung des Kundenverhaltens
  • unzureichende Marktforschung

Produktmängel:
  • fehlerhafte Produkte
  • Qualitätsmängel einzelner Produktmerkmale Mängel, die erst durch die breite Markteinführung sichtbar werden (z.B. Mängel in der Benutzerfreundlichkeit)
  • Nichteinhaltung bestimmter Vorschriften

Marketingprobleme:
  • unzureichende Schulung des Verkaufspersonals
  • nicht ausreichende Kundenkontakte
  • falsche Preispolitik bei der Einführung
  • zu hohe Vertriebskosten
  • Reaktion der Konkurrenz, Vorhandensein von Eintrittsbarrieren

Anwendungsprobleme:
  • unzureichende Erfüllung spezifischer Kundenwünsche
  • unzureichende Anwendungsbreite
Tags:
Source: PM8
173
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0
Was ist Benchmarking?
  • Vergleichende Analyse mit einem festgelegten Referenzwert
  • Systematischer und kontinuierlicher Prozess des Vergleichens von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen
  • Best Practices identifizieren, verstehen, auf die eigene Situation anpassen und implementieren
Tags:
Source: PM8
174
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0
Was ist der Unterschied zwischen Benchmarking und Konkurrenzanalyse?
  • Benchmarking wird oft synonym zur Wettbewerbsanalyse benutzt, ist aber ein Instrument der Wettbewerbsanalyse
  • Ziel des Benchmarkings ist es durch externe Erfahrungen die eigenen Produkte und Prozesse ständig zu verbessern.
  • Benchmarking umfasst das bewusste Orientieren an Erfolgen anderer Organisationen. Benchmarking beinhaltet das Bestreben, die jeweils besten verfügbaren Praktiken zu entdecken, zu beschreiben und zu messen. Nachfolgend sollen sie auf das eigene Unternehmen (oder Produkt) angepasst, übernommen und weiterentwickelt werden.
  • Benchmarking befasst sich nicht immer nur mit einem Wettbewerber.
  • Wettbewerbsanalysen beschäftigen sich naturgemäss mit den Konkurrenten und dazu können auch verschiedene Instrumentarien genutzt werden.
Tags:
Source: PM8
175
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0
Requirements Engineering:
Was sind gute Anforderugen?
  • Korrekt (technisch und legal)
  • Komplett (die Idee vollständig ausdrücken, nichts „vergessen“)
  • notwendig
  • Klar (eindeutig und verständlich geschrieben)
  • Konsistent (nicht in Konflikt mit anderen Anforderungen)
  • Nachprüfbar (testbar - mit Abnahmekriterien verknüpft)
  • Rück- und vorwärtsverfolgbar (eindeutig identifiziert, Änderungen sind verfolgbar)
  • Machbar (innerhalb des Kosten- und Zeitrahmens)
  • Lösungs- und Designunabhängig
  • Einheitliche dokumentiert
Tags:
Source: PM8
176
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0
Was heisst Requirements Management? Warum ist das wichtig?
Ein Produkt muss unbedingt den Anforderungen (Requirements) des Kunden entsprechen. Unter Requirements Management wird die Planung im Entwicklungsprozess verstanden.
Tags:
Source: PM8
177
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0
Was ist der Unterschied zwischen agiler und traditioneller Produktentwicklung?
agile Produktentwicklung:
  • Systeme sind vollständig antizipierbar und im Voraus
  • spezifizierbar
  • Lebenszyklusmodell (Wasserfall, Spirale etc.)
  • Kundenintegration auf die Analysephase beschränkt
  • Prozessorientierter Management-Stil
  • Oft mehr als 10 Teammitglieder
  • Hohe Formalisierung der Organisationsstruktur

traditionell
  • Produkte werden in kleinen Teams durch kontinuierlichen Designverbesserung mit raschen Tests und Kundenfeedback entwickelt
  • Viele Iterationen (Evolutionäres Delivery-Modell)
  • Erfolgskritisch, fortlaufende Kundenintegration
  • Menschenorientierter Management-Stil
  • weniger als 10 funktionsübergreifende Zusammensetzung des Teams
  • Organisationsstruktur:„One-size-fits-one“ (flexibel und partizipativ )
Tags:
Source: PM8
178
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0
Was ist die Rolle des Produktmanagers in der agilen Produktentwicklung?
  • Entwicklungsstartpunkt ist Produktvision, welche Kundenanforderungen sehr grob beschreiben. Product Owner und das Entwicklungsteam definieren und priorisieren gemeinsam Use Cases aus Sicht des Kunden, die dann iterativ entwickelt werden.
  • aus Produktvision abgeleiteten Funktionalitäten werden im Product Backlog (priorisierte Features-Liste) gesammelt und priorisiert. Häufigste Art der Beschreibung des Product Backlogs ist durch User Stories (Benutzergeschichten) aus Sicht des Benutzers oder Kunden. Der Product Owner ist für die Eintragungen im Product-Backlog verantwortlich.
  • 1 Person soll für Entstehung/Erfolg des Produkts verantwortlich sein um Missverständnisse zu vermeiden. Er ist dafür verantwortlich, dass das Team möglichst viel Wert schafft. Das ist der Product Owner
  • In den SCRUM-Rollen ist er meist der Product Owner
Tags:
Source: PM8
179
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0
Was sind die Aufgaben des Product Owner?
  • Erstellung einer Produktvision
  • Beschreibung der Use Cases und des Product Backlogs (=Definition der Features)
  • Entscheid über Release-Datum und Inhalt
  • Verantwortlich für die Profitabilität des Produktes
  • Priorisieren des Product Backlogs / Features gemäss Wert für den Kunden
  • Anpassung des Product Backlogs / Features am Ende aller Iterationen
  • Akzeptieren (oder Ablehnen) der Arbeitsergebnisse des Teams
Tags:
Source: PM8
180
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0
Was sind die Vorteile von Prototypen-Einsatz?
Einsatzbereich kann frühzeitig und günstig zu möglichst realistischen Gegebenheiten getestet werden.
  • Risikominimierung
  • optimale Anpassung an Kundenbedürfnisse
  • Verbesserung der Kommunikation
Tags:
Source: PM8
181
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0
Können Prototypen für die Dienstleistungsentwicklung eingesetzt werden?
Nein
Tags:
Source: PM8
182
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0
Erklären Sie die Möglichkeiten der Komplexitätsreduktion und zur Reduktion der Produktkosten. Nennen Sie Beispiele.
  • Design-to-Cost
  • Modularisierung
  • Produktelimination
  • Standardmässige Integration
  • Produktvarianten in der Software
  • Plattform- und Gleichteilstrategien
Tags:
Source: PM8
183
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0
Was sind die Chancen und Risiken von vielen, resp. wenigen Produktvarianten.
Chancen von grosser Produktvielfalt:
  • Höherer Absatz
  • Höhere Preise (Kunde erhält was er will)
  • Variety Seeker werden gebunden
  • Cross-Selling-Potenziale

Risiken von grosser Produktvielfalt:
  • Kleine Stückkosten erhöhen Produktionskosten
  • Erschwerte Planung
  • Erhöhte Komplexität der Produktionsplanung
  • Qualitative Mängel
  • Höhere Lagerkosten
  • Höhere Qualifikation der Mitarbeiter
Tags:
Source: PM8
184
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0
Erklären sie den Begriff Mass Customization.
  • Vorzüge der Massenproduktion (Skaleneffekte, Erfahrungskurvenvorteil, Automatisierung) und Kundenwunsch nach Individualisierung seines Produktes werden vereint
  • Zielabsatzmarkt ist Massenmarkt nicht differenzierter Markt
  • durch Variation aus wenigen, entscheidenden Merkmalen des Produkts wird Individualisierung erreicht
  • Häufig modularisierte Produkte welches individuell zusammengestellt werden können
  • Weiterentwicklung von Mass Customization ist Open Innovation-Konzep
Tags:
Source: PM8
185
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0
Gehört der Konzepttest in die Testphase?
Nein, der Konzepttest muss schon viel früher zur Anwendung kommen, da das Produktkonzept in der Testphase schwierig und aufwendig geändert werden kann
Tags:
Source: PM8
186
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Was ist der Unterschied zwischen einem Konzepttest und einem Markttest?
Mit Hilfe eines Konzepttests wird herausgefunden, ob das Produktkonzept in folgenden Kriterien beim Konsumenten ankommt:
  • Verständlichkeit
  • Einzigartigkeit
  • Preis
  • Kaufbereitschaft

während der Markttest die Marktchancen beurteilt. Dies kann über folgende Methoden geschehen:
  • Regionaler Testmarkt
  • Elektronischer Testmarkt
  • Testmarktsimulation
Tags:
Source: PM8
187
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0
Was ist der Unterschied zwischen einem einem Akzeptanztest und einem Feldtest?
Akzeptanztest (Abnahmetest)
  • Test der gelieferten Software durch Kunden
  • oft Voraussetzung für Rechnungstellung
  • kann bereits auch auf Produktivumgebung getestet werden

Feldtest
  • vorletzte empirische Versuch vor Nullserie einer Produktion
  • Benutzung wird erstmals von unvoreingenommenen Käufern durchgeführt

grosse Unterschied der Beiden Test liegt im Geschäftstyp.
Akzeptanztest finden vor allem im Anlagegeschäft Anwendung, während Feldtests im Produktgeschäft zur Anwendung kommen
Tags:
Source: PM8
188
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0
Werden alle Mängel in den Tests entdeckt? Was geschieht mit entdeckten Mängeln?
Nein es können selten alle Mängel entdeckt werden.
Entdeckte Mängel werden dokumentiert und wenn nötig korrigiert.
PM muss entscheiden, ob er die Mängel korrigieren will (und dafür z.B. einen späteren Release) in Kauf zu nehmen oder das Produkt mit dem Mangel lanciert und ggf. zu einem späteren Zeitpunkt in einem neuen Release korrigiert. In diesem Fall sollte der PM:
  • die Dokumentation anpassen
  • Die nicht funktionierenden Funktionen sperren (z.B. HMI anpassen oder verstecken)
  • Die Kunden informieren, welche Anwendungsfälle mit dem Produkt nicht möglich sind

Tags:
Source: PM8
189
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0
Welche Elemente des Marketing-Mixes müssen vor der Produktentwicklung bekannt sein. Begründen Sie ihre Ansicht.
Das Produkt muss vor der Entwicklung bekannt sein. Damit es die Kundenbedürfnisse bestmöglichst abdeckt muss es auf den Kunden zugeschnitten sein.
Indirekt muss auch das P wie "Place" wenigstens ein bisschen bekannt sein, da dies auf die Kundenbedürfnisse ebenfalls eine grosse Einwirkung hat.
190
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0
Welche Aktivitäten müssen für die Markteinführung geplant werden?
  • Verkaufsstrategie (Pionier- oder Folgerstrategie)* Zielkunden* Marketing-Mix* Produktpositionierung* Argumentation (USP)* Medien (z.B. Dokumentation, Prospekt, Internet,…)* Markteinführungsplanung<div style="padding-left:5px;">- Verkaufsförderungsmassnahmen</div><div style="padding-left:5px;">- Promotion</div><div style="padding-left:5px;">- Trainings</div>
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0
Laufende Verbesserung der Produktplanung
  • Monitor Finanzkennzahlen (Absatz, Umsatz, Profitabilität, etc.)
  • Monitor Logistik und Qualität
  • Sicherstellung der Lieferbereitschaft / Koordination der Absatzplanung
  • Follow-up Abweichungen zur Planung
  • Steuerung von Lösungen für Qualitätsprobleme
  • Initialisierung von Weiterentwicklungen oder Kostensenkungsprojekten
  • Kosten- und Gewinnschätzung
  • Absatz- und Umsatzprognosen
  • Kannibalisierung
Tags:
Source: PM9
192
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0
Laufende Verbesserung des Produktmarketings
  • Marketingmassnahmen zur Verkaufsunterstützung
  • Aktives Betreiben von Service Management, Training, Support,…
  • Pricing / Kalkulation nachführen
  • Definition von Aktionsplänen zur Verbesserung der Geschäftszahlen, Neukundengewinnung,…
  • Markt- und Konkurrenzbeobachtung
  • Update Produktportfolio-Management und Produktstrategie
  • Produktpflege: Variation des Produktprogramms
Tags:
Source: PM9
193
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0
Was ist der Unterschied zwischen Differenzierung und Diversifikation
Differenzierung:
Strategie eines Unternehmens, sich im Auge des Verbrauchers von anderen Konkurrenten auszuzeichnen. Möglichkeit von Unternehmen, sich durch Preisführerschaft (nicht zu verwechseln mit Kostenführerschaft), Markenname etc. von Mitbewerbern zu unterscheiden.

Diversifikation:
Eine Ausweitung des Sortiments und bezieht sich auf neue Produkte für neue Märkte. Unterschieden wird zwischen einer horizontalen, vertikalen und lateralen Diversifikation.
Tags:
Source: PM9
194
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0
Welche Informationen sind für Absatz- und Umsatzprognosen zu beschaffen?
  • Verkäufe in der Vergangenheit
  • Konjunkturelle Entwicklung
  • Verhalten der Konkurrenz
  • Absatzpolitische Massnahmen der eigenen Unternehmung
  • Mittel, die zur Verfügung stehen
  • Meinungen, der direkt im Absatzprozess involvierten Personen
Tags:
Source: PM9
195
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0
Welche Verfahren der Absatzprognosen gibt es?
  • Qualitative oder heuristische Methode
  • Quantitative Methode auf statistisch-mathematischen Verfahren beruhend
Tags:
Source: PM9
196
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0
Welche Methoden der Umsatzprognose gibt es?
  • Marktanteilsprognose über Positionierung
  • Kundenumfragen und Trendanalysen
  • Delphianalysen
  • Szenario-Techniken
Tags:
Source: PM9
197
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0
Was bedeutet Kannibalisierung
Absatzrückgang eines Produktes aufgrund der Einführung eines anderen Produktes der gleichen Marke, Produktlinie bzw. des gleichen Unternehmens.
Tags:
Source: PM9
198
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0
Kannibalisierung s-Beurteilung
  • Stück-Verkaufspreis und variable Kosten für existierendes und neues Produkt
  • Vorhersage des Anteils der Verkäufe des neuen Produktes, welches vom alten Produkt herkommt
  • Vorhersage des Absatzes des alten (und neuen) Produkts
Tags:
Source: PM9
199
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0
Kriterien für Phase-Out
Quantitativ:
  • sinkender Gewinn, Deckungsbeitrag
  • sinkender Umsatz, Umsatzanteil
  • Sinkender Marktanteil, sinkender Markt
  • steigende Kosten
  • Störung im Produktionsablauf
  • Hohe Beanspruchung knapper Ressourcen

Qualitativ:
  • Einführung von Konkurrenzprodukten
  • Negativer Einfluss auf das Firmenimage
  • Änderung der Bedarfsstruktur der bisherigen Kunden
  • Produkt ist überaltert
  • Sinkender Bekanntheitsgrad
  • Änderung der gesetzlichen Vorschriften
  • Umweltschutz-Risiko-Behaftet
  • Strategieänderungen
Tags:
Source: PM9
200
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0
Kriterien gegen Phase-Out
  • Das Produkt wird bewusst mit niedrigem Preis (negativer Deckungsbeitrag) als Lockvogel im Sortiment geführt.
  • Kunde wünscht alle Ausführungen einer Produktlinie / eines Sortiments „aus einer Hand“.
  • Unternehmen verfügt (vorübergehend) über freie Kapazitäten bei positivem Deckungsbeitrag des Produkts.
  • Produkt wird aus Zwischen- und Abfallprodukten gefertigt, für die sonst keine Verwendungen existieren.
  • Image
  • Stärkung der Konkurrenz
Tags:
Source: PM9
201
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0
Welche Geschäftsrisiken gibt es?
Strategische Risiken
  • Produkte,Dienstleisungen
  • M&A
  • Management-Fähigkeiten
Marktrisiken
  • Preis- und Absatz
  • Timing
  • Konkurrenz
Finanzrisiken
  • Finanzierung
  • Liquidität
  • Wechselkurs
  • Debitorenverlust
Technische Risiken
  • Fertigstellung
  • Kostenüberschreitung
  • Verfahrenstechnik
  • Betriebsunterbruch
  • Zulieferer
Kooperationsrisiken
  • Fähigkeiten
  • Ziele und Interessen
  • Managementstil
  • Abhängigkeit
Externe Risiken
  • Höhere Gewalt
  • Technologiesprünge
  • Politische Risiken
Tags:
Source: PM9
202
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0
Methoden und Techniken für Risikomanagement
Risiko-Identifikation:
  • Risiko-Erkennung durch Fragebögen und Checklisten
  • Untersuchung finanzieller Daten, der Betriebsabläufe
  • Risiko-Erkennung durch Ideenfindungstechniken
  • Ursache-Wirkungs-Diagramm
  • What-if, 5-W-Methode

Risiko-Bewertung:
  • Risikomatrix (ZHA)
  • Auswertung von Schadenstatistiken
  • Expertenbefragungen
  • Mathematische Methoden

Kombinierte Methoden:
  • Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse (FMEA)
  • PAAG-Verfahren (Prognose, Auffinden der Ursache, Abschätzen der Auswirkungen, Gegenmasssnahmen)
  • Hazard Operability (HAZOP), Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP)
Tags:
Source: PM9
203
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0
Risikohandhabung
Tags:
Source: PM9
204
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0
wie wird ein Massnahmeplan für einen Produktrückruf definiert?
  • Bestimmung eines Rückrufteams
  • Definition eines Kontrollverfahrens
  • Sicherstellen der Rückverfolgbarkeit
  • Pflege von Kommunikations- und Kontaktlisten
Tags:
Source: PM9
205
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0
Zusammensetzung eines Rückrufteams
  • F&E / Design
  • Produktion
  • Qualitätssicherung
  • Einkauf
  • Service / Kundendienst
  • Vertrieb
  • Marketing
  • Öffentlichkeitsarbeit
  • Rechtsabteilung
  • Finanzen
Tags:
Source: PM9
206
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0
Produktrückverfolgung
  • Kennzeichnung der Produkte- Serien- oder Chargennummern* Kundendatenbanken<div style="padding-left:5px;">- Verkaufsbelege</div><div style="padding-left:5px;">- offizielle behördliche Register (KfZ)</div>* Lieferantendatenbank* Kommunikations- und Kontaktlisten<div style="padding-left:5px;">- Interne Ansprechpartner</div><div style="padding-left:5px;">- Geschäftsführung, Rückrufteam</div><div style="padding-left:5px;">- Externe Anprechpartner- Kunden, Lieferanten, Behörden, Presse- Dienstleister- Testlabore, Rechtsberater, Versicherungen</div>
207
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0
Erklären Sie das Wort „Risiko“ an einem Beispiel.
Beim Skifahren abseits der Pisten besteht das Risiko von Lawinenniedergängen.
  • Je nach Hangneigung kann das negative Ereignis wahrscheinlicher/unwahrscheinlicher sein.
  • Je nach Gefahrenstufe kann das negative Ereignis eine grössere/kleinere Tragweite haben.
Tags:
Source: PM9
208
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0
Was sind strategische Risiken? Nennen Sie Beispiele.
Risiken, welche aufgrund der eingeschlagenen Strategiewahl entstehen z.B.:
  • Wahl der Produkte, Dienstleistungen
  • Management-Fähigkeiten
Tags:
Source: PM9
209
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0
Was sind Kooperationsrisiken? Nennen Sie Beispiele
Risiken, welche durch Kooperation mit anderen Parteien entstehen. z.B.:
  • Fähigkeiten des Kooperationspartners
  • Ziele und Interessen des Kooperationspartners
  • Managementstil des Kooperationspartners
  • Abhängigkeit
Tags:
Source: PM9
210
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0
Welche Möglichkeiten zur Risikohandhabung existieren?
  • Vermeiden
  • Vermindern
  • Überwälzen
  • Selbst Tragen
  • Teilen
Tags:
Source: PM9
211
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0
Was geschieht mit dem Restrisiko?
Wird selbst getragen oder geteilt
Tags:
Source: PM9
212
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0
Was würden Sie tun, wenn das Restrisiko in einem Innovationsprojekt zu gross ist?
Eigene Risiken weiter reduzieren (z.B. Versicherung) oder Projekt NICHT machen
Tags:
Source: PM9
213
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0
Was ist eine Risikoanalyse? Wie gehen Sie vor?
Aschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite.
Abwägung des daraus resultierenden Risikos.
Tags:
Source: PM9
214
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0
Welche Methoden der Risikoidentifikation und Risikobewertung können bei Innovationsprojekten eingesetzt werden?
  • Risiko-Erkennung durch Fragebögen und Checklisten
  • Untersuchung finanzieller Daten, der Betriebsabläufe
  • Risiko-Erkennung durch Ideenfindungstechniken
  • Ursache-Wirkungs-Diagramm
  • What-if, 5-W-Methode
Tags:
Source: PM9
215
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0
Von was hängen die Achsen und das Schutzziel auf der ZHA ab?
ZHA = Risikomatrix
  • Tragweite
  • Eintrittswahrscheinlichkeit

Die Einteilung der Tragweite und der Eintrittswahrscheinlichkeit hängt ab von
  • Risikobereitschaft
  • Möglichkeiten das Risiko zu tragen (z.B. finanzielle Mittel)
  • Branche / Art des Geschäftes
  • Personen- & Sachschäden

Tags:
Source: PM9
216
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0
Was ist ein Produktrückruf? Was ist zu beachten? Wen müssen Sie informieren?
Produktrückruf:
  • durch den Hersteller veranlasste Rückholung eines Produkts, das eine potentielle Gefährdung für den Konsumenten darstellt
  • Korrekturmassnahme um potentielle Gefährdung für Konsumenten zu eliminieren oder zu minimieren.

Was ist zu beachten:
  • Richtlinien CH und EU
  • Massnahmeplan definieren
  • - Rückrufteam- Kontrollverfahren

Wer mss informiert werden:
  • Interne / externe Ansprechspartner
  • GL
  • Kunden
  • Dienstleister
  • Kunden, Lieferanten, Behörden, Presse
  • Testlabore, Versicherungen
Tags:
Source: PM9
217
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0
Welche Massnahmen können Sie bei einem Produktrisikofall machen?
Hohes Risiko:
  • Lieferstop und Rückruf des Produkts (meist unvermeidbar)
  • Information der Behörden und Kunden

Mittleres Risiko:
  • Rückruf des Produkts aus Zwischenhandel ggf. Lieferstop um Problem zu lösen
  • Information der Behörden

Geringes Risiko:
  • kein Rückruf,
  • keine Information der Behörden
Tags:
Source: PM9
218
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0
Was sind die Hauptaufgaben des Produktmanagers während der Kommerzialisierungsphase?
Produktplanung:
  • Monitor Finanzkennzahlen, Logistik und Qualität
  • Sicherstellung der Lieferbereitschaft / Koordination der Absatzplanung
  • Follow-up Abweichungen zur Planung
  • Steuerung von Lösungen für Qualitätsprobleme
  • Initialisierung von Weiterentwicklungen oder Kostensenkungsprojekten
  • Kosten- und Gewinnschätzung
  • Absatz- und Umsatzprognosen Kannibalisierung

Produktmarketing:
  • Marketingmassnahmen zur Verkaufsunterstützung
  • Aktives Betreiben von Service Management, Training, Support
  • Pricing / Kalkulation nachführen
  • Definition von Aktionsplänen zur Verbesserung der Geschäftszahlen, Neukundengewinnung,…
  • Markt- und Konkurrenzbeobachtung
  • Update Produktportfolio-Management und Produktstrategie
  • Produktpflege: Variation des Produktprogramms
Tags:
Source: PM9
219
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0
Welche Massnahmen zur Verkaufssteigerung hat ein Produktmanager grundsätzlich?
  • Werbung
  • Preissenkungen
  • Modifizierung des Produktes
  • Marktentwicklung
  • zusätzliche Dienstleistung zum Produkt anbieten
Tags:
Source: PM9
220
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0
Wo liegt der Schwerpunkt im Marketing-Mix während  der Phase-Out-Phase?
Preispolitik je nach Ziel und Strategie
  • Langfristige Abschöpfungsstrategie (Preise erhöhen)
  • Kurzfristige Cash-Flow-Erzielung / rascher Ausverkauf (Preise senken)

Place: Abkündigen der Kanäle. Lager für Garantie

Produckt: Ggf. Ersatzprodukt, Migrationslösung definieren, ggf. Sicherstellen, dass Ersatzteile geliefert werden können

Promotion: Keine, oder nur für neues Produkt (Migrationslösung verfügbar)
Tags:
Source: PM9
221
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0
Wann verwenden Sie Preiserhöhungen/Preissenkungen in der Kommerzialisierungsphase?
  • Wachstum: Hochpreisstrategie und rechtzeitiges Absenken der Preise (Penetrationsstrategie)
  • Reife/Sättigung: Anpassung an Konkurrenzpreise (Preisdifferenzierung)
  • Rückgang: Preissenkung oder Preiserhöhungen um Phase-Out zu forcieren
Tags:
Source: PM9
222
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0
Welche Kennzahlen beachten Sie bei der Phase-Out-Entscheidung?
  • Gewinn
  • Deckungsbeitrag
  • Marktanteil
  • Kostenaufwand
  • Bekanntheitsgrad
Tags:
Source: PM9
223
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0
Welcher Einfluss könnte eine Phase-Out-Entscheidung auf andere Produkte haben?
  • Bekanntheitsgrad verschlechtert sich
  • Kund kauft anderes Produkt nicht mehr da er alles aus einer Hand kaufen will
  • Absatzmenge des anderen Produktes erhöht sich
Tags:
Source: PM9
224
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0
Was ist bei Kommunikation beim Phase-Out zu beachten?
  • Information der Kunden und regelmäßige Abstimmung mit allen Beteiligten
  • Analyse der Kundenfeedbacks und aktuellen Verträge (Service! Ersatzteile!)

Allgemeines Vorgehen:
  • 1. Ankündigung: Phase-Out-Termin inkl. Zusatzinformationen wie z.B. Ersatzprodukt
  • 2. Information (ab Phase-Out-Termin): Produkt nur noch als Ersatzteil lieferbar oder gar nicht mehr lieferbar, ggf. Zusatzinformationen wie z.B. Ersatzprodukt

Tags:
Source: PM9
225
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Welcher Sektor ist der dominierende in OECD Ländern? (Beschäftigung in %)
Tags:
Source: PM10
226
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0
Vorteile von Serviceanbietung
  • Differenzierung
  • Höherer Kundennutzen
  • Kundenbindung
  • Geringere Schwankungen
  • Höherer Profit (Faktor 2,5 - 4)
  • (Mehr) Umsatz, Wachstum
  • „Bridge the Consumption Gap“
Tags:
Source: PM10
227
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0
Was sind Dienstleistungen eigentlich?
  • Service (Dienst, v. lat servire = dienen)
  • Dienstleistung ist eine von einer natürlichen Person oder einer juristischen Person erbrachte Leistung zur Befriedigung eines Bedürfnisses.
  • Reduziert man vorhandene Definitionen auf den kleinsten gemeinsamen Nenner, so verbleiben nur noch die Merkmale
  • - Immaterialität- Unmittelbarer Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager- „uno-actu-Prinzip“, d.h. gleichzeitige Produktion und Nutzung(keine Lagerung; Verderblichkeit)- Flexibilität- Kein Eigentumstransfer
Tags:
Source: PM10
228
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0
Schlüsselelemente um die Serviceability zu verbessern
  • Früher Einbezug in den Produkt-Lifecyle-Management-Prozess* Standardisierte Fernzugriff Fähigkeit* Dokumentation und Wissens-Datenbank* Migrationsfähigkeit* Standardisierte Serviceability Anforderungen
229
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0
Was sollte die Service Dokumentation/Instruktionen beinhalten?
  • Installations- und Inbetriebnahme Anleitung* Produkt-Logistik-Informationen beinhaltend die relevanten Aspekte der Lifecycle Strategie (Ersatz & Entsorgung, Reparatur)* Wartungsanleitung (z.B. Checklisten, Service Aufgabenlisten, Value Proposition)* Anwender-Dokumentation inkl. Service Information (z.B. Garantien)* Software-Release Information
230
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Was sollte die Kundendokumentation beinhalten?
  • Alle ausgeführten Servicearbeiten (inkl. Datum und Zeit)
  • Änderungen in der Konfiguration und
  • den Einstellungen
  • Ersatz, Reparatur und Austausch von Teilen
  • Softwareänderungen
Tags:
Source: PM10
231
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0
Mechanische Migration:
Neue Systeme und Produkte sollten rückwärts-kompatibel entwickelt werden. Welche Teile sind besonders betroffen?
  • Gehäuse
  • Kabel und Anschlüsse
  • Montage: Gleiche Bohrlöcher
  • Zugang für Daten- und Stromkabel
  • Energieversorgung
  • Anschlüsse (z.B. Linienkarten)
Tags:
Source: PM10
232
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Migrationsfähigkeit:
Was sind die Benefits für Kunde und Hersteller?
Benefits für Kunden:
  • Erhöhte Sicherheit für den Kunden
  • Hohe Verfügbarkeit des Systems
  • Schutz der Investition
  • Schrittweise Investition (als Teil des allgemeinen Wartungsbudgets)
  • Anlagenwert-Erhaltung
  • Sofortige Nutzung neuer Technoligien

Benefits für Hersteller:
  • Schutz der installierten Basis
  • Erweiterungen und Migrationssupport
  • Bessere Marge aufgrund der schrittweisen Erneuerung/Modernisierung (ohne Wettbewerber)
  • Vermeidung von Ausschreibungen
  • Zusätzliche Dienstleistungen
  • Weniger verschiedene Systeme im Feld, weniger Ersatzteile
Tags:
Source: PM10
233
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4 C's der Käuferorientierten Sichtweise bei Dienstleistungen
Customer Value
Welchen Wert hat es für den Kunden?

Cost savings
Welche Kosten spart der Kunde dadurch?

Concenience
Wo ist es dem Kunden bequem, die DL zu nutzen?

Communication
Wie kommuniziere ich mit dem Kunden?
Tags:
Source: PM10
234
Cardlink
0
3 zusätzlichen P's
Personalpolitik (People)
  • Mitarbeiter
  • Mitkonsumenten
  • Betroffene Anwohner
  • Öffentliche Entscheidungs-träger

Prozesspolitik (Process)
  • Leistungserstellung
  • Zeitliche Abfolge
  • Herstellungsdauer
  • Kundenbetreuung
  • Erlebnisqualität
  • Interaktionsqualität

Ausstattung (Physical Facilities)
  • Gebäude
  • Räume
  • Ambiente
  • Arbeitsmittel
  • Kontaktpersonal
  • Symbole
Tags:
Source: PM10
235
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0
Wie wird eine Migrationsstrategie definiert?
  • Ein Migrationspfad (wie kommt der Kunde von der heutigen Lösung auf eine zukünftige – ohne dass seine
  • Investion gefährdet ist)
  • Transitionsstrategien (Zwischenlösungen inm Form von SW
  • und HW-Paketen)
  • Transition strategies (intermediate solutions, help in the form of SW or HW packages)
  • Roadmap
Tags:
Source: PM10
236
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0
Warum steigt die Bedeutung von Service? Was sind die Hauptziele von produktspezifischen Services?
  • Service erzeugt höhere Margen
  • Durch steigenden Wettbewerb steigen Kundenanforderungen an die Produkte
  • Service schafft Differenzierung des Produktes
  • Kundenbindung
Tags:
Source: PM10
237
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0
Warum strebt die Industrie einen Serviceanteil von 30% an? Und nicht 90%?
  • Serviceanteil hängt vom Geschäftsmodell, Wert und Lebensdauer der verkauften Produkten ab.
  • Wenn das Geschäftsmodell auf den Verkauf von Produkten/Lösungen plus Service basiert, benötigt ein nachhaltiges Geschäft eine wachsende installierte Basis und den regelmässigen Verkauf von neuen Produkten/Lösungen. Im Industriegüterbereich ist ein Serviceanteil von 30-50% ein guter Wert.
  • Wird das Geschäftsmodell geändert, z.B. PaaS, Fleetmanagement, Betreibermodelle kann der Serviceanteil auf 100% steigen.
Tags:
Source: PM10
238
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0
Was sind „Hybrid Products“? Nennen Sie Beispiele
Wenn neben dem Produkt auch Dienstleistung verkauft wird.

Beispiele:
  • Apple verkauft Smartphones und Dienstleistung über App-Store
  • SAP verkauft Software und deren Installation
  • Arbonia-Forster verkauft Küchen inkl. Engineering

Tags:
Source: PM10
239
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0
Was sind die Vorteile/Nutzen von Remote Service / Fernwartung?
  • schnelle Reaktionszeit
  • Reisespesen entfallen
  • Vorbeugende Wartung
Tags:
Source: PM10
240
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0
Erklären Sie das Konzept „Performance Contracting“?
Könnte das Konzept auf andere Industrien übertragen werden? Nennen Sie Beispiele.
Ein weiteres zukunftsträchtiges Geschäftsmodell ist Performance Contracting, d. h. leistungsabhängige Verträge, z. B. mit garantierter Energieeinsparung.

Beim Energiespar-Contracting bieten erfahrene Dienstleister an, den Energieverbrauch ohne eigene Investitionen des Kunden zu reduzieren. Der Dienstleister plant, realisiert und finanziert die neue Anlage und sichert mit einem mehrjährigen Dienstleistungsvertrag den optimalen Betrieb. Aus der Energieeinsparung werden die gesamten Aufwendungen bezahlt. Den zusätzlich resultierenden Gewinn teilen sich Dienstleister und Kunde.
Tags:
Source: PM10
241
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0
Was heisst SaaS? Was heisst PaaS? Nennen Sie Beispiele.
SaaS (Software as a Service)
  • Teilbereich des Cloud Computings* Software und IT-Infrastruktur wird bei externen IT-Dienstleister betrieben und vom Kunden als Service genutzt* Zugriff auf Software über Webbrowser* Für Nutzung und Betrieb zahlt der Servicenehmer eine nutzungsabhängige (meist pro Benutzer und pro Monat) Gebühr.

PaaS (Product as a Service)
  • Monatliche Service Gebühr* All-Inclusive Service* Mietgerätservice* Finanzierung
242
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0
Welche Hauptinnovationsfelder im Bereich Service kennen sie?
  • Remote Services
  • BOT-Modelle
  • Consulting
  • Optimierte Logistik
  • Full Service Pakete
Tags:
Source: PM10
243
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0
Was sind „Full Service Pakete“?
Der Lieferant kümmert sich gegen monatliche Gebühr um alle Probleme. Vielfach werden Produkte an Kunden nicht Verkauft sondern gegen diese Gebühr zur Verfügung gestellt.
Tags:
Source: PM10
244
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0
Welche “Value Added Services”  können im Bereich Logistik oder Consulting angeboten werden?
Logistik:
  • Über-Nacht-Ersatzteil-Logistik
  • C-Teile-Management
  • Logistic service provider

Consulting:
  • Optimierung der Kundenprozesse
  • Product Lifecycle Consulting
  • Gemeinsame Produktentwicklung
Tags:
Source: PM10
245
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0
Was ist der Unterschied zwischen Produkt- und Services? Sehen Sie einen Unterschied zwischen Produktmanagement und Servicemanagement?
Produkte und Services immer näher zusammen (Hybrid Products/Services). Unterschiede verschmelzen. Die gleichen Tools können eingesetzt werden.
246
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0
Welche Servicetypen kennen sie?
  • Remote Service (Fremdwartung)
  • PaaS (Product as a Service) = Full Service Package
  • Monatliche Grundgebühr und alles wird vom Lieferant erledigt
  • BOT-Modell (Schlüsselfertige Übergabe)
  • Performance Contracting (z.B. Verkauft der Lieferant nur die Wärme bei einer Heizungsanlage. Anlage gehört dem Lieferanten und wird durch ihn betreut)
Tags:
Source: PM10
247
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0
Was sind „BOT-Modelle“? Nennen Sie Beispiele.
Built Operate Transfer

Betreibermodell welches schlüsselfertige Erstellung von Anlagen einschließlich Finanzierung der Vorlaufkosten, Projektmanagement und Betriebsübernahme für die Anlaufphase vorsieht. Nach Ende der Projektlaufzeit wird das Projekt an den Endnutzer übertragen.

Beispiele sind Erstellung von Anlagen im Baubereich wie Kraftwerke oder Einfamilienhäuser
Tags:
Source: PM10
248
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0
Welche After-Sales-Services kennen Sie?
  • Ersatzteilversorgung
  • Wartung
  • Instandhaltung
  • Modernisierung
  • Teleservice
Tags:
Source: PM10
249
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0
Was ist Serviceability?
Fähigkeit, einen Service durchführen zu können
Tags:
Source: PM10
250
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0
Was ist Migration?
Veränderung des Produktes in kleinen Schritten.
Tags:
Source: PM10
251
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0
Kann der klassische Marketing-Mix (4P) für Service angewendet werden? Welche Elemente fehlen?
Nein es fehlen die 3 P's für
  • People (Personalpolitik)
  • Process (Prozesspolitik)
  • Physical Facilities (Ausstattung)
Tags:
Source: PM10
252
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0
Was heisst „Installierte Basis“? Warum ist die Kenntnis derselben für den Produktmanager wichtig?
Basisversion eines Produktes, welches noch nicht migriert worden ist.
Kenntnis der installierten Basis ist deshalb wichtig, weil sie den Kernnutzen des Produktes abdeckt, auf welchem aufgebaut werden kann.
Tags:
Source: PM10
253
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0
Was sind die Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Servicemanagement?
  • Klare strategische Positionierung / klar definierte Servicestrategie
  • Gleichwertige Stellung von Produkt- und Servicegeschäft
  • Spezifische Geschäftsmodelle
  • Angepasste interne Strukturen und Prozesse
  • Kunden- und Serviceorientierte Kultur
  • Auf einzelne Kundensegmente zugeschnittenes Serviceangebot
  • Kooperation mit Kunden und Partnern
  • Umfangreiches Wissen über mindestens 80 % der installierten Basis
  • „Product.-Metering“
  • Kreativität und offene Augen
Tags:
Source: PM10
254
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0
3 Fragen zur Erklärung eines Geschäftsmodelles
  • Welchen Nutzen stift das Unternehmen seinen Kunden und seinen wichtigsten Partnern, die an der Wertschöpfung beteiligt sind?
  • Wie erbringt das Unternehmen diesen Nutzen?
  • Wie verdient das Unternehmen Geld?
Tags:
Source: PM11
255
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0
Aus welchen 3 Hauptkomponenten besteht ein Geschäftsmodell?
  • Nutzenversprechen (value proposition)
  • Architektur der Wertschöpfung
  • Ertragsmodell
Tags:
Source: PM11
256
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0
Alliance Advantage
Der Kooperationsprozess
Tags:
Source: PM11
257
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0
Warum sind Kooperationen so wichtig für Innovationen?
Partner können eine wichtige Ressource für die Wertschöpfung beitragen
Tags:
Source: PM11
258
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0
Heisst strategischer Fit, dass die Strategien der Kooperationspartner gleich sein müssen?
Strategie und Kultur beider Firmen müssen überein stimmen
Tags:
Source: PM11
259
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0
Erläutern Sie den Kooperationsprozess? Findet dieser immer statt? Evtl auch unbewusst?

Der Prozess findet nicht immer statt sondern muss bewusst so eingeführt werden
Tags:
Source: PM11
260
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0
Welches sind die 6 Aspekte eines erfolgreichen Kooperationsmanagements?
  • Wissen und Lernen
  • Kultur und Personenorientierung
  • Strategie und Aktivitäten
  • Struktur und Prozess
  • Risiko und Vertrauen
  • Interaktion und Rollen
Tags:
Source: PM11
261
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0
Was ist ein Geschäftsmodell?
Was heisst Architektur der Wertschöpfung? Was heisst Ertragsmodell?
Geschäftsmodell
nur Annäherung an wirkliche Organisation eines Unternehmens
oder Wertschöpfungskette eines Produktes
Abstraktion, wie ein Geschäft funktioniert. Der Abstraktionsgrad hängt immer von den Zielen ab, die mit dem Geschäftsmodell verfolgt werden.

Ertragsmodell
beschreibt welche Einnahmen das Unternehmen aus welchen Quellen generiert. Zukünftigen Einnahmen entscheiden über den Wert des Geschäftsmodells (Nachhaltigkeit).
Wodurch wird Geld verdient?
Tags:
Source: PM11
262
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0
Warum ist Technologieführerschaft kein Geschäftsmodell?
Es hat kein Nutzenversprechen, keine Architektur und kein Ertragsmodell oder nur die Basis für das Nutzenversprechen
Tags:
Source: PM11
263
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0
Warum sollten beim Nutzenversprechen / Value Proposition Kunden und Partner berücksichtigt werden?
Das Nutzenversprechen soll die Kunden ansprechen und die Partner müssen hinter diesem Versprechen stehen können
Tags:
Source: PM11
264
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0
Wie definiert man ein Geschäftsmodell?
Ein Geschäftsmodell besteht aus drei Hauptkomponenten:
  • Nutzenversprechen (value proposition)
  • Architektur der Wertschöpfung
  • Ertragsmodell
Tags:
Source: PM11
265
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0
Welches sind die Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiches Produktmanagement?
  • Kunden- und Marktorientierung
  • Konsequentes Portfolio-Management
  • Kompetenz in Anwendung und Technik
  • Unternehmensweite Teamorientierung
  • Klare Prozesse und Entscheidungen
  • Moderne, effiziente Arbeitstools
Tags:
Source: PM11
266
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0
Wissenschaftsziele
Tags:
Source: SM2.1
267
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0
3 wichtigsten Ansätze der Strategieforschung
•  Marktorientierter Ansatz
•  Ressourcenorientierter Ansatz
•  Evolutionstheoretischer Ansatz
Tags:
Source: SM2.2
268
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0
Aufgabe der Strategieforschung
Identifikation von strategischen Erfolgsfaktoren zur Erklärung des Unternehmenserfolges und der Identifikation von Möglichkeiten zur nachhaltigen Erfolgssteigerung.
Tags:
Source: SM2.2
269
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0
3 Ansätze zur Strategieforschung
  • Marktorientierter Ansatz (Market-based View)
  • Ressourcenorientierter Ansatz (Resource-based View)
  • Evolutionstheoretischer Ansatz
Tags:
Source: SM2.3
270
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0
Ansätze zur Strategieforschung:
Marktorientierter Ansatz
  • Wettbewerbsvorteile (Performance) werden durch Branchenstruktur (Industry Structure) und das strategische Verhalten (Conduct) von Unternehmen erklärt* Unternehmensbetrachtung aus Perspektive des Absatzmarktes (Outside-in-Perspektive)* Wettbewerbsstrategie wird aus Anforderungen des Marktes abgeleitet
271
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0
Marktorientierter Ansatz:
5 Wettbewerbskräfte zur Bestimmung der Branchenattraktivität
  • Bedrohung durch neue Anbieter
  • Marktmacht der Lieferanten
  • Marktmacht der Abnehmer
  • Bedrohung durch Ersatzprodukte
  • Intensität der Rivalität der Wettbewerber
Tags:
Source: SM2.3
272
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0
Ansätze zur Strategieforschung:
Grundstrategien im Marktorientierten Ansatz
  • umfassende Kostenführerschaft
  • Differenzierung
Tags:
Source: SM2.3
273
Cardlink
0
Ansätze zur Strategieforschung:
Ressourcenorientierter Ansatz
  • Begründung der Resource-based View in den 1950er  Jahren
  • Unternehmen wird als System produktiver Ressourcen (bzw. Potenziale) definiert (Inside-out-Perspektive).
  • Ressourcen bilden Grundlage für strategische Verhalten
  • (Resource-Conduct-Performance-Paradigma)
  • Ressourcen sind einzigartig, dauerhaft und kundennutzenstiftend

Tags:
Source: SM2.4
274
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0
Ansatze der Strategieforschung
Varianten des ressourcenorientierten Ansatzes:
  • Konzept der Kernkompetenzen
  • Wissensorientierter Ansatz
  • Fähigkeitsorientierter Ansatz
Tags:
Source: SM2.4
275
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0
Ressourcenorientierter Ansatz:
Konzept der Kernkompetenzen
  • Kernkompetenzen entstehen durch Kombination verschiedener Ressourcen mit besonderen Fähigkeiten, z.B. Miniaturisierung bei Sony und Antriebstechnologie bei Honda
  • Kernkompetenzen sind Grundlage für Kernprodukte und darauf aufbauende Endprodukte
  • Wert der Kernkompetenzen ist abhängig von Schwierigkeit der Erzeugung, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit
276
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0
Ressourcenorientierter Ansatz:
Wissensorientierter Ansatz
  • Entwicklung der Knowledge-based View in den 1990er Jahren
  • Ressource Wissen steht im Mittelpunkt der Betrachtung
  • Unternehmenserfolg entsteht durch herausragendes Wissen, über
  • das ein Unternehmen verfügt
Tags:
Source: SM2.4
277
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0
Ressourcenorientierter Ansatz:
Fähigkeitsorientierter Ansatz
  • Fokus auf besonderen Fähigkeiten eines Unternehmens* Dynamische Fähigkeiten zur Integration, Aufbau und Rekonfiguration von internen und externen Ressourcen gegen verändernde Unternehmensumwelten* Vorteile Neuer Unternehmen gegenüber etablierten: neben der Etablierung neuer keine zeitgleiche  Demontage bestehender Fähigkeiten
278
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0
Ressourcenorientierter Ansatz:
Evolutionstheoretischer Ansatz
  • Basiert auf Systemtheorie der spontanen Ordnung
  • Unternehmen wird als System verstanden, das wegen Komplexität und Dynamik begrenzt steuerbar ist
  • plandeterminierte Unternehmensführung darum wenig geeignet
  • Ziel: Versuchs-Irtums-Prozesse, die Lernaktivitäten auslösen
Tags:
Source: SM2.5
279
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0
Begriffsdefinition der strategischen Planung
informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern
Tags:
Source: SM3.1
280
Cardlink
0
Planungselemente der strategischen Planung
  • Planungsträger
  • Koordination der Planung
  • Planungsprozess
Tags:
Source: SM3.2
281
Cardlink
0
Strategische Planung:
Koordination der Planung
  • Zeitliche Koordination: Zerlegung des Planungszeitraumes in Teilperioden (nächste Teilperiode detailliert, spätere grob)
  • Horizontale Koordination: Sukzessive Abstimmung der Bereichspläne
  • Vertikale Koordination: Abstimmung entlang der hierarchischen Ebenen im Unternehmen
Tags:
Source: SM3.2
282
Cardlink
0
Strategische Planung
vertikale Koordination der Planung
Tags:
Source: SM3.2
283
Cardlink
0
Strategische Planung:
Planungsprozess
Tags:
Source: SM3.2
284
Cardlink
0
Strategische Planung
Planungsprozess: Synoptische vs. inkrementale Planung
Planungsverhalten, Zielhorizont, Problemhorizont, Berücksichtige Alternativen, Flexibilität
Tags:
Source: SM3.2
285
Cardlink
0
Strategische Planung.
Bewertung Planungsprozess
Tags:
Source: SM3.2
286
Cardlink
0
Zielvorstellungen der Unternehmenszielsetzung
  • oberste Aufgabe der Unternehmensführung: Formulierung der Zielfunktion
  • zufriedenstellende Gewinnerzielung als oberstes Ziel, welches jedoch durch Nebenbedingungen ergänzt wird
  • Beteiligung mehrerer Entscheidungsinstanzen am Zielbildungsprozess erfordert eine Kompromisslösung zwischen den
  • Zielvorstellungen der einzelnen Beteiligten.
Tags:
Source: SM4.1
287
Cardlink
0
Unternehmenszielsetzung
Systematisierung möglicher Zielvorstellungen:
288
Cardlink
0
Unternehmenszielsetzung
Prozess der Zielbildung in Organisationen:
Tags:
Source: SM4.2
289
Cardlink
0
Unternehmenszielsetzung
In der Praxis auftretende Probleme bei der Zielbildung:
  • Zielwandel
  • Zielkompromisse
  • Zielbildungsmacht
  • Zielformulierungsungenauigkeit
Tags:
Source: SM4.2
290
Cardlink
0
Unternehmenszielsetzung
Systematisierung der Zielarten:
  • Formalisierungsgrad der Ziele
  • Rangordnung der Ziele
  • Ausmass der Zielerreichung
  • Beziehungen zwischen den Zielen
  • Zeitlicher Bezug der Ziele
Tags:
Source: SM4.3
291
Cardlink
0
Unternehmenszielsetzung
Formalisierungsgrad der Ziele:
  • Formalziele: Erfolgsziele ohne konkreten Leistungsbezug (z.B. Umsatz- und Gewinnziele)
  • Sachziele: konkreter Leistungsbezug (z.B. Beschaffungs- und Fertigungsziele)
Tags:
Source: SM4.3
292
Cardlink
0
Unternehmenszielsetzung
Rangordnung der Ziele:
  • Oberziele: in der Regel qualitativ
  • Zwischenziele: aus Oberzielen abgeleitet, in der Regel quantitativ
  • Unterziele: aus Zwischenzielen abgeleitet, zwingend quantitativ
Tags:
Source: SM4.3
293
Cardlink
0
Was sind qualitative Ziele?
marktpsychologischen Ziele wie Bekanntheit, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Markenimage
Tags:
Source: SM4.3
294
Cardlink
0
Was sind quantitative Ziele?
marktökonomische Ziele wie Absatz, Umsatz, Preis(-niveau) und Marktanteil
Tags:
Source: SM4.3
295
Cardlink
0
Unternehmenszielsetzung
Ausmass der Zielerreichung:
  • Unbegrenzte Ziele (z.B. Gewinnsteigerung, Kostensenkung)
  • Begrenzte Ziele: Erreichung eines bestimmten Wertes (z.B.
  • Vergrösserung des Marktanteils auf 35%)
Tags:
Source: SM4.3
296
Cardlink
0
Beziehungen zwischen den Zielen:
Tags:
Source: SM4.3
297
Cardlink
0
Unternehmenszielsetzung
Zeitlicher Bezug der Ziele:
  • Kurz-, mittel- und langfristige Ziele
  • Zeitpunkt- und zeitraumbezogene Ziele
  • Statische und dynamische Ziele
  • Dauernde und vorübergehende Ziele
Tags:
Source: SM4.3
298
Cardlink
0
Zielformulierung
  • Zielinhalt (z.B. Senkung der Transportkosten)
  • Zielausmass (z.B. Senkung der Transportkosten um 10%)
  • Zielzeitbezug (z.B. Senkung der Transportkosten um 10% in zwei Jahren)
  • Zielbereichsbezug (z.B. Senkung der Transportkosten um 10% in zwei Jahren für Heizöl)
Tags:
Source: SM4.4
299
Cardlink
0
Zielkonflikte auf Grund konkurrierender Zielsetzungen:
  • Individualkonflikte (z.B. wenn Spannungen zwischen den Zielen der Organisation und den persönlichen Zielen des Mitarbeiters existieren)
  • Hierarchisch bedingte Zielkonflikte (z.B. wenn das vorgegebene Ziel nicht messbar ist)
  • Innerorganisatorische Konflikte (z.B. wenn zur Zusammenarbeit verpflichtete Unternehmensbereiche unterschiedliche Ziele verfolgen)
Tags:
Source: SM4.5
300
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0
Unternehmenszielsetzung
Zielpyramide
Tags:
Source: SM4.6
301
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0
Unternehmenszielsetzung
Allgemeine Wertvorstellungen (Zielpyramide):
  • Geschäftsgrundsätze des Unternehmens
  • Festlegungen zur Position gegenüber der Gesellschafts-, Wirtschafts- und Wettbewerbsordnung
  • Verhaltensweisen für den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden, Kapitalgebern, Lieferanten, Konkurrenten und Öffentlichkeit
  • Unternehmensverfassung
  • Unternehmenskultur
  • Unternehmensphilosophie
  • Corporate Identity
  • Unternehmensethik
Tags:
Source: SM4.6
302
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0
Unternehmenszielsetzung;
Wandel der allgemeinen Wertvorstellungen:
303
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0
Unternehmenszielsetzung
Unternehmenszweck (Zielpyramide):
  •   “Mission”: Handlungsrahmen mit Beschreibung der Ist-Situation*  Tätigkeitsgebiet des Unternehmens: Wo arbeiten wir? (z.B. “Wir ziehen Sie um.”)*  Kompetenzen des Unternehmens: Wie arbeiten wir? (z.B. “Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Gut.”)*  Werte des Unternehmens: Warum arbeiten wir? (z.B. “Ihre Gesundheit ist uns wichtig.”)
  •   “Vision”: Handlungsrichtung mit Beschreibung der zukünftigen Unternehmensentwicklung*  Langfristiges Zukunftsbild des Unternehmens: “Unser Traum”*  Eigenschaften:<div style="padding-left:5px;">- Schaffung von Identifikation</div><div style="padding-left:5px;">- Mobilisierung des Einzelnen</div><div style="padding-left:5px;">- Ausrichtung der individuellen Handlungen auf das kollektive    Ganze.</div>
304
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0
Unternehmenszielsetzung
Unternehmensziele (Zielpyramide):
  • Konkrete Umsetzung der Mission und Vision in Oberziele des Unternehmens
  • zentrale Ziel: zufriedenstellender Gewinn
  • Konsistente Kennzahlensystem, z.B. Du-Pont-System basierend auf dem Return-on-Investment (RoI)
  • Stakeholder Value
Tags:
Source: SM4.6
305
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0
Unternehmenszielsetzung
Bereichssziele, Aktionsfeldziele und Instrumentalziele der Zielpyramide:
Bereichsziele:
  • Nicht-monetäre Ziele auf Geschäftsbereichsebene (z.B. Marketingziele)

Aktionsfeldziele:
  • Beiträge zur Erreichung der Bereichsziele (z.B. Produktziele)

Instrumentalziele:
  • Beiträge zur Erreichung der Aktionsfeldziele (z.B. Markierungsziele)

Tags:
Source: SM4.6
306
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0
Strategische Analyse
Aufgaben der Umweltanalyse
  • Sensibilisierung für die Umweltproblematik
  • Identifikation der relevanten Umweltsegmente
  • Aufspüren von Chancen und Risiken
Tags:
Source: SM5.1
307
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0
Branchenumwelt (Mikroumwelt):
Aufgaben im Rahmen der strategischen Planung:
  • Abgrenzung des Marktes
  • Ermittlung der Marktattraktivität
Tags:
Source: SM5.1
308
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0
Unterschied quantitative und qualitative Markveränderungen
  • quantitativ: Grössenausweitung -> Globalisierung
  • qualitativ:   inhaltliche Veränderung zueinander
Tags:
Source: SM5.1
309
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0
Ermittlung der Marktattraktivität
  • Prognose der Rendite eines Marktes* Verfahren:<div style="padding-left:5px;">- Marktanalyse</div><div style="padding-left:5px;">- Five Forces</div>
310
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0
Marktanalyse
  • Marktpotenzial<div style="padding-left:5px;">-Marktgrösse</div><div style="padding-left:5px;">-Marktwachstum</div>* Marktstruktur<div style="padding-left:5px;">- Wettbewerber</div><div style="padding-left:5px;">- Lieferanten</div><div style="padding-left:5px;">- Abnehmer</div>* Beschaffenheit des Gutes
311
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0
Five Forces
  •   Ziel: Bestimmung der Wettbewerbssituation innerhalb einer Branche aus Sicht eines darin operierenden Unternehmens* Struktur der Branche bestimmt Intensität und Dynamik des Wettbewerbes* Analyse von 5 Wettbewerbskräften, die Einfluss auf Marktattraktivität nehmen:<div style="padding-left:5px;">- Marktmacht d. Lieferanten</div><div style="padding-left:5px;">- Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten</div><div style="padding-left:5px;">- Marktmacht der Abnehmer</div><div style="padding-left:5px;">- Bedrohung durch Ersatzprodukte</div><div style="padding-left:5px;">- Branchenwettbewerb</div>
312
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0
Five Forces
Marktmacht der Lieferanten
  • Lieferantenkonzentration/-rivalität
  • Abhängigkeit von wenigen Grosskunden
  • Wechselbarrieren des Abnehmers
  • Produktdifferenzierung/-einzigartigkeit
  • Vorwärtsintegration
Tags:
Source: SM5.1
313
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0
Five Forces
Markteintrittsbarrieren
  • Economies of Scale* Andere Kostenvorteile (z.B. Erfahrung)* Eigene Produktdifferenzierung* Markenidentität und Käuferloyalität* Kapitalbedarf* Umstellungskosten für Abnehmer* Distributionszugänge* Vertragliche Bindung der Abnehmer* Staatliche Regulierung

Die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten neuer Anbieter ist abhängig von der Höhe der Markteintrittsbarrieren:
  • Hohe Markteintrittsbarrieren bedeuten ein hohes Risiko für neue Anbieter* Markteintrittsbarrieren erhöhen die Marktattraktivität für etablierte Anbieter.
314
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0
Five Forces
Marktmacht der Abnehmer
  • Abnehmergemeinschaften
  • Markttransparenz
  • Substitutionsprodukte
  • Rückwärtsintegration
  • Lieferantenkonzentration/-rivalität

Die Marktmacht der Abnehmer verringert das Gewinnpotenzial
der Lieferanten auf der Absatzseite
Tags:
Source: SM5.1
315
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0
Five Forces
Ersatzprodukte
  • Markttransparenz
  • Besetzung von Vertriebswegen
  • Preis-/Leistungsverhältnis
  • Umstellungskosten für Abnehmer
  • Wechselbereitschaft der Abnehmer

Die Existenz von Ersatzprodukten begrenzt das Gewinnpotenzial einer Branche.
Tags:
Source: SM1
316
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0
Five Forces
Wettbewerb
  • Grad der Produktdifferenzierung
  • Grad der Kundenbindung
  • Branchenkultur
  • Überkapazitäten
  • Marktaustrittsbarrieren
  • Marktwachstum
Tags:
Source: SM5.1
317
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0
Vor- und Nachteile Five Forces
Tags:
Source: SM5.1
318
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0
Analyse der weiteren Unternehmensumwelt (Makroumwelt):
  • Erfassung des gegenwärtigen Standes und Prognose der künftigen Entwicklung der relevanten Umweltfaktoren* Verfahren:<div style="padding-left:5px;">- PESTEL-Analyse</div><div style="padding-left:5px;">- Stakeholder-Ansatz</div>
319
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0
PESTEL-Analyse
  • P: Politische Umwelt
  • - Organisation polit. System- Regierungswechsel- Subventionspolitik
  • E:Ökonomische Umwelt
  • - wirtsch. Entwicklung- Arbeitslosenzahlen- Zinsentwicklung
  • S:sozio-kulturelle Umwelt
  • - Demographische Entwicklung- Einstellung Arbeit/Freizeit- Mobilitätsverhalten
  • T: Technologische Umwelt
  • - Patentanmeldungen- Produktinnovationen
  • E:Ökologische Umwelt
  • - steigende Umweltbelastung- zunehmende Umweltschutzauflagen
  • L:Rechtliche Umwelt*
  • - Deregulierungsinitiativen- gesetzliche Änderungen- (inter)nationale Entwicklung
Tags:
Source: SM5.1
320
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0
Umweltanalyse
Stakeholder-Ansatz

Tags:
Source: SM5.1
321
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0
Diskontinuitätenmanagement
  • strategische Umweltveränderungen welche völlig neuartig, nahezu
  • nicht vorhersagbar, Bedeutung für Unternehmen sehr gross
  • Verfahren zur Erkennung strategisch relevanter Umweltveränderungen:
  • - Prognoseverfahren, - Szenario-Analyse, - Früherkennungssysteme und - Konzept der schwachen Signale

Tags:
Source: SM5.1
322
Cardlink
0
Diskontinuitätenmanagement: Prognoseverfahren
Prognosen sind Wahrscheinlichkeitsaussagen über zukünftige Ereignisse, basieren auf Vergangenheit, Fortgeltung der Erklärungszusammenhänge in der Zukunft

Prognosen aufgrund:
  • Repräsentativbefragungen
  • Expertenbefragungen
  • Indikatoren:
  • Zeitreihen
  • Funktionen
Tags:
Source: SM5.1
323
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0
Diskontinuitätenmanagement: Szenario-Analyse


Tags:
Source: SM5.1
324
Cardlink
0
Diskontinuitätenmanagement: Früherkennungssystem
1. Generation:
  • Kennzahlensystem aufgr. trad. Rechnungswesen
  • Schwächen:
  • - Vergangenheitsorientierung - Symptom- anstatt Ursachenorientierung - Hard facts-Orientierung - Reine Risikoorientierung

2. Generation:
  • Ergänzung um Indikatoren, welche Umweltveränderungen frühzeitig erkennen
  • Erfassung qualitativer Faktoren möglich
  • Schwächen:
  • - Ermittlung geeigneter Beobachtungsfelder und Indikatoren - i.d.R Dominanz der quantitativen Grössen - Ausblendung der nicht selektierten Bereiche

3. Generation:
  • Loslösung von Indikatoren und Entwicklung strateg. Radars
  • Permanente Überwachung Umwelt und Unternehmen
  • Erfassung Informationen vorw. qualitativer Natur, die
  • relevante Veränderungen frühestmögl. anzeigen•  Umsetzung im Konzept der schwachen Signale nach Harry Igor Ansoff
Tags:
Source: SM5.1
325
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0
Diskontinuitätenmanagement: Schwachen Signale
  • Diskontinuitäten kündigen sich durch schwache Signale an
  • - Diskontinuitäten treten nicht plötzlich auf, sondern sind Ergebnisse von Entwicklungen- Schwache Signale meist qualitativer Form z.B. Meinungen von Experten, Entwicklung in ähnlichen Bereichen
  • Schwache Signale müssen erkannt und verarbeitet werden
  • - Kontinuierliches Scannen der Unternehmensumfeldes z.B. mittels Stakeholder-Ansatzes- Analyse auf Relevanz für das Unternehmen, dauerhaftes Monitoren und Erarbeitung möglicher Auswirkungen- Erklärung der Wirkungsweise einer Diskontinuität mittels Erkennt-nissen empirischer Forschungen
  • Angepasste strategische Reaktionen sind möglich und sinnvoll

Schwächen des Konzeptes
  • Systembezogene Probleme (Methodenprobleme bei der Erfassung)
  • •  Organisatorische Probleme unklare Zuständigkeiten, Versickerung in der Hierarchie und Lethargie auf Grund schlechter Erfahrungen•  Personelle Probleme Orientierung an Hard facts und Überheblichkeit gegenüber drohenden Gefahren
Tags:
Source: SM5.1
326
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0
Aufgaben der Unternehmensanalyse:
  • Ausrichtung nach Innen*  Abstimmung der Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens mit Anforderungen der Unternehmensumwelt* Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen*  Verfahren:<div style="padding-left:5px;">- Wertkettenanalyse</div><div style="padding-left:5px;">- Potenzialanalyse</div><div style="padding-left:5px;">- VRINE-Modell</div>
327
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0
Wertkettenanalyse
Tags:
Source: SM5.2
328
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0
Potentialanalyse
  • Unternehmen ist erfolgreich, wenn es seine Potenziale mit dem Wettbewerb abstimmen kann* Leistungspotenziale:<div style="padding-left:5px;">- Beschaffung</div><div style="padding-left:5px;">- Produktion</div><div style="padding-left:5px;">- Absatz</div><div style="padding-left:5px;">- Personal</div><div style="padding-left:5px;">- Kapital und Technologie</div>*  Führungspotenziale:<div style="padding-left:5px;">- Planung</div><div style="padding-left:5px;">- Kontrolle</div><div style="padding-left:5px;">- Information</div><div style="padding-left:5px;">- Organisation</div><div style="padding-left:5px;">- Unternehmenskultur</div>* Aus diesen Potenzialen lassen sich die strategischen Erfolgs-faktoren eines Unternehmens ableiten
329
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0
VRINE-Modell
  • Valuable: wertvoll, wenn damit Chancen genutzt bzw. Risiken vermindert werden können.
  • Rare: selten, wenn die Verfügbarkeit geringer als die Nachfrage ist.
  • Inimitable: unnachahmlich, wenn Konkurrenten diese nicht (oder nur unter grossen Nachteilen) erwerben können.
  • Non-substitutable: nicht ersetzbar durch eine Kombination aus anderen Ressourcen und Fähigkeiten.
  • Exploitable: verwertbar, wenn das Unternehmen Vorteile daraus ziehen kann
Tags:
Source: SM5.2
330
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0
Empirische Studien
  • Eine strategische Planung kann nur erfolgreich sein, wenn:<div style="padding-left:5px;">- strategischen Erfolgsfaktoren identifiziert und</div><div style="padding-left:5px;">- Wirkungsweise durch empirische Studien ermittelt sind</div>* Verfahren:<div style="padding-left:5px;">- PIMS-Studie</div><div style="padding-left:5px;">- Produktlebenszyklus-Analyse</div><div style="padding-left:5px;">- Erfahrungskurven-Analyse</div>
331
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0
PIMS-Studie
  • Profit Impact of Market Strategy
  • Welche Determinanten wirken auf den RoI und den Cash Flow?
  • (-> Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren)
  • Wie ändern sich RoI und Cash Flow bei einer Strategieänderung?
  • (-> Wirkungsweise strategischer Erfolgsfaktoren)
  • Erhebung der Informationen erfolgt mit Fragebögen
  • Multiple Regressionsmodelle liefern Erkenntnisse über Zusammenhänge

Tags:
Source: SM5.2
332
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0
Produktlebenszyklus-Analyse
  • Produktlebenszyklus zeigt Zusammenhang zw. Lebensalter und Umsatz sowie Ertragsentwicklung auf
  • Keine Gesetzmässigkeit sondern empirisch beobachtbarer Effekt 
  • Lebenszyklus von Produkten kann sich vom Idealtyp unterscheiden
  • Produktlebenszyklus umfasst Entstehungs-, Markt- und Auslaufzyklus
  • zunehmende Innovationsdynamik führt zu einer zunehmenden Verkürzung des Produktlebenszyklus

Tags:
Source: SM5.2
333
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0
Erfahrungskurven-Analyse
  • Ursachen für Erfahrungseffekt- Lerneffekt durch das wiederholte Durchführung von Tätigkeiten- Arbeitsteilung mit Ziel der Spezialisierung- Erhöhung der Produktivität durch verbesserte Produktionsanlagen- Standardisierung von Produkten* Strategische Implikationen<div style="padding-left:5px;">- konsequente Chancennutzung</div><div style="padding-left:5px;">- First-Mover-Advantage</div><div style="padding-left:5px;">- Umsetzung von Mass-Customization</div>
334
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0
Portfolioanalyse:
  • Ganzheitliche Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten (bzw. Produktgruppen oder Produkte) mit Hinweis auf Entwicklungsmöglichkeiten
  • Gegenüberstellung von Umwelt- und Unternehmensfaktoren
  • Beschreibungs-, Erklärungs- und Entscheidungsmodell
  • Verfahren:
  • - Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix) - Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey-Matrix) - Wettbewerbsposition-Marktlebenszyklus-Portfolio (ADL-Matrix)
335
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0
BCG-Matrix
  • Verdichtung der umweltrelevanten Erfolgsfaktoren auf das Marktwachstum
  • Abbildung der internen Situation durch relativen Marktanteil
  • Zielgrösse ist der Cash Flow

Question Marks
  • Innovative Produkte in Einführungsphase mit geringem relativen Marktanteil auf Märkten mit hohem Wachstum
  • Hoher Finanzmittelbedarf zur Ausweitung des Marktanteils

Stars
  • Auf schnell wachsenden Markt eingeführte Produkte mit hohem relativen Marktanteil
  • Zur Sicherung und weiteren Ausbau des hohen Marktanteils
  • sind weiterhin hohe Investitionen erforderlich

Cash cows
  • gut etablierte Produkte in Reifephase mit hohem Marktanteil
  • Auf Grund Erfahrungskurveneffektes können Stückkosten reduziert werden
  • Wegen Marktstagnation können Investitionen und Marketingaktivitäten reduziert werden
  • •  Cash Flow kann zur Förderung der “?” und “Stars” eingesetzt werden

Poor dogs
  • Produkte mit geringem relativen Marktanteil, die sich in
  • Degenerationsphase ihres Lebenszyklus befinden
  • rückläufige Nachfrage führt zu tendenziell sinkenden Absatzpreisen und steigenden Stückkosten
  • •  negative Zukunftsaussichten sprechen für eine Elimination
Tags:
Source: SM5.3
336
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0
Vor- und Nachteile BCG
Vorteile:
  • Anschauliche und systematische Analyse und Bewertung der
  • strategischen Gesamtlage des Unternehmens
  • Empfehlungen durch Angabe von Normstrategien
  • Gegenüberstellung von Ist und Soll

Nachteile:
  • Problematische Datengewinnung
  • Abgrenzung des relevanten Marktes schwierig
  • Reduzierung der internen Faktoren auf den relativen Marktanteil und der Umweltfaktoren auf das Marktwachstum
Tags:
Source: SM5.3
337
Cardlink
0
Portfolioanalyse: McKinsey-Matrix
  • Umweltrelevanten Erfolgsfaktoren werden individuell mittels der Marktanalyse erfasst und zu einer Marktattraktivität aggregiert (y-Achse).
  • Interne Erfolgsfaktoren werden entsprechend dem Ansatz der Potenzialanalyse (s. S. 121 ff.) erfasst und zu einem relativen Wettbewerbsvorteil aggregiert (x-Achse).
  • Zielgrösse ist der Return on Investment (RoI).


Tags:
Source: SM5.3
338
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0
Vor- und Nachteile McKinsey-Matrix
Vorteile:
  • Differenziertere Analyse und Bewertung der beiden Erfolgs-
  • dimensionen
  • Empfehlungen durch Angabe von Normstrategien
  • Gegenüberstellung von Ist und Soll

Nachteile:
  • Informationsgewinnung und Messprobleme
  • Subjektivität bei der Expertenbewertung und der Gewichtung
  • Aufwändige Erfassung und Verarbeitung
Tags:
Source: SM5.3
339
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0
ADL-Matrix
  • Übertragung des Lebenszyklusmodells auf Märkte
  • Unternehmensumwelt (x-Achse): verschiedene Lebenszyklusphasen: Einführung, Wachstum, Reife und Degeneration
  • Unternehmen (y-Achse): Wettbewerbsposition: dominant, stark, günstig, haltbar und schwach

Tags:
Source: SM5.3
340
Cardlink
0
Vor- und Nachteile ADL-Matrix
Vorteile:
  • Detaillierte Betrachtung von Lebenszyklus und Wettbewerbs-
  • position
  • Differenzierte strategische Empfehlungen 
  • Gegenüberstellung von Ist und Soll

Nachteile:
  • Informationsgewinnung und Messprobleme
  • Subjektivität bei der Expertenbewertung und der Gewichtung
  • Variation der Dauer der Lebenszyklen und Teilphasen
  • Sehr aufwändige Erfassung und Verarbeitung
Tags:
Source: SM5.3
341
Cardlink
0
SWOT-Analyse
  • strength (Stärke)
  • weaks (Schwäche)
  • opportunities (Chancen)
  • threats (Risiken)
Tags:
Source: SM5.4
342
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0
Lückenanalyse
  • "Gap" = Differenz zwischen gewünschten langfristigen Entwicklung und erwarteten Entwicklung ohne Massnahmen
  • Anwendung bei schwierigen Markt- bzw. Umweltbe-
  • dingungen, (z.B. wettbewerbsintensiven oder stagnierenden Märkten oder kurzen Produktlebenszyklen)
  • Lückenschliessung mittels Mobilisierung der unternehmerischen Potenziale ohne strategische Änderung (z.B. Rationalisierung, Kostensenkung und Mitarbeitermotivation)
  • Lückenschliessung durch strategische Neuausrichtung (z.B. Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation)

Tags:
Source: SM6.1
343
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0
Strategiewahl Unternehmensstrategien
  • Die Unternehmensstrategie gibt die generelle Stossrichtung des Unternehmens an*  Entwicklungsrichtung:<div style="padding-left:5px;">- Wachstumsstrategien</div><div style="padding-left:5px;">- Stabilisierungsstrategien</div><div style="padding-left:5px;">- Desinvestionsstrategien</div>
344
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0
Wachstumsstrategien
  • Produkt-/Marktkombination: Marktfeldstrategien* Marktraum: Marktarealstrategien* Grad der Eigenaktivität: Autonomie-, Kooperations- und Konzentrationsstrategien
345
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0
Wachstumsstrategien
  • Produkt-/Marktkombination: Marktfeldstrategien
  • Marktraum: Marktarealstrategien
  • Grad der Eigenaktivität: Autonomie-, Kooperations- und Konzentrationsstrategien
Tags:
Source: SM6.2
346
Cardlink
0
Wachstumsstrategien
  • Produkt-/Marktkombination: Marktfeldstrategien
  • Marktraum: Marktarealstrategien
  • Grad der Eigenaktivität: Autonomie-, Kooperations- und Konzentrationsstrategien
Tags:
Source: SM6.2
347
Cardlink
0
Wachstumsstrategien
  • Produkt-/Marktkombination: Marktfeldstrategien
  • Marktraum: Marktarealstrategien
  • Grad der Eigenaktivität: Autonomie-, Kooperations- und Konzentrationsstrategien
Tags:
Source: SM6.2
348
Cardlink
0
Wachstumsstrategien
  • Produkt-/Marktkombination: Marktfeldstrategien
  • Marktraum: Marktarealstrategien
  • Grad der Eigenaktivität: Autonomie-, Kooperations- und Konzentrationsstrategien
Tags:
Source: SM6.2
349
Cardlink
0
Marktfeldstrategien
  • Fixierung der Produkt-Markt-Kombinationen
  • Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten

Tags:
Source: SM6.2
350
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0
Marktfeldstrategien:
Marktdurchdringung
  • Erhöhung der Absatzmenge bzw. der Marktanteile gegenwärtiger Produkte auf gegenwärtigen Märkten*  Realisierung durch:<div style="padding-left:5px;">- Intensivierung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden</div><div style="padding-left:5px;">- Gewinnung neuer Kunden von Konkurrenten</div><div style="padding-left:5px;">- Gewinnung bisheriger Nicht-Verwendern</div>
351
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0
Marktfeldstrategien:
Marktentwicklung
  • Finden von neuen Märkten für gegenwärtige Produkte* Realisierung durch:<div style="padding-left:5px;">- Schaffung neuer Teilmärkte</div><div style="padding-left:5px;">- Schliessen von Lücken im Absatzgebiet</div><div style="padding-left:5px;">- Erschliessung von funktionalen Zusatzmärkten</div>
352
Cardlink
0
Marktfeldstrategien:
Produktentwicklung
  • Entwicklung und Vermarktung von neuen bzw. verbesserten Produkten auf gegenwärtigen Märkten*  Realisierung durch:<div style="padding-left:5px;">- Echte Innovationen</div><div style="padding-left:5px;">- Neuartige, aus bestehenden Produkten abgeleitet</div><div style="padding-left:5px;">- Me-too-Produkte</div>
353
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0
Marktfeldstrategien:
Diversifikation
  • Ausweitung der Unternehmensaktivitäten auf neue Produkte für neue Märkte* Mittel zur Risikostreuung für Unternehmen in stagnierenden Märkten* Realisierungsoptionen:<div style="padding-left:5px;">- Horizontal: Gleiche Stufe in der Wertschöpfungskette</div><div style="padding-left:5px;">- Vertikal: Vor- oder nachgelagerte Stufe in der Wertschöpfungskette</div><div style="padding-left:5px;">- Konzentrisch: Übertragung von Kernkompetenzen aus anderen Branchen</div><div style="padding-left:5px;">- Lateral: Eintritt in Branchen ohne sachlichen Bezug</div>
354
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0
Wachstumsstrategien:
Marktarealstrategien
  • Bestimmung des Absatzraumes
  • Nationale oder internationale Markterschliessung

Tags:
Source: SM6.2
355
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0
Wachstumsstrategien:
Autonomiestrategien
  • Wachstum durch Aktivierung unternehmenseigener Potenziale
  • z.B. Innovationsstrategien durch eine erfolgreiche Forschung & Entwicklung
  • Voraussetzung ist die Verfügbarkeit unternehmenseigener Ressourcen
Tags:
Source: SM6.2
356
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0
Wachstumsstrategien:
Kooperationsstrategien
  • Freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen, welche wirtschaftlich selbständig bleiben
  • vor allem in Branchen mit hoher technologischer Unsicherheit und grosser Komplexität
  • Bereitschaft zu Partnerschaf zunehmend Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg
  • Überwindung von Eintrittsbarrieren beim Eintritt in neue Märkte
  • Erwerb von strategisch wichtigem Zusatzwissen
  • Fixkostenreduzierung z.B. durch gemeinsame F&E
  • Ausschöpfung von Grössenvorteilen
  • Nutzung von Verbundvorteilen
  • Verbesserter Zugang zu finanziellen Ressourcen
Tags:
Source: SM6.2
357
Cardlink
0
Wachstumsstrategien:
Konzentrationsstrategien
  • Änderung der Eigentumsverhältnisse am Eigenkapital eines Unternehmens
  • Übergang von Weisungs- und Kontrollbefugnissen
  • Ausgestaltungsformen: Zusammenschluss oder Übernahme
  • Vorrangige Ziele: Erhöhung der Marktmacht, Realisierung von Skalen- und Verbundvorteilen
Tags:
Source: SM6.2
358
Cardlink
0
Konzentrationsstrategie:
Merger
  • Zusammenschluss von 2 oder mehr bisher unabhängigen Unternehmen
  • Mind. 1 beteiligtes Unternehmen gibt Selbständigkeit auf
  • Oft Etablierung einer Doppelspitze als Zeichen von Machtparität
  • Absorptionsfusion: Ein Unternehmen integriert ein anderes
  • Kombinationsfusion: Zusammenschluss zweier Unternehmen zu einem neuen Unternehmen
  • Kontinuität der Mitgliedschaft: Gesellschafter des übertragenden Unternehmes erhalten Anteils- und Mitgliedschaftsrechte am aufnehmenden Unternehmen
  • Universalsukzession: Übergang sämtlicher Aktiva und Passiva vom übertragenden Unternehmen auf das aufnehmende Unternehmen
  • Auflösung ohne Liquidation: Löschung des übertragenden Unternehmens durch Überführung in das aufnehmende Unternehmen
Tags:
Source: SM6.2
359
Cardlink
0
Konzentrationsstrategie:
Akquisition
  • Erwerb eines Unternehmen oder von Unternehmensteilen
  • Formen: Minderheitsbeteiligung (<50%), Mehrheitsbeteiligung >50%) oder vollständige Übernahme (100%)
  • Optionen:
  • - Share Deal: Übertragung von Unternehmensanteilen (Übergang von Vermögenswerten, Verbindlichkeiten, Rechten und Pflichten) - Asset Deal: Übertragung von Vermögensanteilen (Liegenschaften, Anlagen, Vorräten, Kundenforderungen, Patenten, Markenrechten sowie ggf. auch Personal)
  • freundliche Übernahme: partnerschaftliche Lösungen der Managementstruktur (vorübergehende Doppelspitze)
  • feindliche Übernahme: keine Beteiligung des Managements des übernommenen an der Leitung des übernehmenden Unternehmens
Tags:
Source: SM6.2
360
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0
Konzentrationsstrategien:
M&A-Transaktionsrichtungen
  • Horizontal: auf derselben Wertschöpfungsstufe tätige Unternehmen
  • Vertikal: auf vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufen tätige Unternehmen
  • Lateral: in verschiedenen Wertschöpfungsketten bzw. Branchen tätige Unternehmen
Tags:
Source: SM6.2
361
Cardlink
0
Vor- und Nachteile Konzentrationsstrategien
Vorteile:
  • Beherrschung des Partners

Nachteile:
  • Hoher Kapitaleinsatz
  • Begrenzte Risikoteilung
  • Schwer revidierbar
  • Hohe öffentliche Aufmerksamkeit
  • Gefahr eines Vetos durch Kartelbehörden
Tags:
Source: SM6.2
362
Cardlink
0
Stabilisierungsstrategien:
  • Sicherung der bestehenden Position des Unternehmens
  • Verfolgung in einer unsicheren Unternehmens- oder Marktsituation im Sinne einer Übergangsstrategie
  • Vorrangiges Ziel: Risikobegrenzung und Zeitgewinn zur Vorberei-
  • tung einer Wachstumsoffensive oder einer Desinvestition
Tags:
Source: SM6.2
363
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0
Desinvestitionsstrategien
  • wegen grossem Shareholder-Value verbietet sich Quersubventionierung nicht profitabler Unternehmensbereiche.
  • Anlässe zur Desinvestition:
  • - Stagnation der Nachfrage  - Dauerhaft unzureichende Rendite - Angebot eines potenziellen Käufers - Abbau von Überkapazitäten - Verbesserung der Liquidität bzw. Abbau von Schulden - Konzentration auf Kernkompetenzen

Tags:
Source: SM6.2
364
Cardlink
0
Desinvestitionsbarrieren:
  • Veräusserungsverluste
  • Kostenintensive Sozialpläne und Abfindungen
  • Bei Veräusserungen anfallende Ertragssteuern
  • Verlust von Verbundvorteilen
  • Traditionelle Bindung an das Unternehmen
  • Imageverlust
Tags:
Source: SM6.2
365
Cardlink
0
Desinvestitionsformen:
  • Management-Buy-Out: Übernahme des Unternehmens oder einzelner Unternehmensteile durch das bisherige Management
  • Spin-off: Anteilsverkäufe zuvor herausgelöster und rechtlich verselbständigter Unternehmensteile
  • Sell-off: Veräusserung eines Unternehmensteiles an ein fremdes Unternehmen
  • Stillegung: Einstellung der Tätigkeit einzelner Unternehmensteile oder des ganzen Unternehmens
Tags:
Source: SM6.2
366
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0
Geschäftsbereichstrategien
Die Geschäftsbereichsstrategie (Business Strategy) legt das
Verhältnis der Geschäftsbereiche zur Konkurrenz fest.
Tags:
Source: SM6.3
367
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0
Geschäftsbereichsstrategien:
Umfassende Kostenführerschaft
  • umfassender Kostenvorsprunges gegenüber den Konkurrenten in der gesamten Branche 
  • Eindimensional, auf einen niedrigen Verkaufspreis ausgerichtete Präferenzbildung beim Kunden: dadurch Erreichung eines
  • bedeutenden Marktanteils
  • Voraussetzungen: Standardisierte Produktentwicklung, Einkauf günstiger Vorerzeugnisse, Massenfertigung und Standardvertrieb
  • Kostensenkungen auf Grund von Erfahrungskurveneffekten, Grössenvorteilen und mit steigendem Marktanteil zunehmender Marktmacht
  • Risiko: 
  • Latente Existenzbedrohung des Unternehmens durch mögliche Auslösung eines intensiven Preiswettbewerbs und fehlende, echte Produktpräferenzen auf der Kundenseite
Tags:
Source: SM6.3
368
Cardlink
0
Geschäftsbereichsstrategien:
Differenzierung
  • Angebot einer einzigartigen und für den Kunden wichtigen Produktleistung
  • Differenzierung durch hervorragende Produktqualität, innovative Technologien, exzellenten Kundenservice, attraktive Produktgestaltung, zusätzliche Serviceleistungen, Produkt- und Anbieterimage etc.
  • Kosten bzw. Preis sind zwar nicht vernachlässigbar, stellen aber keinen entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor dar
  • Ein Differenzierungsmerkmal: Unique Selling Proposition (USP)
  • Mehrere Differenzierungsmerkmale: Multiple Selling Proposition
  • Risiko: 
  • Hoher Mitteleinsatz für Marktforschung, Marken- und Imageaufbau sowie Kundenpflege
Tags:
Source: SM6.3
369
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0
Geschäftsbereichsstrategien:
Konzentration auf Schwerpunkte
  • Konzentration auf Erfüllung spezieller Kundenbedürfnisse in klar abgegrenzten Marktnischen in Bezug auf bestimmte Abnehmer
  • gruppen, Produkte oder Regionen.
  • Ausprägung sowohl als umfassende Kostenführerschaft als auch als Differenzierung möglich.
  • Erzielung einer hohen Kundenloyalität durch Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und Wünsche der Abnehmer.
Tags:
Source: SM6.3
370
Cardlink
0
Geschäftsbereichsstrategien:
Hybride Geschäftsbereichsstrategien
  • Porter warnt eindringlich vor einer gleichzeitigen Verfolgung von
  • umfassender Kostenführerschaft und Differenzierung. (Stuck in the middle)
  • Heutige Wettbewerbsverhältnisse erfordern eine situationsgerechte Kombination aus Kosten- und Qualitätsführerschaft:
  • • hohe Leistungsqualität wird zunehmend selbstverständlich  • erheblichen Preisunterschiede für vergleichbare Standardprodukte werden nicht mehr akzeptiert • Empirische Studien belegen die Existenz und den Erfolg hybrider Geschäftsbereichstrategien
  • Optionen: Sequenziell oder simultan
Tags:
Source: SM6.3
371
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0
Hybride Geschäftsbereichsstrategien:
sequenziell
  • Option 1: Differenzierer hat einen Produktstandard im Markt definiert und wechselt zur Kostenführerschaft
  • Option 2: Kostenführer wechselt durch Bereitstellung zusätzlicher Nutzenvorteile für die Nachfrager zur Differenzierung

Tags:
Source: SM6.3
372
Cardlink
0
Hybride Geschäftsbereichsstrategien:
simultan
  • Gleichzeitige Verfolgung der Kostenführerschaft und Differenzierung.
  • “Value for money”-Image, z.B. IKEA und Aldi
  • Kostengünstige Angebotsindividualisierung (Mass Customization),
  • z.B. Dell Computer und Levi´s Jeans.
Tags:
Source: SM6.3
373
Cardlink
0
Funktionsbereichstrategien
  • Entwicklung und Nutzung der Leistungspotenziale zur Realisierung der Geschäftsbereichsstrategien* Arten von Funktionsbereichsstrategien:<div style="padding-left:5px;">- Beschaffungsstrategien</div><div style="padding-left:5px;">- Produktionsstrategien</div><div style="padding-left:5px;">- Marketingstrategien</div><div style="padding-left:5px;">- Finanzstrategien</div><div style="padding-left:5px;">- Personalstrategien</div><div style="padding-left:5px;">- Technologiestrategien</div>
374
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0
Funktionsbereichsstrategien:
Beschaffungsstrategien
Beschaffung ist die Versorgung des Unternehmens mit den für den Wertschöpfungsprozess erforderlichen Gütern und Dienstleistungen
Aufgaben der Beschaffung:
  • Sicherung der Verfügbarkeit
  • Erhöhung der Flexibilität
  • Senkung beschaffungsrelevanter Kosten
  • Schutz der Umwelt

Tags:
Source: SM6.4
375
Cardlink
0
Funktionsbereichsstrategien:
Produktionsstrategien
Aufgben der Produktion:
  • Produktionsprogramm (Produktionskapazitäten, Fertigungstiefe,
  • Eigen- vs. Fremdfertigung)
  • Produktionsstruktur (Fertigungsstätten, Infrastruktur)
  • Produktionsprozess (Automatisierung)

spezielle Produktionsstrategien:
  • Flexible Fertigung
  • Lean Production
Tags:
Source: SM6.4
376
Cardlink
0
Produktionsstrategien:
Flexible Produktion
  • Fertigung eines umfangreichen Spektrums an Produktionsaufträgen bei variablen Losgrössen
  • Erhöhung der Flexibilität bei hoher Produktivität, z.B. Plattform-
  • strategie im Automobilbau
  • Flexible Fertigungssysteme, bestehend aus miteinander verbundenen Bearbeitungszentren
  • Inselfertigung mit Delegation weitreichender Entscheidungskompetenzen an die Fertigungsteams
Tags:
Source: SM6.4
377
Cardlink
0
Produktionsstrategie:
Lean Production
  • Bei Toyota in Japan entwickeltes Produktions- Managementkonzept
  • Verbindung der Vorteile der Fliessfertigung (hohe Produktivität und geringe Stückkosten) mit denen der Werkstattfertigung (hohe
  • Qualität und Flexibilität)

Tags:
Source: SM6.4
378
Cardlink
0
Funktionsbereichsstrategien:
Marketingstrategien
Aufgaben des Marketing Managements:
  • Produktpolitik
  • Preispolitik
  • Distributionspolitik
  • Kommunikationspolitik

Marketingstrategien:
  • Marktfeldstrategien (Produkt/Markt-Kombinationen)
  • Marktstimulierungsstrategien (Präferenz- vs. Preis-Mengen-Strategie)
  • Marktparzellierungsstrategie (Massenmarkt vs. Marktsegmentierung)
  • Marktarealstrategien (nationale oder übernationale Markterschliessung)
Tags:
Source: SM6.4
379
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0
Funktionsbereichsstrategien:
Finanzstrategien
Aufgaben des Finanzmanagements:
  • Optimierung der Kapital- und Transaktionskosten
  • Minimierung von Währungs- und Zinsrisiken
  • Maximierung der Kapitalanlageerlöse

Wichtige Aspekte:
  • Strategisches Portfolio-Management
  • Going Public (IPO = Initial Public Offering)
  • Investor Relations
  • Cash Management
Tags:
Source: Sm6.4
380
Cardlink
0
Funktionsbereichsstrategien:
Personalstrategien
Aufgaben des Personalmanagements:
  • Personalplanung
  • Personalbeschaffung
  • Personalentwicklung
  • Personaladministration
  • Personalcontrolling

Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs- und Anreizstrategien unter Berücksichtigung von:
  • Leistungsfähigkeiten (“Können”)
  • Leistungsbereitschaft (“Wollen”)
  • Funktionsbezogenen Anforderungen
  • Hierarchiebezogenen Anforderungen
  • Regionalen Anforderungen
Tags:
Source: SM6.4
381
Cardlink
0
Funktionsbereichsstrategien:
Technologiestrategien
Aufgaben des Technologiemanagements:
  • Forschung (Grundlagenforschung, anwendungsorientierte Forschung)* Entwicklung (Neuentwicklung, Weiterentwicklung, Erprobung)

Technologiestrategien:
  • Innovationsstrategie:<div style="padding-left:5px;">- First Mover</div>*  Immitationsstrategien:<div style="padding-left:5px;">- Early Follower</div><div style="padding-left:5px;">- Late Follower</div>
382
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0
Instrumente zur Implementierung der gewählten Strategie:
  • Businessplan
  • Balanced Scorecard
Tags:
Source: SM7
383
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0
Balanced Scorecard
  • Unterstützung der strategischen Planung, Implementierung und Kontrolle* Ergänzung der bislang verwendeten finanziellen Perspektive um:<div style="padding-left:5px;">- Kundenperspektive</div><div style="padding-left:5px;">- Perspektive der internen Prozesse</div><div style="padding-left:5px;">- Lernen und Entwicklungsperspektive</div>

384
Cardlink
0
Vorgehensweise Balanced Scorecard
  • Formulierung von konkreten Zielen für jede Perspektive
  • Bestimmung von geeigneten Kennzahlen (insgesamt maximal 20: “Twenty is plenty”)
  • Ableitung von konkreten Massnahmen und Initiativen
  • Controlling der Zielerreichung
Tags:
Source: SM7
385
Cardlink
0
Vor- und Nachteile Balanced Scorecard
Vorteile:
  • Ganzheitliches Konzept zur Implementierung einer wertorientierten Unternehmensführung
  • Intensiver interner Kommunikationsprozess
  • Visualisierung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
  • Feedback aus der Strategieimplementierung für die Strategieformulierung

Nachteile:
  • Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Ziele/Strategien in
  • Kennzahlen (insbesondere Lernen und Entwicklung)
  • Ressourcenintensiv
Tags:
Source: SM7.2
386
Cardlink
0
Kontrollkonzeption der strategischen Kontrolle
  • Strategische Kontrolle als planungsbegleitender Prozess* Kompensation des Selektionsrisikos* Bausteine der strategischen Kontrolle:<div style="padding-left:5px;">- Strategische Prämissenkontrolle</div><div style="padding-left:5px;">- Strategische Durchführungskontrolle<div style="padding-left:5px;">- Strategische Überwachung</div></div>


387
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0
Kontrollkonzeption
Strategische Prämissenkontrolle
  • strat. Planung unterliegt Zwang zur selektiven Vorgehensweise zur Setzung von Annahmen (Prämissen) über die Unternehmensinternen und -externen Faktoren führt.
  • Interne Prämissen: Fluktuations- und Fehlzeitenquoten, etc.
  • Externe Prämissen: Wechselkurse, Marktpotenzial, etc.
  • Die strategische Prämissenkontrolle verfolgt den Zweck, die explizit getroffenen Prämissen laufend auf ihre Gültigkeit hin zu überprüfen.
  • Die Voreinstellung und Formalisierung der strategischen Prämissenkontrolle ist nur begrenzt möglich.
Tags:
Source: SM8.2
388
Cardlink
0
Kontrollkonzeption:
Strategische Durchführungskontrolle
  • strategische Durchführungskontrolle beginnt mit Implementierung der Strategien
  • Formulierung von strategischen, meist zeit-, kosten- und aktivitätsorientierten Meilensteinen
  • Feststellung einer Gefährdung des gewählten strategischen Kurses bei Abweichung von den definierten Meilensteinen
  • Hoher Voreinstellungs- und Formalisierungsgrad
Tags:
Source: SM8.2
389
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0
Kontrollkonzeption:
Strategische Überwachung
  • Erfassung strategischer Überraschungen, die nicht von Prämissen- oder Durchführungskontrolle abgedeckt werden
  • Kontinuierliche Beobachtung der externen Umwelt und der internen Ressourcen auf unvorhergesehene Ereignisse, die eine Bedrohung für die gewählte Strategie bedeuten (“Strategisches Radar”)
  • Voreinstellung und Formalisierung der strategischen Überwachung ist kaum möglich.
Tags:
Source: SM8.2
390
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aus was besteht das Kontrollsystem der strategischen Kontrolle
  • Kontrollträger
  • Kontrollprozess
  • Kontrolltechniken
  • Kontrollbereiche
Tags:
Source: SM8.3
391
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Kontrollträger des Kontrollsystem
  • Delegation von Kontrolle durch den Eigentümer an spezielle Organe, wie Verwaltungsrat bzw. Aufsichtsrat (Prämissenkontrolle und strategische Überwachung)
  • Kontrollfunktion innerhalb des Unternehmens:
  • - Zentrale vs. dezentrale Kontrolle - Eigenkontrolle vs. Fremdkontrolle
Tags:
Source: SM8.3
392
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Kontrollprozess des Kontrollsystems
Tags:
Source: SM8.3
393
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Kontrolltechniken des Kontrollsystems
  • Hilfsmittel zur Unterstützung des Kontrollprozesses* Kennzahlenvergleiche (z.B. RoI)*  Benchmarking:<div style="padding-left:5px;">- Vergleich von Produkten, Methoden oder Prozessen des eigenen Unternehmens mit best-practice-Unternehmen aus der gleichen oder einer fremden Branche</div><div style="padding-left:5px;">- Vergleichsparameter sind meist Kosten, Qualität, Zeit oder Kundenzufriedenheit</div><div style="padding-left:5px;">- Koordination in der Regel durch neutrale externe Agenturen</div>
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Kontrollbereiche des Kontrollsystems
  • Unternehmensexterne Kontrolle:<div style="padding-left:5px;">- Branchenumwelt</div><div style="padding-left:5px;">- Weitere Unternehmensumwelt</div>*  Unternehmensinterne Kontrolle:<div style="padding-left:5px;">- Unternehmenskontrolle</div><div style="padding-left:5px;">- Geschäftsbereichskontrolle</div><div style="padding-left:5px;">- Funktionsbereichskontrolle</div>
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Operative Planung
  • Zeithorizont:<div style="padding-left:5px;">- mittelfristig (2-3 Jahre): taktische Planung</div><div style="padding-left:5px;">- kurzfristig (1 Jahr): operative Planung</div>* Arten von operativen Teilplanungen:<div style="padding-left:5px;">- funktionale Planung: Beschaffung, Produktion, Marketing, Technologie</div><div style="padding-left:5px;">- faktorbezogene Planung: Personal, Anlagen</div><div style="padding-left:5px;">- monetäre Planung: Finanzen</div>
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Funktionale Planung:
Produktion
  •   Produktionsprogramm unter Berücksichtigung der Absatzzahlen, Kapazitätsgrenzen, Materialverfügbarkeit und optimaler Losgrössen*  Produktionsprozessplanung basierend auf gegebenen Kapazitäten und Fertigungsverfahren:<div style="padding-left:5px;">- Verbrauchsfaktorbedarfe</div><div style="padding-left:5px;">- Produktionsabläufe</div>
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Funktionale Planung:
Marketing
  • Planung von Umsatz, Absatzvolumen und Deckungsbeiträgen differenziert nach Produkten, Märkten, Kundensegmenten und Vertriebswegen
  • Detaillierte Massnahmenplanung für die produkt-, preis-, distributions- und kommunikationspolitischen Marketinginstrumente.
Tags:
Source: SM9
398
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Funktionale Planung:
Technologie
  • Planung zur Fortsetzung, zum Abschluss und zur Aufgabe von
  • laufenden, aber auch zur Aufnahme von neuen F&E-Projekten
  • Berücksichtigung von verfügbaren Arbeitskräften und Einrichtungen
  • Hohe Unsicherheit der Forschungs- und Entwicklungsmassnahmen erfordert Flexibilität der Planung
Tags:
Source: SM9
399
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Faktorbezogene Planung:
Personal
Personalbedarfsplanung:
  • qualitativ:
  • Welche Mitarbeiter werden benötigt?  Welche Qualifikationen sollen die Mitarbeiter haben?
  • quantitativ:
  • Wieviele Mitarbeiter werden mit einer bestimmten Qualifikation benötigt?

Basierend auf einem Soll-/Ist-Vergleich:
  • Planung der Personalbeschaffung
  • Planung der Personalentwicklung
  • Planung der Personalfreisetzung
Tags:
Source: SM9
400
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Faktorbezogene Planung:
Anlagen
Betriebsmittelbedarfsplanung: z.B. Gebäude und Fertigungsan-
lagen:
  • qualitativ:
  • Welche Anlagen werden benötigt?
  • quantitativ:
  • Wieviele Anlagen werden benötigt?

Basierend auf einem Soll-/Ist-Vergleich:
  • Planung der Beschaffung von Anlagen
  • Planung der Wartung und Instandsetzung von Anlagen
  • Planung der Ausserbetriebnahme von Anlagen
Tags:
Source: SM9
401
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Monetäre Planung:
Finanzen
  • Bilanzplanung: Mittelverwendung (Anlage- und Umlaufvermögen) und Mittelherkunft (Eigen- und Fremdkapital)
  • Erfolgsplanung: Gewinn und Verlust (Erträge und Aufwendungen) 
  • Liquiditätsplanung: Kapitalfluss (Einnahmen und Ausgaben)
Tags:
Source: SM9
Flashcard set info:
Author: CoboCards-User
Main topic: BWL
Topic: Strategisches Management & Produktmanagement
School / Univ.: hslu
City: Luzern
Published: 07.03.2013
Tags: SM+PM
 
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