CoboCards App FAQ & Wishes Feedback
Language: English Language
Sign up for free  Login

Get these flashcards, study & pass exams. For free! Even on iPhone/Android!

Enter your e-mail address and import flashcard set for free.  
Go!
All main topics / Psychologie / Führungspsychologie

Führungspsychologie (100 Cards)

Say thanks
1
Cardlink
0
Was ist das Haus der Führungsmotivation nach Felfe?
2
Cardlink
0
Was sind die Basismotive? (Haus der Führungsmotivation nach Felfe)
Macht-, Leistungs-, Anschluss-Motiv
3
Cardlink
0
Was sind die Befunde zu den Basismotiven?
  • Befund Anschluss-Motiv: oft negativ mit Führungserfolg assoziiert, positive Effekte, wenn extravertierte Personen über hohes Bindungsmotiv verfügen
  • Befund Leistungs-Motiv: Prädiktor für unternehmerischen Erfolg, FK in unternehmerischer Funktion haben höheres L-M als FK in nicht-unternehmerischer Funktion
  • Befund Macht-Motiv: positiver Zusammenhang mit Führungserfolg, v. a. im Top-Management
4
Cardlink
0
Welche Kombination der Basismotive ist erfolgsversprechend für Führungserfolg?
Hierarchische / Bürokratische Organisationsformen
  • Leadership Motive Pattern (LMP)
  • Hohes soziales Machtmotiv
  • Mittleres Leistungsmotiv
  • Niedriges Bindungsmotiv



In Zeiten des Wandels
  • Ausgeprägtes Bindungsmotiv ist erfolgsvorsprechend
  • vertrauensvolle Kooperation, Konfliktlösung etc.
  • BM spielt beim Transformationen Führungsstil wichtige Rolle
  • Compassionate Leadership Profile (CLP): Integration von Gegensätzen wie Durchsetzungskraft und Empathie-Fähigkeit
  • besonders gut in Entscheidungen, wenn Empathie + Bindungsmotiv hoch
5
Cardlink
0
Was ist Führungsmotivation? Nenne die drei Facetten des Führungsmotivs und erläutere sie kurz.
Führungsmotivation: individuelle Präferenz für die Übernahme von Führungsverantwortung, valider Prädiktor für Führungspotential und Führungserfolg

  • affektive Facette: emotionale Wertigkeit, man ergreift eigenständig die Initiative, befriedigt wenn man Verantwortung hat, fühlt sich in Führungsrolle wohl
  • kalkulative Facette: rational begründet, Fokus liegt auf positiver Bilanz nach Abwägen pro/contra
  • normative Facette: empfundene soziale Verpflichtung, eine Führungsposition einzunehmen
6
Cardlink
0
Welche Bedeutung haben die Interessensfelder und die motivatonalen Hindernisse?
Interessensfelder
Zentrale Anreize für Führungsposition
Hohe Werte geben Hinweis auf Führungsinteresse, auch wenn diese bisher noch nicht konkretisiert wurden

motivationale Hindernisse
Aspekte, die Weg in Führungsposition erschweren/verhindern
z. B. Work-Life-Konflikt, bedingtes Führungsmotiv
können Wirkung des Führungsmotivs und der Interessen mindern / neutralisieren
7
Cardlink
0
Wie entstehen motivationale Konflikte und wie werden sie wahrgenommen?
  • motivationale Konflikte: ausgeprägtes spezifisches Führungsmotiv & führungsuntypische Konstellation der Basismotive
  • motivationale Konflikte / Ambivalenzen: werden oft als Unzufriedenheit / Überforderung wahrgenommen
8
Cardlink
0
Was ist das bedingte Führungsmotiv?
Wunsch nach besonderer moralischer und fachlicher Unterstützung

Personen mit hohem bed. Führungsmotiv würden Führungsposition nur mit Unterstützung durch einen Mentor eingehen
9
Cardlink
0
Wozu dient das Haus der Führungsmotivation?
Analyse der Bausteine und Bereiche unterstützen die berufliche Orientierung und die Karriereplanung.
10
Cardlink
0
Womit kann Führungsmotivation gemessen werden? Beschreibe die Methode kurz.
Hamburger Führungsmotivationsinventar
  • Erkennung und Bewusstmachung motivationale Potentiale und Hindernisse (eigene, fremde)
  • Beinhaltet Basismotive, Führungsmotiv, Führungsaffine Interessensfelder, Motivationshindernisse
  • erfasst Selbsteinschätzung und Führungserfahrung
  • beinhaltet situative Entscheidungsszenarien
11
Cardlink
0
Warum ist eine professionelle Auswahl von Führungskräften empfehlenswert?
  • professionelle Strategie ist Basis für qualitativ hochwertiges Ergebnis
  • Wahrnehmungsverzerrung und unstrukturierte Interviews mindern Qualität des Ergebnisses
  • Fehlbesetzungen sind teuer
  • Derailment-Forschung (FK scheitert und geht / wird gekündigt)
  • große Lücke zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und Praxis
  • ohne professionelle Strategie: Fehler im Prozess & in der Beurteilung


Fazit: hochwertige Personalauswahl spart Zeit und Geld
12
Cardlink
0
Welche Faktoren begünstigen das Scheitern einer Führungskraft?
  • Defizite in der intellektuellen Leistungsfähigkeit
  • fachliche Inkompetenz
  • schwache soziale Kompetenz
  • Persönlichkeitsstörungen
13
Cardlink
0
Beschreibe kurz den Prozess zur professionellen Auswahl von Führungskräften.
  • Anforderungsanalyse (welche Kompetenzen mit welchem Ausprägungsgrad werden benötigt?
  • Personalmarketing (potentiell geeignete Bewerber animieren, ggf. ungeeignete abschrecken)
  • E-Recruitment (Social Media, ggf. traditionelle Medien)
  • Testverfahren (psych. Tests), Assessment-Center, Interview (Leitfaden, basierend auf Anf. analyse)
14
Cardlink
0
Was spricht für den Einsatz von KI bei der Personalauswahl?
  • Effizienz: Zeiteinsparung, Senkung Recruiting Kosten, Höhere Bewerberzahlen
  • Qualität: keine Diskriminierung, höhere Diversität, höhere Passgenauigkeit, pos. Effekte Employer Branding
15
Cardlink
0
Was ist vor dem Einsatz von KI bei der Personalauswahl zu prüfen?
  • Welche Modelle liegen dahinter
  • Qualitäts- & Gütekriterien (Obj, Rel, Val)
  • Menschenbild des Tools
  • Transparenz & Nachvollziehbarkeit
16
Cardlink
0
Welchen Anforderungen muss sich eine Führungskraft bzgl. Altersdiversität im Team stellen?
  • Für integrative Führung: Einfühlungsvermögen, Sensibilität, vorurteilsfreie Haltung
  • Stärken und Schwächen managen, um Kompetenzspannungen zu vermeiden
  • Verringerung der Salienz von Unterschieden, Aufbau gegenseitiger Wertschätzung, fairer Umgang mit allen, Beteiligung aller an Entscheidungen und Weiterbildungsmöglichkeiten (lebenslanges Lernen)
  • Achtung, aus Studien: FK neigen zu Vorurteilen ggü. älteren MA, Maßnahmen zum Spannungsabbau werden oft ohne vorherige Analyse durchgeführt
17
Cardlink
0
Was ist bezüglich altersgemischter Teams zu beachten?
  • führen zu Chancen und Risiken, FK hat besondere Verantwortung: Spannungen und Stereotype reduzieren, konstruktives Klima fördern
  • Unterschiede hinsichtlich der arbeitsrelevanten Motive sind nicht so hoch wie angenommen
18
Cardlink
0
Wie arbeiten altersgemischte Teams zusammen?
Entweder:
größere Vielfalt an Wissen & Erfahrung, verschiedene Blickwinkel, mehr Kreativität und Innovationen

Oder:
soziale Kategorisierung
19
Cardlink
0
Was ist soziale Kategorisierung?
Individuen streben nach hohem Selbstwert, die Zugehörigkeit zu einer erfolgreichen (überlegenen Gruppe) steigert dieses.

Soziale Vergleichsprozesse: über leicht erkennbare auffällige Merkmale (Alter, Geschlecht, ...)

Subgruppen: kann zur Diskriminierung der Fremdgruppe führen

Hohe Altersdiversität => geringere Effektivität & Zusammengehörigkeit
20
Cardlink
0
Was ist die implizite Führungstheorie und welche Folge hat das für Frauen?
  • Vorstellung, was eine FK ausmacht. Menschen vergleichen die (potentielle) FK mit dieser Vorstellung
  • unbewusste Wahrnehmungsprozesse und diesem Vergleich sind verantwortlich für Akzeptanz der realen FK
  • Führung ist immer noch männlich konnotiert
  • Frauen werden daher von anderen / sich selbst weniger als FK gesehen
  • Weiterer Einfluss: Archetypen (anerkannten aber uneingestandenen Maßstab zur Bewertung von FK)
21
Cardlink
0
Welchen Einfluss hat das affektive Führungsmotiv auf die Diversität?
  • Frauen haben niedrigeres affektives FM als Männer (Kultur, Branchen und Bildungsniveau unabhängig)
  • auch schon bei Studierenden
  • affektives FM hat prognostische Validität, daher muss davon ausgegangen werden, dass niedrige FM von Frauen Rolle bei Unterrepräsentation spielt
22
Cardlink
0
Welche Faktoren sind für eine erfolgreiche Führungskarriere relevant?
  • Führen Wollen (Motivation): individueller Antrieb, fördert Zielorientierung und Durchhaltevermögen
  • Führen können (Kompetenzen): fachlich, sozial, methodisch; Persönlichkeitseigenschaften (Extraversion, Intelligenz, niedriger Neurotizismus), Führungskompetenzen sind grundsätzlich erlernbar
  • Führen dürfen (Rahmenbedingungen): strukturelle, Geschlechter-Rollen-Erwartungen
23
Cardlink
0
Nenne Unterschiede in den Rahmenbedingungen für Frauen und Männer.
  • Männliche Konnotation von Führung: kann zur Benachteiligung von Frauen führen, Nichtpassung zur weiblichen Rolle
  • Erfolg von Männern wird internal attribuiert (Fähigkeiten), Erfolg von Frauen external (Glück)
  • Benachteiligung bewältigen: Frauen müssen als FK bessere Leistungen erbringen (double standard) und Balance zw. männlicher Konnotation und weiblicher Geschlechterrolle halten (tough & nett, double bind)
  • wenn Frau überwiegend dominant: kompetenter, aber weniger sympathisch (unbewusster Prozess)
24
Cardlink
0
Nenne Maßnahmen zur Förderung weiblicher Nachwuchs-FK.
  • Wollen: Coaching, welches an Motivation ansetzt, Abbau von irrationalen Bedenken / Glaubenssätzen
  • Können: Training zum Umgang mit Frauenspez. Stolpersteinen. Führung nach unten (MA-Motivation), Führung nach oben (Self-Promotion)
  • Dürfen: Training zum Abbau impliziter Vorurteile
25
Cardlink
0
Worin zeigt sich interkulturelle Kompetenz?
effektive und angemessene Form der Koordination und Kommunikation
26
Cardlink
0
Nenne die sechs Führungsdimensionen.
  • Charismatische / Wertorientierte Führung (funktioniert global)
  • Teamorientierte Führung
  • Partizipative Führung
  • Sozial-orientierte Führung
  • Autonome Führung
  • Selbstbeschützende Führung
27
Cardlink
0
Welche Führungsmerkmale sind kulturunabhängig positiv bzw. negativ?
positiv
  • Integrität
  • Weitsichtigkeit
  • motivierendes Verhalten
  • kommunikative, koordinierende und teamorientierte Fähigkeiten


negativ
  • einzelkämpferisch
  • diktatorisch


Achtung: große Streuung über Länder hinweg!
28
Cardlink
0
Was führt zu interkulturelle Kompetenz? Durch was äußert sich interkulturelle Kompetenz?
29
Cardlink
0
Wie lautet das Stufenmodell nach Benette?
Ethnozentrische Stadien
  • Leugnen
  • Abwehr
  • Minimierung


Ethnorelative Stadien
  • Akzeptanz
  • Anpassung
  • Integration
30
Cardlink
0
Welche Möglichkeiten hat man bei interkulturellen Schwierigkeiten?
  • Dominanz
  • Anpassung
  • Aus dem Felde gehen
  • Synergie
31
Cardlink
0
Wie können kulturelle Synergien gestaltet werden (Adler)?
1. Situation beschreiben

2. Kulturen interpretieren
  • Bestimmung der zugrundeliegenden Annahmen
  • Prüfung der Überschneidungen


3. Steigerung der kulturellen Kreativität
  • Kulturell synergetische Alternativen schaffen
  • Alternative Auswählen
  • Implementierung der ausgewählten Lösung
32
Cardlink
0
Wie könnte man ein interkulturelles Training entwickeln?
Analyse
Zielgruppe, Bedarfsklärung

Entwicklung
Trainingsziele, Widerstände, Inhalte, Verlauf, Methoden
=> Design

Durchführung
Veranstaltung

Evaluation
danach: Zufriedenheit messen
vorher & nachher kognitive Erweiterung (was fällt Ihnen zu arabischen Geschäftspartnern ein?)
später: wieviele Locals sind im Freundeskreis (nicht monokausal!)
33
Cardlink
0
Unter welchen Bedingungen ist ein*e CDO einzuführen?
  • Mangel an bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, um digitale Ressourcen und Lösungen zu schaffen
  • Klare Trennung von Funktionen ohne überlappende Verantwortlichkeiten
  • Fragmentierte Produkte und Kanäle
  • Silo-Denken ohne Unternehmensvision und -mission
34
Cardlink
0
Was ist die Aufgabe eines CDO?
  • Interne Interessenvertreter mit Führungstalent harmonisieren
  • Silos aufbrechen
  • Unternehmenspolitik verstehen & steuern
  • alles Existierende (Strategie, Operation, Prozesse) infrage stellen
  • Fundiertes Wissen in digitalen Bereichen (Technologien, Big Data, Social Media etc.)
  • Traditionelle Wertschöpfungsketten verstehen, operative Erfahrung
35
Cardlink
0
Skizziere kurz die digitale R(Evolution).
Treiber
  • Exponentielles Wachstum
  • Economies of Digitization
  • Kompatibilität


Zentrale technologische Kernthemen
  • Vernetzung (Menschen, Gegenstände)
  • Big Data
  • Künstliche Intelligenz


Konsequenzen
  • Wettbewerbssituation
  • Kundenverhalten
  • Arbeit

=> VUCA Umwelt
=> Schöpferische Zerstörung
36
Cardlink
0
Was ist VUCA?
Volatility
häufige Veränderungen, sprunghafte Entwicklungen, nicht unbedingt unvorhersehbar

Uncertainty
unklare Situation

Complexity
ineinandergreifende, vielfältige Elemente

Ambiguity
Mehrdeutige / widersprüchliche Situationen
37
Cardlink
0
Was ist VOPA Plus?
  • Vernetzung
  • Offenheit
  • Agilität
  • Partizipationsschein


+ Vertrauen
38
Cardlink
0
Nenne 5 VOPA Tools.
  • Reverse Mentoring (O)
  • Hackathon (P)
  • Scrum (A)
  • Design Thinking (A)
  • Lego Serious Play (P)
39
Cardlink
0
Was ist "beidhändige Führung"?
Was Effiziente Business Execution Interaktive, schnelle Business Adaption
Kundenanforderungen planbar, strukturiert emergent, mehrdeutig
Führung Transaktional, extr. motiviert Transformational, intr. motiviert
Arbeitsmodell hohe Arbeitsteilung, Spezialisierung, vertikale Verantwortung selbstgesteuert, selbstorganisiert, vernetzt, verantwortlich
Organisation Hierarchisch, Funktional, Zielvorgabe & Überwachung der Regeleinhaltung Temporäre, kleine Geschäftseinheiten, Fraktale, Geschäft im Geschäft


"Beherrschung des Schiebereglers" zwischen den Modellen als effektive Führung.
40
Cardlink
0
Was zum Thema Nachhaltigkeit??
Antwort
41
Cardlink
0
Nenne die Elemente der Full Range of Leadership.
Passiv-vermeidende Führung
  • Laissez Faire
  • Management by Exception passive


Transaktionale Führung
  • Management by Exception passive
  • Management by Exception active
  • Contingent Reward


Transformationale Führung
  • Individual Consideration
  • Intellectual Stimulation
  • Inspirational Motivation
  • Idealized Influence
42
Cardlink
0
Erkläre die beiden Techniken der transaktionalen Führung und nenne Vor- und Nachteile.
Kontingente Belohnung
für definierte Leistungen bietet FK festgelegte Gegenleistung

Management by Exception
Einmischung nur in Ausnahmefällen, auf Wunsch des MA oder wenn Standards nicht eingehalten werden

Vorteile
Handlungssicherheit
Gut bei Routinetätigkeiten
MbE bietet gestalterische Freiräume

Nachteile
Spricht nur Homo Oeconomicus an (rat. Nutzenmaximierer)
Extrinsische Motivation hat Grenzen
Belohnungsanreize lassen nach
43
Cardlink
0
Was bedeuten die Komponenten der Transformationen Führung, wie zeigt sich dies im Verhalten der FK und was sind die Konsequenzen?
Komponente Beschreibung Verhaltensweisen Konsequenzen
Idealized Influence (Einfluss d. Vorbildlichkeit & Glaubwürdigkeit Charisma, attributionaler und behavioraler Teil Modellhaftes Verhalten, ordnet eigene Bedürfnisse unter, erwartet hohe Leistungsfähigkeit- und ethische Standards, strahlt aus, das Richtige zu tun Bewunderung, Vertrauen, Respekt, FK wird zur Identifikationsfigur 
Inspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen Visionäre Führung Visionen und hohe Erwartungen haben, kommunizieren und leben, Zuversicht vermitteln Selbstvertrauen, Selbstwirksamkeit, Arbeit erscheint bedeutungsvoll
Intellectual Stimulation (Anregung & Förderung von kreativem & unabhängigem Denken Intellektuelle Anregung der MA zu kreativem Denken anregen, Entscheidungen hinterfragen (lassen) Selbstständigkeit, Partizipation, größerer Ideenpool
Individualized Consideration (individ. Unterstützung & Förderung FK als MA Coach, Potential erkennen & fördern Aufmerksamkeit ggü. individ. Unterschiede, MAs werden individuell gefördert Motivation zur zusätzlichen Anstrengung, optimale Potentialentwicklung
44
Cardlink
0
Was unterscheidet den Leader-Member-Exchange Ansatz von anderen Führungstheorien?
  • Beziehungsqualität MA/FK steht im Mittelpunkt
  • Eigenschaften der FK stehen NICHT im Vordergrund
  • FK pflegt nicht zu allen die gleiche Beziehung
  • FK pflegt unterschiedliche Beziehungen, so viele wie es FK-MA-Dyaden gibt
  • Problematisch: MA mit guter Beziehungen sind In-Group. Zwischen In- und Out-Group können Spannungen / Konflikte auftreten


45
Cardlink
0
Beschreibe die Inhalte des LMX.
LMX Voraussetzungen
  • Vorgegebene und tatsächliche Ähnlichkeit
  • Erwartungshaltung der Dyade
  • Delegation-Performance-Interaktionen
  • Mitgliederpersönlichkeit
  • Entwicklung von Vertrauen


Dyadische Beziehung
LMX Beziehungsqualität

LMX Folgen für die Mitglieder
  • Arbeitseinstellungen (Arbeitszufriedenheit, Engagement)
  • Verhaltensweisen (Fluktuation, Leistung, Organisationsverhalten)
  • Karriereerfolg (Beförderungen, Gehalt, Karrierezufriedenheit)
46
Cardlink
0
Was ist "Shared Leadership"?
  • Definition Führung: Führung ist absichtliche Einflussnahme von Personen auf andere Personen, um gemeinsame Aufgaben zu erfüllen
  • Führung ist gem. Definition nicht an formale Positionen gebunden
  • Geteilte Führung in Teams: dynamische, interaktive Beeinflussungsprozesse. Gegenseitige Führung, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
  • Unterschied zu vertikaler Führung: hierarchisches Führungsverständnis
47
Cardlink
0
Welche Ansätze von Empowerment gibt es? Definiere sie kurz.
Struktureller Empowerment-Ansatz
  • strukturelle Veränderung von starken Machtunterschieden
  • dadurch mehr Handlungs-/Entscheidungsspielräume für MA
  • Schwäche: MA-Perspektive wird zu wenig berücksichtigt


Individueller / psychologischer Empowerment-Ansatz
  • rückt individuelles Erleben von MA in den Fokus
  • Nicht Org-Struktur wird untersucht, sondern subj. Interpretation der Strukturen
  • Gestaltung von PE besteht aus 4 arbeitsbezogenen Komponenten


48
Cardlink
0
Welche Komponenten kennt der individuelle / psychologische Empowerment-Ansatz?
Bedeutsamkeit
Übereinstimmung zw. eigenem und für die Arbeit notwendigen Wertesystem

Kompetenz
Überzeugung, den Anforderungen gerecht zu werden.

Selbstbestimmung
Hohes Autonomie-Erleben, MA sind überzeugt, Aufgaben frei gestalten zu können

Einfluss
Grad der Macht, die MA wahrnehmen. Überzeugung, operative Ergebnisse beeinflussen zu können
49
Cardlink
0
Self-Determination-Theory?
Antwort
50
Cardlink
0
Was sind die Konsequenzen von psychologischem Empowerment?
  • hoher Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit mit Kompetenzerleben, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung, Einfluss
  • Erhöhte Produktivität, Leistung, Innovationsverhalten
  • pos. Zusammenhang mit affektivem Commitment
  • neg. Zusammenhang mit psychologischer Belastung am AP: empowerte MA -> weniger gestresst, weniger arbeitsbezogene emotionale Erschöpfung
51
Cardlink
0
Nenne die persönlichen Faktoren von psychologischem Empowerment.
  • Job-Level: je höher in der Hierarchie, desto mehr nehmen MA sich während der Arbeit als kompetent, selbstbestimmt, Einflussreich wahr und empfinden Arbeit als bedeutungsvoller
  • je positiver die Selbstwahrnehmung, desto mehr Psych. Empowerment erleben MA. (hohe Selbstwirksamkeit, Selbstbewusstsein, Kontrollüberzeugung, emotionale Stabilität)
52
Cardlink
0
Nenne die Kontextfaktoren von psychologischem Empowerment.
  • pos. Führungsverhalten: mehr Empowerment (partizipative Führung, transformationale Führung, empowering Leadership, LMX)
  • Arbeitscharakteristika (z. B. Rollenklarheit, Feedback)
  • pos. Organisationsklima (z. B. Unterstützung, Fairness, keine Diskriminierung)
  • pos. Teamklima
53
Cardlink
0
Wie kann Empowerment gesteigert werden?
  • Personalauswahl
  • Personalentwicklung
  • Arbeitsgestaltung
  • Führung
  • Organisationsklima
  • Teamklima
54
Cardlink
0
Nenne Arbeitsgestalterische Praktiken.
  • Flache Hierarchien
  • Job Enrichment
  • Teilautonome Gruppen
  • Betriebliches Vorschlagswesen
  • Arbeitszeitautonomie
55
Cardlink
0
Welche Führungsstile wirken sich positiv auf das Empowerment aus?
  • Partizipativer Führungsstil: Informationen geben / nehmen, Vorschläge, Veto-Recht, volle Autonomie
  • Transformationaler Führungsstil: Vorbild, begeisternde Vision vermitteln, inspirieren, Unterstützen
  • Beziehungsqualität (LMX): Vorsicht: In- vs. Outgroup
56
Cardlink
0
Was ist Authentische Führung? Wie wirkt sie sich aus?
  • Authentische Führung: spezielle Kombination von Verhaltensweisen und Merkmalen von FK, authentische & transparente Beziehungsgestaltung, Handeln orientiert sich an Werten & Überzeugungen
  • Fokus: persönliche Entwicklung und Wohlbefinden
  • weniger konkrete Handlungsempfehlungen, eher übergeordnete Haltung der FK, erkennen der eigenen Stärken & Schwächen, Kongruenz zw. Überzeugung & Handeln
  • Auswirkung auf MA: höhere Leistungsbereitschaft, psychische Gesundheit
  • Auswirkung auf FK selbst: höheres Wohlbefinden
  • Authentizität: Echtheit, Aufrichtigkeit, Unverfälschtheit
57
Cardlink
0
Welche Dimensionen kennt die authentische Führung?
Selbstkenntnis
eigene Werte, Ziele, Stärken, Schwächen, Wirkung kennen (Reflexion), zur stetigen persönlichen Entwicklung Rückmeldung von außen holen

Ausgewogene Informationsverarbeitung
Informationen aus unterschiedlichen Quellen berücksichtigen, ausgewogen analysieren, auch Informationen beachten, die eigener Haltung widersprechen

Transparente Beziehungsgestaltung
offen und ehrlich Gedanken und Gefühle zum Ausdruck bringen

Internalisierte moralische Werthaltung
übergeordnete moralische Prinzipien internalisiert haben, dies kommunizieren und Verhalten (auch bei Widerständen) danach ausrichten
58
Cardlink
0
Skizziere kurz das Wirkmodell authentischer Führung.
59
Cardlink
0
Wie kann authentische Führung gefördert werden?
Ziel Methode Medium/ Format
Steigerung Selbsterkenntnis Strukturierte Selbstreflexion Papierversion / Tonaufnahmen, Einzel- & Gruppencoaching 
Steigerung Empathie Aktives Zuhören, Feedback geben Gruppengespräch
Steigerung Motivation zur wartebasierten Verhaltensänderung Zielsetzung / -bindung Papierversion
Reduktion Risikowahrnehmung von neuen Verhaltensweisen Gespräche, vertrauensvolles Arbeitsklima Gruppentraining (heterogene Gruppen)
wertebasierte Verhaltensänderung Verhaltenswiederholung / Übung Gruppenformat (Rollenspiele)
60
Cardlink
0
Wie kann ein Training zur Förderung authentischer Führung aussehen?
61
Cardlink
0
Was sind die Folgen von destruktiver Führung? Wen trifft es?
Emotionale Erschöpfung, Angst, Depressivität, geringe Produktivität, Fluktuation, Krankheitsbedingte Ausfälle

Achtung: Unternehmenserfolg ist gefährdet durch "Ansteckung"

Kündigungsgrund Nr. 1 ist destruktive Führung durch direkte FK

Personen, die empfänglich sind für negative Energien
mehr als 10% der MA
62
Cardlink
0
Was sind die Ursachen für destruktive Führung?
Destruktiv Führende (Erfahren von Ungerechtigkeit, Persönlichkeitsmerkmale: niedrige Gewissenhaftigkeit; furchtsame und depressive FK eher destruktiv)

Empfängliche Geführte (oft: leistungsschwache MA, die die für Zielerreichung zentral sind. Verschobene Aggressionen.)

Begünstigende Umwelten
63
Cardlink
0
Was versteht man unter dem Trickle-Down Phänomen?
Ungerechtigkeit wird von oben nach unten in der Hierarchie durchgereicht.
64
Cardlink
0
Beschreibe kurz die dunkle Triade.
Menschen, die destruktiv führen, können der DT zugeordnet werden. Kann gemessen werden.

  • Psychopathie (unberechenbares, impulsives Verhalten)
  • Narzissmus (Person nimmt sich als grandios, mächtig, übermenschlich wahr. Selbstzentriert, wenig Empathie, stark personalisiertes Machtmotiv. Extravertiert, charismatisch)
  • Machiavellismus (pragmatische, zynische, unmoralische Ansichten. Manipulation zur Zielerreichung. Macht, Geld, Status. Können Gefühle sehr gut kontrollieren, bessere Selbstkontrolle als N.


P & M: nicht charismatisch, eher schlechtere Leistungen, nicht so häufig in FK-Positionen

D3 überproportional in oberen Hierarchieebenen

Meiste FK: ausgeprägter Narzissmus, starker Einfluss auf Org.
65
Cardlink
0
Mit welchen Maßnahmen kann destruktiver Führung entgegen gewirkt werden?
Organisatorische Maßnahmen
Leitbilder schaffen, Personenauswahl, Nachfolgeplanung

Individuelle Maßnahmen
Feedback durch MA Befragung oder Vorgesetzte, Mentorin & Coaching, Lernen am AP, FK-Training

Wichtig:
Unternehmenskultur ändern ist besser als individuelle Maßnahmen, da hier oft Bereitschaft fehlt. Kann man mit Rollenspielen (Rollentausch) durchführen.
Wenn in Persönlichkeitsstruktur verankert: therapeutische Maßnahmen
66
Cardlink
0
Welche direkten und indirekten Einflüsse haben Führungskräfte auf die Gesundheit von Mitarbeitenden?
Indirekt
  • eigene Überforderung (führt zu weniger Rücksicht, Druck wird nach unten weitergegeben)
  • Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Priorisieren, Handlungs- & Entscheidungsspielräume erweitern, Rollenklarheit)


Direkt
  • Führungsverhalten (Wertschätzung, nicht mit Distanz oder Abwertung)
  • Vorbildfunktion (wer sich selbst Gesundheitsbewusst verhält, kann dies auch authentisch vertreten, Sport & Bewegung)
67
Cardlink
0
Beschreibe Selfcare und Staffcare.
  • Gesundheitsorientierte Führung: MA-Führung + Selbstführung
  • Umgang mit MA: Staffcare
  • gesundheitsfördernde Selbstführung: Selfcare
  • Je besser die Selfcare, desto besser Gesundheit der FK, Gesundheitsverhalten der MA, und Umgang mit MA
68
Cardlink
0
Was ist das HOL-Instrument?
  • Health oriented Leadership
  • FK beurteilt Selfcare, Staffcare & den eigenen Gesundheitszustand
  • MA beurteilen, wie FK Selfcare & Staffcare zeigt
  • MA beurteilt eigene Selfcare & Gesundheitszustand
  • Ergebnis: differenzierte Profil von Self- & Staffcare (Eigen- & Fremdeinschätzung) und subj. Gesundheitszustand von FK & MA
69
Cardlink
0
Was kann mit dem "Kohärenzgefühl" (Antonovsky) erklärt werden?
  • salutogeneische Variable
  • vermittelt zwischen Gesundheitsressourcen und der Bewältigung von Stressoren


Komponenten
  • Verstehbarkeit (Ist meine Lebenswelt strukturieret, erklärbar, vorhersehbar?)
  • Bewältigbarkeit (habe ich einen Einfluss auf das Geschehen? Migestalten oder ausgeliefert sein?)
  • Sinnhaftigkeit (Sehe ich einen Sinn? Lohnt es sich, sich einzusetzen?)
70
Cardlink
0
Welche Kategorien von Stress gibt es?
  • Situations- / Stimulusbezogen: Lebensereignis, das Anpassung erfordert
  • Reaktionsbezogen (Reaktionsmuster des Organismus)
  • Interaktionsbezogen (Kognitive Bewertung --> Bewältigungshandlung entweder problem- oder emotionszentriert)
71
Cardlink
0
Welche Stressbewältigungsansätze (kurz- & langfristige Wirkung) gibt es? Nenne jeweils 3.
Kurzfristig
  • Abreaktion
  • Ablenkung
  • Gedankenstopp


Langfristig
  • Opferrolle ablegen
  • Einstellungsänderung
  • Verhaltensänderung
72
Cardlink
0
Nenne zwei Coping-Strategien.
Problembezogenes Coping
Handlungen werden unternommen oder unterlassen, um aktuelle Bedrohung abzuwenden (Arbeitsweise, neue Kompetenzen, offenes Ansprechen)

Emotionsbezogenes Coping
Keine Handlungen, sondern Emotionsregulierung. Ermöglichen vorübergehende Entlastung, verändern aber nicht die Ursache (Bagatellisieren, Ablenkung, Drogen / Medikamente)
73
Cardlink
0
Wie hängen Gleichmut und Zuversicht mit Gelassenheit zusammen?
74
Cardlink
0
Was können wir über Diagnose, Entwicklung und Steuerung von Führungskompetenzen vom LEAD-Kompetenz-Modell lernen?
LEAD: Schmidt-Huber
Ziel (bay. Sparkassen): Vorstandspositionen mit Kandidaten aus den eigenen Reihen besetzen.

Talent Management, FK identifizieren, selektieren, entwickeln

Diagnose
  • 360 Grad Feedback
  • Management Audit
  • Persönlichkeitstests


Entwicklung
  • Coaching
  • Programme zur FK-Entwicklung
  • Begleitung von Change-Management-Prozessen


75
Cardlink
0
Welche Komponenten enthält die LEAD-Matrix?
76
Cardlink
0
Wie können im Rahmen eines Potenzialanalyseverfahrens Werte, Einstellungen und Verhaltenskompetenzen von Führungskräften erfasst werden?
  • Strategische Fallstudie: Künftige Anforderungen & eigene Passung wird reflektiert
  • Verhaltenssimulation aka Rollenspiel: Krisensituationen im Coaching-Gespräch simulieren
  • Kompetenzorientiertes Interview: Übereinstimmung indirekter Werte zum Führungsleitbild

77
Cardlink
0
Nenne Module zur FK-Entwicklung.
  • Veränderungsmanagement I
  • Den adäquaten Rhythmus finden
  • Der professionelle Auftritt
  • Veränderungsmanagement II
  • Self-Assessment
78
Cardlink
0
Wie wird ein Kompetenzentwicklungsprogramm erfolgreich?
  • sollten sich an strategischer Unternehmensausrichtung, der Führungskultur und den Rollen-Erwartungen einer Position orientieren
  • Je konkreter das Anforderungsprofil, desto spezifischer kann das Programm gestaltet werden
  • Ganzheitliches Kompetenzmodell: Persönlichkeitsmerkmale, Motive, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen
79
Cardlink
0
Was ist das Connectivity Paradoxon? (Sibel Lojeski, 2020)
Je mehr wir verbunden sind, desto isolierter fühlen wir uns.
80
Cardlink
0
Was ist das Virtual Distance Model und was zeigt es?
Beziehungsdistanz
  • Kulturell
  • Sozial*

Physische Distanz
  • Geographisch
  • Zeitlich
  • Organisatorisch

Operationale Distanz
  • Kommunikation
  • Multitasking
  • Verteilungs-Asymmetrie


Zeigt auf: Herausforderungen und Chancen der virtuellen Zusammenarbeit.
81
Cardlink
0
Nenne die Faktoren für digitalen Stress (Technostress).
  • Unzuverlässigkeit
  • Omnipräsenz
  • Überflutung
  • Komplexität
  • Unsicherheit
  • Jobunsicherheit
82
Cardlink
0
Was sind die Auswirkungen von digitalem Stress?
  • Überforderung durch Multitasking
  • Erschöpfung
  • verminderte Arbeitsqualität
  • Aufmerksamkeits-Rückstand
  • gesundheitliche Beschwerden
  • Verringerung Arbeitszufriedenheit
  • Verschlechterung Work-Life-Balance
  • Ungleichgewicht Anforderungen & Fähigkeiten -> Stress
83
Cardlink
0
Welche Kompetenzen helfen im Umgang mit digitalem Stress?
Resilienz
Widerstandskraft ggü. belastenden Ereignissen. Generalisierte Gewohnheit.

Achtsamkeit
setzt Fokus auf Gegenwart, Meditation, Yoga, Atemübungen

Selbstdisziplin
Nutzung innerer Ressourcen zum Umgang mit äußeren Reizen.

Digital Detox
selbstgewählte Auszeit (regelmäßig!), Routinen müssen durchbrochen werden.
84
Cardlink
0
Welche digitalen Führungskompetenzen benötigt eine FK?
allgemein
  • Sozialkompetenz
  • Selbstkompetenz
  • Fach- & Methodenkompetenz
  • Handlungskompetenz

digital
  • Digitale Medienkompetenz
  • Netzwerkkompetenz
  • Veränderungskompetenz
  • Diversitätskompetenz
85
Cardlink
0
Beschreibe das Kommunikationsquadrat (Schulz von Thun).
Der Sender, mit vier Schnäbeln, sendet an den Empfänger mit vier Ohren eine Äußerung.

Diese Beinhaltet:
  • Selbstkundgabe
  • Sachinhalt
  • Beziehungshinweis
  • Appell
86
Cardlink
0
Beschreibe das Teufelskreismodell (Schulz von Thun).
  • P1: (fühlt sich dadurch) Innerung (innere Reaktion)
  • P1: verhält sich entsprechend, Äußerung
  • P2: fühlt sich dadurch, Innerung
  • P2: verhält sich entsprechend, Äußerung



87
Cardlink
0
Wie ist ein ausstieg aus dem Teufelskreis möglich?
Waagrechte Kommunikation im Konflikt
  • Meta-Kommunikation: Austausch über gemeinsamen Teufelskreis
  • Verlagerung der senkrechten auf die waagrechte Achse


Senkrechte Kommunikation im Konflikt
  • Zirkuläre Betrachtungsweise: Eigenes & fremdes Verhalten als Resultat einer Beziehungsdynamik
  • Dialogische Vorgehensweise: aus dem Teufelskreis aussteigen
  • Reframing: Lässt sich das Verhalten umdeuten? Umdeutung hat Einfluss auf Empfindung

88
Cardlink
0
Beschreibe das Riemann-Thomann-Modell. Nenne positive und negative Attribute.
89
Cardlink
0
Beschreibe das Werte- und Entwicklungsquadrat und nenne ein Beispiel.
90
Cardlink
0
Was ist "das innere Team"?
  • Persönlichkeitsmodell
  • verschiedene Aspekte des menschlichen Innenlebens
  • Metaphern für "Teilpersönlichkeiten"


Willst du ein guter Kommunikatior sein, dann schau auch in dich selbst hinein.
91
Cardlink
0
Wie funktioniert gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg?
  • Beobachtung
  • Gefühl
  • Bedürfnis
  • Bitte/Wunsch


1. Ich beobachte seit einigen Wochen, dass du immer mal wieder 2-3 Tage krank bist.

2. Bei mir löst das Unbehagen aus, ich befürchte, dass es ernst ist.

3. Als deine FK wüsste ich gerne, was los ist und ob ich helfen kann.

4. Bitte sag mir, was los ist und was ich für dich tun kann.
92
Cardlink
0
Es wird postuliert: Vertrauen ist die Basis jeglicher Kooperation. Stimmt das?
???
93
Cardlink
0
Aus welchen Komponenten besteht der Prozess der Vertrauensgenese (nach Lewicki & Bunker respektive Mayer et al.)?


Vertrauensgenese: verstärkende, reziproke Dynamik (ebenso Misstrauen)
94
Cardlink
0
Inwiefern unterscheiden sich funktionales und exklusives Vertrauen?
Dimension funktional exklusiv negativ
Kommunikation höflich, pos. offen vorsichtig
Stabilität rel. stabil, Toleranz hoch hohe Fluktuation
Wahrg. Risiko Medium (Bereich!) nicht thematisiert hoch
Kontrolle Medium (Bereich!) nicht thematisiert viel
Qualität d. Zusammenarbeit effizient, angenehm effizient, kreativ, schnell zäh, Dauerstress


Funktional: Intentional, aktiver Aufbau möglich
Exklusiv: nicht intentional
Negativ: nicht intentional, häufig dysfunktional
95
Cardlink
0
Wie kann Vertrauen als mehrdimensionales Konstrukt beschrieben werden?
  • Personale Attribute (wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit)
  • Attribute der Beziehung
96
Cardlink
0
Kann Vertrauen gelernt werden?
nur bedingt, stellt Investition (Haltung) dar
  • in eigene Vertrauenswürdigkeit
  • in Beziehungen
  • in Prozesse (z. B. pos. Vertrauensspirale & Vertrauens-Kontroll-Balance)
97
Cardlink
0
Wie kann VOPA+ in VUCA helfen?


individuelle Führungs-Handlungsoptionen ableiten
98
Cardlink
0
Woraus besteht der psychologische Vertrag?
umfasst aus Sicht eines MA die wechselseitigen Verpflichtungen seines Arbeitgebers bzw. Vorgesetzten und seiner selbst
99
Cardlink
0
Beschreiben Sie die unterschiedlichen Beziehungsqualitäten eines psychologischen Vertrags
Nutzenorientierter Kontrakt
Zweckbündnis, begrenzte Dauer, eigene Interessen stehen im Mittelpunkt, geringe emotionale Beteiligung

Partnerschaftlich orientierter Kontrakt
Langfristige Partnerschaft, gegenseitige Interessen, Anerkennung, Dazugehörigkeit, Vertrauen in langfristigem Ausgleich
100
Cardlink
0
Wie reagieren Personen auf die Verletzung eines impliziten psychologischen Vertrags?
Situation wird neu bewertet, Rebalancierung wird versucht.

Partnerschaftlich -> Nutzenorientiert -> Kündigungsabsichten
Flashcard set info:
Author: vanessanaddl
Main topic: Psychologie
Topic: Führungspsychologie
Published: 22.06.2021
Tags: Füpsy, Schwegler
 
Card tags:
All cards (100)
no tags
Report abuse

Cancel
Email

Password

Login    

Forgot password?
Deutsch  English