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All main topics / BWL / Organisationslehre

Organisation (87 Cards)

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Nennen Sie die Gestaltungsobjekte der Organisationsgestaltung!
  • Aufbauorganisation
  • - Art der Arbeitsteilung- Art der Koordination- Verteilung von Entscheidungsrechten- Verteilung von Weisungsrechten
  • Ablauforganisation
  • - räumlich-zeitliche Gestaltung der Abfolge der Aktivitäten der Leistungserstellung
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Nennen Sie Arten der Arbeitsteilung!
  • Mengenteilung
  • Stelleninhaber bearbeiten identische Aufgaben=> keine Spezialisierungsvorteile
  • Artenteilung
  • Stelleninhaber bearbeiten unterschiedliche Aufgaben=> Realisierung von Spezialisierungsvorteilen

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Definieren Sie Koordination!
Def:
Abstimmung und Ausrichtung arbeitsteilig erbrachter
Leistungen auf die Ziele der Organisation
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Nennen Sie Koordinationsmechanismen zur Abdeckung von Koordinationsbedarf!
1) personale Koordinationsmechanismen

- persönliche Weisung: vertikale Kommunikation
- Selbstabstimmung: horizontal
- Organisationskultur: geteilte Werte und Normen

2) technokratische Koordinationsmechanismen


- Planung: Vorgabe von Zielen für eine bestimmte Periode (Output-
  Steuerung)
- Verfahrensvorgaben: dauerhafte Vorgabe von Verfahrensregeln  
  (Input-Steuerung)
- Marktmechanismen: Anreize über Kosten und Preise (Input-
  Output-Steuerung) (s. 3.1.1 Center-Konzepte)
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Definieren Sie Weisungsrechte!
Weisungsrechte legen formale Weisungs- bzw. Anordnungsrechte fest, die zwischen Organisationseinheiten bestehen!
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Wie verläuft die Verteilung von Weisungsrechten?
Dienstweg: Meldungen und Beschwerden von unten nach oben

Instanzenweg: Befehlslinie von oben nach unten

Dimensionen der Konfiguration:

• Gliederungskomplexität: Einlinien-, Mehrliniensysteme, 
  Stab-/Liniensysteme

• Gliederungstiefe: Zahl der Hierarchieebenen

• Leitungsspanne: Anzahl der Stellen, die einer Instanz
  untergeordnet sind
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Was sind Entscheidungsrechte?
Entscheidungsrechte legen die inhaltliche Gestaltungskompetenz der Aufgabenerfüllung im Unternehmen verbindlich fest,
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Wie gestaltet man Entscheidungsrechte?
- Dezentralisation (im engeren Sinne): => Zustand

Ausmaß der Konzentration bzw. Verteilung von Entscheidungsrechten über Entscheidungsträger hinweg (Extrema: nur einer hat Recht zu entscheiden – alle haben Recht zu entscheiden)

- Delegation / Dezentralisierung (im weiteren Sinne):=> Vorgang

Abtretung von Entscheidungsrechten an untergeordnete organisatorische Einheiten
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Was sind Aufgabenmerkmale als Anforderung der internen und externen Situation?
Aufgabenmerkmale:

1) Veränderlichkeit

Wie oft und wie stark ändern sich die Aufgaben und die zu ihrer Erledigung verwendeten Instrumente und Fähigkeiten?

2) Strukturiertheit

Wie eindeutig lässt sich der Ablauf der Aufgabe vorher planen?

Sind die notwendigen Leistungsinputs bekannt? Lässt sich der Leistungsoutput exakt messen / bewerten?
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Nennen Sie Formen der Diversifikation!
Horizontale Diversifikation:
Erweiterung des Leistungsprogramms auf derselben Wertschöpfungsstufe

Vertikale Diversifikation (vertikale Integration)

Erweiterung des Leistungsprogramms auf die vor-oder nachgeordneteWertschöpfungsstufe

Laterale Diversifikation (unverbundene Diversifikation). Erweiterung des Leistungsprogramms ohne erkennbare Verknüpfung zum bisherigen Geschäft
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Nennen Sie Quellen von Differenzierungsvorteilen und Kostenvorteilen!
Differenzierungsvorteile:

• Besondere Produkteigenschaften
• Kundenbeziehung
• Synergien im Unternehmen oder darüber hinaus (Produkt /
  Service Mix; komplementäre Angebote)

=> divisionale Organisationsstruktur

Kostenvorteile:

• Geringe Inputkosten
• Skaleneffekte
•operative Exzellenz (hohe Kapazitätsauslastung, effizientes Schnitt- stellenmanagement, Lerneffekte)
=> funktionale Organisationsstruktur
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Definieren Sie Unsicherheit und Ungleichartigkeit im Zuge der Umwelt?
Unsicherheit:
Wie häufig, wie stark und wie regelmäßig ändern sich die Umweltbedingungen (Wettbewerb, Technik, Nachfrage, etc.)

Ungleichartigkeit:
Wie ungleichartig sind die verschiede-nen Umwelten und ihre Anforderungen an die Organisationseinheiten ausgeprägt?
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Was ist eine Mechanistische Organisations-
form?
=> geringe Umweltunsicherheit, geringe Umweltungleichartigkeit

• funktionale Aufgabenspezialisierung
• präzise Definition von Aufgaben und Arbeitsverfahren
• zentralisierte Entscheidungsfindung
• technokratische Koordination
• straffe Führung
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Was ist eine Organische Organisations-
form?
=> hohe Umweltunsicherheit, hohe Umweltungleichartigkeit

• häufige, problemorientierte Neudefinition von Aufgaben
• wenige formelle Vorgaben und Verfahrensrichtlinien
• Entscheidungsdelegation
• häufige laterale Kommunikation und Abstimmung mit Kollegen
  auch anderer Bereiche
• weniger vertikale Kommunikation und Koordination über die
  Hierarchie
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Beschreiben Sie Merkmale traditioneller Organisationsformen:
Bürokratisch, Tayloristisch

  • Hohes Maß an Spezialisierung bei starker Zentralisierung von Entscheidungen
  • Viele Verfahrensvorgaben, die Abläufe und Zuständigkeiten eng festlegen
  • Einliniensystem



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Welche Bedingungen führen zu den neuen Anforderungen an Unternehmen?
Gegebenheiten:
-Schnellere Markt-und Produktänderungen
-Variantenvielfalt statt Massenfertigung
-Internationalisierung
-Rasante (informations-) technische Entwicklung
-Bessere Ausbildung und Qualifikation

Neue Anforderungen:
  • Anpassungsfähigkeit
  • Flexibilität
  • Innovationsfähigkeit
  • Kundenorientierung, Qualität
  • Durchgängige Ergebnisorientierung



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Vergleichen Sie das Strukturmerkmal Spezialisierung (traditionell/modern)
Spezialisierung

1) Traditionell
•Spezialisierung eher auf individueller Ebene
•Angestellte arbeiten getrennt und spezialisieren sich auf eine klar definierte Aufgabe

2) Modern
•Spezialisierung eher auf Gruppenebene
•Angestellte sind breiter qualifiziert und weniger auf spezifische Aufgaben spezialisiert
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Vergleichen Sie das Strukturmerkmal Koordination (traditionell/modern)
1) Traditionell
• Intensiverer Gebrauch von Verfahrensvorgaben zur Aufgabenkoordination
• Eher Status-bewusste Organisationskultur zum Schutz der eigenen Autoritäts- und Verantwortungsbereiche

2) Modern
• Mehr persönliche Kommunikation zur Aufgaben- koordination durch Selbstabstimmung in der Gruppe
• Eher Wissen-bewusste Organisationskultur, in der Angestellte ihr Wissen mit anderen teilen
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Vergleichen Sie das Strukturmerkmal der Konfiguration (traditionell/modern):
1) Traditionell
• Zur eindeutigen Definition hierarchischer Weisungsbeziehungen:
  Einliniensysteme
• Ein größerer Teil der Kommunikation verläuft vertikal

2) Modern
• Wechselnde Autoritäten und Verantwortlichkeiten z.B. in
  Projektgruppen und Teams: Mehrliniensysteme
• Ein größerer Teil der Kommunikation verläuft horizontal
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Vergleich der Strukturmerkmale
De- / Zentralisation (traditionell/modern):
1) Traditionell
• Stärkere Zentralisation von Entscheidungsrechten an der
  Organisationsspitze

2) Modern
• Stärkere Delegation von Entscheidungsrechten an
  untergeordnete / ausführende Organisationseinheiten
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Nennen Sie wirtschaftliche Ziele der Gruppenarbeit!
Produktivität steigern durch:

- Personaleinsparungen
- Qualitätsverbesserung
- Steigerung der Flexibilität
- Steigerung der Innovationsfähigkeit
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Nennen Sie Beschäftigtenbezogene Ziele der Gruppenarbeit!
Reduzierung von Fluktuation und Absentismus durch

  • Verbesserung der Arbeitsbedingungen
  • Steigerung der Arbeitsattraktivität
  • Möglichkeit zur Höherqualifizierung und Einkommenssteigerung
  • Identifikation mit der Arbeit
  • Verbesserung der Kommunikation zwischen den Beschäftigten







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Nennen Sie Nachteile der Gruppenarbeit!
- Individuelle Überforderung
- Gruppendruck und Diskriminierung
- Starke Intensivierung der Arbeit
- Funktionsverlust von Meistern und mittlerem Management
- Kostenfaktoren
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Nennen Sie die vier Dimensionen zur Differenzierung der Formen der Gruppenarbeit.
1.) Funktions- und Aufgabenintegration
  • Planung und Kontrolle
  • Prozessvorbereitung
  • Prozesssicherung
  • Ausführung

2.) Selbstregulation
  • Arbeitsaufgabe
  • Arbeitszeit
  • Qualifizierung
  • Leistung und Qualität

3.) Kooperation + Kommunikation
  • Gruppeninterne+ externe Koordination
  • Bearbeitung gemeinsamer Kernaufgaben
  • Wechselseitige Unterstützung

4.) Qualifikatorische Integration
  • Verringerung fachlicher Arbeitsteilung
  • Angleichung der Qualifikationsniveaus
  • Entwicklung von Sozialkompetenz i.d. Gruppe

=> Existenz von Betrieblichen Rahmenbedingungen (Personalbemessung, Entlohnungssystem)
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Beschreiben Sie das Modell zur Effektivierung von Gruppenarbeit!
Prozessbezogene Kriterien der Effektivität:
1) Genügend Einsatz für die Gruppenaufgabe
Organisatorischer Kontext: Ein Belohnungssystem, welches veränderliche Ziele bietet und deren Erreichung fördert
Gruppendesign: Eine Gruppenaufgabe, die alle Gruppenmitglieder einbezieht und motiviert
Gruppen-Synergie: 1) Prozessverluste minimieren (geringe Koordinations- und Motivationsverluste) , 2) Synergievorteile schaffen (Bindung an die Gruppe und an deren Arbeit)

2) Wissen und Können
Organisatorischer Kontext: Ein Bildungssystem, welches Fachwissen der MA ergänzt
Gruppen-Design: Eine sinnvolle Mischung von Mitgliedern mit den erforderlichen Qualifikationen
Gruppen-Synergie: 1) Prozessverluste min. (Minimierung unangemessener Gewichtung der Bedeutung von Beiträgen einzelner Mitglieder), 2) Synergievorteile schaffen (gegenseitige Ausbildung innerhalb Gruppe und gemeinsames Lernen)

3) Arbeitsorganisation

Organisatorischer Kontext: gutes Informationssystem, welches benötigten Daten bereitstellt.
Gruppen-Design: Gruppennormen, die das Verhalten der Gruppenmitglieder regulieren
Gruppen-Synergien: 1) Prozessverluste min. (geringe Umsetzungsprobleme bei Änderungen, 2) Synergievorteile (Schaffung innovativer Arbeitsabläufe)
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Definition Projektarbeit?
  • zeitlich befristete, relativ neuartige, komplexe Aufgaben
  • umfangreiche Aufgaben, die nicht im Rahmen des Aufgabenzuschnittes miterfüllt werden können

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Nennen Sie die Projektphasen und die Projektorganisation!
1) Projektdefinition => Projektauftrag
-Projektgründung
-Zielfindung
-Machbarkeitsanalyse
Beantragung

Zwischenschritt: Festlegung Projektorganisation/Auswahl an MA

2) Projektplanung
-Strukturplanung
-Aufwandsschätzung
-Kostenplanung

3) Projektsteuerung
-Gestaltung
-Kontrolle
-Dokumentation
-Qualitätssicherung

4) Projektabschluss
-Projektauswertung
-Erfahrungssicherung

5) Rückkopplung/Vergleich/Korrektur
-begleitendes Projektcontrolling


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Nennen Sie drei idealtypische Formen der Projektorganisation?!
  • Stabs-Projektorganisation
  • Matrix-Projektorganisation
  • Reine-Projektorganisation
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Erklären Sie die Stabs-Projektorganisation (ink. Anwendungsbedingungen) und führen Sie Vor- und Nachteile auf!
-Projektleiter besitzt keine formalen Weisungsbefugnisse
-Lediglich Beratungs- Empfehlungs- und Informationsbefugnisse

Anwendungsbedingungen:
  • mehrere Orgaeinheiten involviert, aber keine Freistellung d. MA
  • geringer Koordinationsbedarf notwendig
  • akzeptierter Projektleiter verfügbar

Vorteile:
- geringe Beeinträchtigung der restlichen Organisation
- niedrige organisatorische "Umstellungskosten"

Nachteile:
-keine Weisungsrechte, sodass hoher Aufwand für Infobeschaffung
-außer dem Projektleiter fühlt sich keiner verantwortlich
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Erklären Sie die Matrix-Projektorganisation (ink. Anwendungsbedingungen) und führen Sie Vor- und Nachteile auf!
- Projektleiter besitzt Weisungsbefugnisse gegenüber Fachabteilungen
- Entscheidung über Organisation der Leistungserstellung bei Fachabteilung

Anwendungsbedingungen:
-Kapazität in Fachabteilung vorhanden
-eindeutige Arbeitsteilung möglich
-geringe Komplexität
- starke Stellung des Projektleiters

Vorteile Nachteile
nur kleinere Eingriffe in Organisation notwendig hoher Koordinationsaufwand zwischen Projekt und Alltag
flex. Personaleinsatz möglich Bereichsegoismen der Abteilungen

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Erklären Sie die reine Projektorganisation (ink. Anwendungsbedingungen) und führen Sie Vor- und Nachteile auf!
- Projektleiter verfügt über eigene personelle/sachliche Ressourcen
- volle Linienkompetenz gegenüber Projekt-MA, (keine disziplinarischen Befugnisse)

Anwendungsbedingungen:
-wichtiges, umfangreiches Projekt
-Projektziele und -aufgaben klar definiert
-aus der Linie ausgliederbare Aufgabe
-Stellvertretungsprobleme in der Linie lösbar

Vorteile Nachteile
Identifikation mit dem Projekt hohe Umstellkosten
schnelle Reaktion bei Abweichungen Unsicherheit der MA, was nach dem Projekt mit ihnen wird
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Definieren Sie den Begriff Center!
Def:
Center sind Organisationseinheiten, für deren ganzheitliche Steuerung und Erfolgsbeurteilunng monetäre Größen eingesetzt werden.

=> Nutzung monetärer Steuerungs- und Anreizsysteme für die Steuerung von Organisationseinheiten = interne Steuerung marktlicher Steuerungs- und Koordinationsmechanismen
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Erklären Sie das Profit-Center als eine Art von Center!
Profit-Center:
  • Steuerung über ökonomischen Gewinn
  • Kosten- und Erlösseite beeinflussbar
  • Leistungsindikator und Verantwortung: monetärer Erfolg
  • Extremform: Investment-Center

Anwendungsbedingungen:
- unmittelbarer Zugang zum externen Markt für interne Leistungsanbeiter und -nachfrager
-Entscheidungsrechte über alle wesentlichen Einflussfaktoren auf den Bereichserfolg
Vorteile Nachteile
Stärkung unternehmerischen Denkens Gefahr von Doppelarbeit
Größerer Ergebnisdruck-starke Marktorientierung Gefahr von strategischer Verselbstständigung
Entlastung der Unternehmensleitung

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Erklären Sie das Service-Center als eine Art von Center!
  • Steuerung über das Centerergebnis (auf Basis von Kosten und internen Erlösen)
  • Kosten- und Leistungsseite beeinflussbar
  • Leistungsindikator und Verantwortung: erwirtschafteter Deckungsbeitrag

Anwendungsbedingungen:
  • Zugang zu internen Märkten mit Verrechnungspreisen
  • Beeinflussbarkeit von kosten- und ertragsrelevanten Faktoren

Vorteile Nachteile
Verstärktes Kostenbewusstsein bei Leistungsersteller Aufwand für Verhandlung von Verrechnungspreisn und Leistungsqualität
Stärkung unternehmerisches Denken Kosten der Kontrolle des internen Angebots- und Bezugsverhaltens
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Erklären Sie das Cost-Center als eine Art von Center!
  • Steuerung über Kostenvorgaben
  • Kostenseite beeinflussbar
  • Leistungsindikator und Verantwortung: Differenz zwischen IST- und Plankosten

Anwendungsbedingungen:
  • klare, zentrale Vorgabe und Kontrolle des Leistungsoutput möglich
  • Beeinflussbarkeit der Kosten (-struktur)

Vorteile Nachteile
Anreiz zur Erhöhung der Kostenwirtschaftlichkeit bei Leistungserstellung relativ geringe Motivation zum unternehmerischen Handeln
Gefahr der Manipulation von Kostengrößen
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Center-Konzepte im Überblick
Merkmale Profit-Center Service-Center Cost-Center
Art der Organisationsstruktur objektor. verrichtungsor.verrichtungsor.
Delegation von Entscheidungsrechten ges. operat. Geschäft Resseourceneinsatz Ressourceneinsatz
Grundlage d. Koordination Anreizsystem (Gewinn)Planung/Anreizsystem (DB) Planung/Anreizsystem (Kosten)
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Erklären Sie kurz das Job Diagnostic Model/Job Diagnostic Survey!
JDM:
Modell von Hackman/Oldham zum Einfluss der Aufgabengestaltung auf Stellenebene auf die Motivation und Zufriedenheit der Stelleninhaber.

JDS:
Instrument (strukturierter Fragebogen) mittels dessen die Elemente des JDM empirisch erhoben werden können.
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Nennen Sie die fünf Dimensionen der Arbeitsgestaltung des JDM-Modells?
  • Varietät
  • Ganzheitlichkeit
  • Bedeutung
  • Autonomie
  • Feedback


=> je höher die Ausprägung der Dimensionen, desto motivierter und zufriedener sind die Mitarbeiter.
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Benennen Sie die Kontingenzen im JDM und die Auswirkung wenn die Kontigenzen niedrig ausgeprägt sind.
Kontingenzen:
1) Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
2) Aufgabenbezogenes Wissen und Qualifikation
3) Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen

Wenn niedrige Ausprägung der Kontigenzen dann kaum Auswirkungen auf die Motivation.
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Erklären Sie das Job Diagnostic Modell und die grundsätzliche These!
=> Zwischen den Dimensionen der Arbeitsgestaltung und den Auswirkungen (Motivation und Zufriedenheit) besteht ein positiver Zusammenhang.

Die Ausprägungen der Dimensionen der Arbeitsgestaltung werden zu einem Motivationspotenzial-Score zusammengefasst.

Zwischen dem gegebenen Zusammenhang sind psychologischen Zustände (Kontigenzen/Moderatoren) zwischengeschaltet.

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Definieren Sie die Meta-Analyse!
Eine Meta-Analyse bedeutet, dass Ergebnisse einer großen Anzahl von empirischen Einzelstudien analysiert und vereinheitlicht werden und dann geprüft wird, ob sich bestimmte Ergebnisse einzelner Studien bestätigt haben.
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Was kann am JDM-Modell kritisieren?
  • nicht alle Studien haben die 5 Dimensionen bestätigt
  • additive Verknüpfung der Dimensionen ist besser als der MPS
  • die einzelnen Stellencharakteristika wirken unterschiedliche auf verschiedene Ergebnisvariablen
  • Bedürfnis nach Selbstverwirklichung moderiert den Zusammenhang zwischen Stellencharakteristika und Leistungswirkungen, die anderen Kontextfaktoren relativ geringer.
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Definieren Sie Abteilungen und deren Ziele!
Eine Abteilung ist eine Unterstellung mehrerer Stellen unter eine übergeordnete Stelle (Instanz).

=> Notwendigkeit der Abteilungsbildung ergibt sich aus der begrenzten Kapazität von Instanzen zur Wahrnehmung von Steuerungs- und Koordinationsaufgaben bzgl. der unterstellten Stellen oder Abteilungen.

Ziele/Voraussetzungen:
  • Schaffung möglichst autonomer Abteilungen durch Zusammenfassung ähnlicher/ interdependeten Stellen.
  • Ausrichtung auf erfolgskritische Aufgaben und strategische Zielsetzungen


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Nennen Sie organisatorische Vorteile der Zusammenfassung ähnlicher oder interdependenter Aufgaben zu Abteilungen!
  • Möglichkeit der Realisierung von Skalen-und Spezialisierungsvorteilen
  • Möglichkeit der Realisierung von Synergien
  • Kostenvorteile durch Realisierung größerer Leistungsspannen (=weniger Instanzen), da Steuerung für Instanz weniger komplex und mehr Selbstabstimmung unter Stelleninhabern möglich
  • Weniger komplexe Abstimmung zwischen Abteilungen durch interne Bündelung von Themen mit hohem Koordinationsbedarf
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Erklären Sie die Kommunikationsanalyse und ihr Vorgehen.
Die Kommunikationsanalyse ist ein eindimensionales Verfahren mit Kommunikation als Gestaltungskriterium.

Vorgehen:
  • Vorentscheidungen
- Welche Kommunikationsarten (persönlich, telefonisch, schriftlich)?
- Welche Dimensionen der Kommunikation (Häufigkeit, Dauer,...)?
- Art der Erhebung (Befragung oder Zählung)
- Welcher Erhebungszeitraum?
  • Erstellung Kommunikationsmatrix
  • Auswertung, Enumeration oder Clusteranalyse
  • Stellenzusammenfassung unter Minimierung der Kontakte zwischen Abteilungen
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Nennen Sie Probleme der Kommunikationsanalyse?!
  • Bestehende Abteilungsstruktur beeinflusst Kommunikation
  • Qualität der Kommunikation nicht berücksichtigt, nur Intensität (Klatsch, Missverständnisse, soziale Kontakte, Wichtigkeit)
  • Wegen Konflikten kann notwendige Kommunikation unterbunden sein
  • Orientierung an der Ist-Situation, nicht am Soll (z.B. neue strategische Ausrichtung)
  • Abteilungsinterne Kommunikation mit abteilungsexterner nur schwer validezu vergleichen
  • Kommunikation nicht das einzige Gestaltungskriterium
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Definieren Sie das Instrument der Affinitätsanalyse!
Mehrdimensionales Verfahren, ermittelt Verwandtschaft und Verbundenheit zwischen Analyseeinheiten (Abteilungen, Stellen u.a.m.), z.B. Produkttechnologie, Fertigungstechnologie, Know-How, Sachmittel, Vertriebswege, Abnehmer u.a.
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Stellen Sie das Vorgehen bei einer Affinitätsanalyse dar!
  • Auswahl und Sortierung der relevanten Affinitäten
  • Priorisierung
  • Erstellung einer Gesamtmatrix durch Interdependenzen
  • Zusammenfassung der hoch interdependenten Analyseobjekte zu Abteilungen durch die Clusteranalyse


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Was bedeutet Lean Management und was für Hauptkonzepte existieren?
Lean Management versucht durch sparsameren Einsatz von Inputfaktoren (Beschäftigten oder Ressourcen) Verschwendung abzubauen und so Produktivitätsgewinne zu realisieren.

Hauptkonzepte:

  • Abbau von einzelnen Stellen oder ganzen Hierarchiestufen (lean management i.e.S = Downsizing)
  • Leanproduction(Sammelbegriff für verschiedene Einzelmaßnahmen insbesondere des Toyota Produktionssystems)


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Was sind drei Zielsetzungen des Abbaus von Hierarchiestufen und zu was führt der Abbau von Leitungsstellen?
  • Kosteneinsparung (weniger Leitungsstellen)
  • Prozessbeschleunigung (durch Verkürzung Informationswege)
  • größere Kundennähe

Abbau von Leitungsstellen führt zu:
  • größere Leitungsspanne
  • geringere Leitungskapazität
  • ungedeckter Koordinationsbedarf

=> begleitende organisatorische Maßnahmen:

  • Reduzierung Koordinationsbedarf
  • Deckung Koordinationsbedarf durch verstärkten Einsatz technokratischer Koordinationsmechanismen


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Wie kann der Koordinationsbedarf im Rahmen des Abbaus von Hierarchiestufen erreicht werden und wie kann man die reduzierte Kapazität der Leitungsstellen kompensieren?
Reduzierung von Koordinationsbedarf durch:

  • Wegfall von Aufgaben
  • Geringere Spezialisierung (Zusammenlegung von Aufgaben und Organisationseinheiten)
  • mehr Autonomie
  • Delegation => Entlastung der Hierarchie
  • Mehr selbststeuernde Teams => Selbstabstimmung

Kompensation der reduzierten Kapazität der Leitungsstellen durch verstärkten Einsatz anderer Koordinationsmechanismen:

  • Planung
  • Verfahrensvorgaben
  • Ergebnisorientierte Steuerung (marktlicheAnreizsysteme)
  • Starke Organisationskultur
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Was sind Gefahren des Abbau von Hierarchiestufen?
  • Verstärkte Leitungsprobleme durch Überlastung der Instanzen
  • Schlechtere Koordination
  • Vernachlässigung langfristiger Führungsaufgaben
  • u.U. größeres Konfliktpotenzial zwischen Einheiten
  • Beeinträchtigung der Motivation aufgrund geringerer
  • Aufstiegschancen
  • Weniger Möglichkeiten, Führungsverantwortung einzuüben
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Beschreiben Sie Ziele/Konzepte der Lean-Production.
Ziel: Verschwendung abbauen

  • kein Produktionsausschuss
  • Endlagerbildung vermeiden
  • Reduzierung von Zwischenlagern
  • Abbau unnötiger Arbeitsschritte
  • Abbau unnötiger Bewegungen von Gütern und Beschäftigten
  • Reduzierung von Wartezeiten

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Beschreiben Sie die idealtypische Entwicklung der Lean Production (von... zur)
Serienfertigung kont. Prozessfertigung
Prozesssteuerung als suppy push PST als demand pull
fkt. Spezialisierung ganzheitlicher Aufgabenzuschnitt
kompl. Prozesse mit vielen Aufgaben Standardisierte Prozesse
Fehlerbehebung Fehlervermeidung
Einzelverantwortung Teamverantwortung
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Nennen Sie die Hauptprinzipien (jap. Begriffe) der Lean Production bei Toyota
  • Kontinuierlicher Arbeitsfluss (geringe unproduktive Zeiten für Menschen und Maschinen)
  • Kanban (Holprinzip in der Fertigungssteuerung)
  • Jidoka/ Andon (Anhalten der Produktion bei schweren Fehlern)
  • Genchi Genbutsu (sich selbst vor Ort ein Bild machen; Probleme am Ort der Entstehung bearbeiten)
  • Muda (Fehler nur 1x machen, auftretende Probleme sofort nachhaltig beheben)
  • Kaizen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)



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Was resultiert für ein Unternehmen bei Lean Production?
  • geringere Kapitalbindung
  • geringerer Platzbedarf
  • Erhöhung Produktivität
  • Verkürzung Durchlaufzeiten
  • Verbesserung Fertigungsqualität
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Was ist die Gemeinkostenwertanalyse?
Ziel: Kosteneinsparungen (insbesondere Personalkosten)

Vorgehen
- Vorbereitungsphase
- Analysephase
- Realisierungsphase
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Beschreiben Sie die Vorbereitungsphase im Zuge der GWA.
  • Lenkungsausschuss (Bestellung Teammitglieder/Genehmigung Maßnahmen)
  • Projektleitung (Vorbereitung, Schukung, Erarbeitung von Konzepten)
  • Projektteams (zeitlichen Ablauf planen, Information & Motivation der Leiter der Untersuchungseinheiten, Dokumentation)
  • Leiter der Untersuchungseinheiten (Strukturierung der Leistungen, Maßnahmenvorschläge und Bewertung)
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Beschreiben Sie die Eisernen Regeln und formale Vorgaben der GWA. (Ablauf)
Vier Schritte der Analyse => vier Wochen
-Leitern der Untersuchungseinheit ist nur der jeweils nächste Schritt bekannt
-Einhaltung der "eisernen Regeln"

Eiserne Regeln:
  • strikte Einhaltung Formalismus
  • keine Terminverschiebungen
  • Beschlüsse bleiben bestehen
  • Klärung aller Lösungsvorschläge in der Analysephase
  • Beginn der Realisierung unmittelbar nach der Freigabe der Lösungsvorschläge

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Gehen Sie genauer auf die einzelnen Analyseschritte der GWA ein und beschreiben Sie diese kurz.
1) Leistungen strukturieren
  • Identifikation erbrachte Leistungen
  • Bestimmung erbrachter Leistungsumfang
  • Zuordnung des jeweiligen Personal- und Sachaufwands
  • Identifikation der Nutzer der Leistungen

2) Sparideen generieren
  • Ist die Leistung effektiv? Benötigt sie diese?
  • Wird die Leistung in der richtigen Weise erbracht? Ist die Leistung effizient?
  • => Einsparung von mindestens 40% des Personalaufwands

3) Einsparideen bewerten
  • Bewertung der Einsparideen durch ein Projektteam in Hinblick auf Wirtschaftlichkeit, Realisierbarkeit und akzeptablem Risiko
  • Kategorisierung in A/B/C-Ideen

4) Maßnahmen beantragen
  • Klärung der unklaren Fälle
  • Formulierung von Aktionsprogrammen für A-Ideen
  • kreative Runde


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Führen Sie Vor- und Nachteile der GWA auf.
Vorteile Nachteile
Aufbau Motivation zur Realisierung von Kosteneinsparungen durch Zeitdruck und Belohnung Erfolg des Verfahrens hängt von Motivation der Beteiligten ab
Leistungsbezogene Analyse Strukturierung der Aufgaben ungenau
Unterstützung der Ideenentwicklung Unterlaufen des Verfahrens möglich
Leistungsevaluation nach Effektivität/Effizienz Keine Prüfung und Ausrichtung auf zukünftige Erfordernisse
Schnelle Durchführung verhindert Politisierung des Prozess langfristiger Erfolg zweifelhaft
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Was geschieht in der Realisierungsphase?
- Genehmigung der Maßnahmen durch Lenkungsausschuss
- Umsetzung des Handlungsprogramms
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Was ist ein Geschäftsprozess? Was gibt es für Prozessarten?
Definition:
Folge von Aktivitäten, die mit der Ermittlung einer Kundenanforderung für eine bestimmte Leistung beginnt und mit der Erbringung der vom Kunden geforderten Leistung endet.

Prozessarten:
  • Wertschöpfungsprozess (Kernprozesse)
  • - Leistungen für externen Kunden spürbar- direkte Beeinflussung des wirtschaftlichen Ergebnisses
  • Unterstützungsprozesse
  • - schaffen notwendige Voraussetzungen für die Durchführung von Wertschöpfungsprozessen-Leistungen für Kunden in der regel nicht sichtbar
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Was sind die Ziele von Geschäftsprozessorganisation?
Ziele:

  • Verkürzung von Durchlaufzeiten (z.B. von Auftrags-bis Zahlungseingang, Produktentwicklung, Work-In-Progress)
  • Verbesserung der Koordination und Reduktion des Koordinationsbedarfs entlang des ‚Workflow‘
  • Steigerung des Kundennutzens, bzw. der Kundenzufriedenheit


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Nennen Sie Projektphasen (Praxis) der GPO.
1) Aus welchen Teilprozessen setzt sich eine Untersuchungseinheit zusammen?

2) Wie laufen Prozesse ab?

3) Welche Leistungen erwartet/benötigt der Kunde?

4) Welche Kennzahlen (Qualität/Effizienz) charakterisieren den Prozess?

5) Welche ist der minimale Prozessumfang?

6) Welche Ansatzpunkte für Verbesserungen der Qualitäts- und/oder Kostensituation wurden identifiziert.
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Stellen Sie die Vorgehensweise beim DMAIC Projekt Zyklus dar.
  • Define (Welches sind die ergebniskritischen Erfolgsfaktoren, die verbessert werden sollen?
  • Measure (Wiederholbare genaue Messung der ergebniskritischen Faktoren. Wie ist die Prozessfähigkeit?
  • Analyse (Wann und wo treten Fehler auf? Was sind die Fehlerquellen?)
  • Improve (Mit welchen Maßnahmen lässt sich das Ergebnis verbessern?
  • Control (welche Arten von Kontrollen sollen eingerichtet werden, um Fortschritt zu überwachen)
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Nennen Sie typische Maßnahmen der Prozessgestaltung (DMAIC-Zyklus)
  • zielbezogene Prozesssteuerung
  • Vereinfachung
  • Automatisierung
  • Trennung von Arbeitsabläufen
  • Reduktion von Aktivitäten ohne Kundennutzen
  • klare, ganzheitliche Prozessverantwortung
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Erklären Sie das Six-Sigma Prinzip (Define, Measure)
Das Six Sigma-Prinzip ist ein Instrument zur Unterstützung von Measure und Analyse des DMAIC-Zyklus.

Ziel: Stochastisch Bestimmung, ob sich die Variation eines prozesses innerhalb des Normalzustands befindet:

1) Erhebung von Daten
2) MW/Normalverteilung drüberlegen
3) Standardabweichung (Sigma) bestimmen
4) Bei +/- 3 Sigma die Grenzen setzen (IST-Werte)
5) Define: Definition von konkreten Soll-Werten/Prozessleistungsgrenzen
6) Measure: Berechnung eines PLI & Beobachtung, ob dieser innerhalb der Vorgaben ist.
7) Analyse: Vergleich der normalen Variation-Phasen mit der Entwicklung des Prozesses.
Interpretation typischer Datenmuster:
Zufallsvariation: Normal
Spezielle Ursache:
-Shift (plötzliche Veränderung in Material etc)
-Trend (sukzessive Steigung/Abnahme, Übermüdung)
-Run (Veränderung in Material, Betriebsstoffen)
Wiederholte Standardursache:
Saisonale Effekte, Schichtwechsel

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Nennen Sie Improve-Maßnahmen und die Controlphase sowie einige Kritikpunkte am Six-Sigma.
  • Zielvorgabe lockern (obere Leistungsgrenze erhöhen)
  • Prozessdurchschnittsergebnis verbessern= Verschiebung der Verteilungskurve
  • Ergebnisvariation reduzieren (Streuung Sigma reduzieren, Teilung von Standard und Spezialaufgaben)
  • Kombination der drei Möglichkeiten

Control:
Die Kontrollphase ist ein Vorgang, der permanent stattfindet und nicht nur nach einem Mal abgeschlossen ist.

Kritik:
  • zu enge Zielvorgaben führen dazu, dass normale Variationen für Prozessstörungen gehalten werden
  • zu weite Zielvorgaben führen dazu, dass echte Störungen für normale Variationen gehalten werden.
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Stellen Sie geplanten und ungeplanten organisationalen Wandel gegenüber!
Geplant Ungeplant
Wandel als Ausnahme Wandel als Normalfall
Wandel als separates Problem Wandel als Bestandteil der Leistungserstellung
Direkte Steuerung des Wandels Indirekte Steuerung
Wandel durch externe Experten, Organisation als Klient Wandel endogen
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Stellen sie inkrementellen und revolutionären Wandel gegenüber!
inkrementell revolutionär
einzelne Dimensionen mehrere Dimensionen
einzelne Ebenen alle Ebenen
Wandel des Inhalts (quantitativ) Wandel im Kontext (qualitativ)
Kontinuität Diskontinuität
logisch und rational vermeintlich irrational
ohne Paradigmawechsel mit Paradigmawechsel
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Beschreiben Sie Herausforderungen und Aufgaben im Wandelprozess! Wie ist die Ausgangslage?
Gegenwärtige Situation (derzeitige externe und interne Anforderungen) => Wandelprozess (1.auftauen, 2. verändern, 3. stabilisieren)=> Künftige Organisation (künftige externe und interne Anforderungen)
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Gehen Sie auf den Wandelprozess genauer ein und beschreiben Sie die drei Schritte.
1. Auftauen
  • Distanzierung des Unternehmens von der Vergangenheit
  • - Änderungsbedarf identifizieren- Probleme des status-quo identifizieren- Dringlichkeit des Wandels betonen
  • Wunsch nach künftiger Organisation stärken
  • - Bedürfnis nach Wandel schüren- Glaubhafte Vision- Ziele transparent machen
2. Verändern
  • Strategien und Taktiken entwicklen und Unternehmen mobilisieren
  • - Voraussetzungen schaffen (personell, technisch)- Träger des Wandels einbinden und Wandel personalisieren

3. Stabilisieren
  • neue Strategien und Denkweisen stabilisieren
  • - Hilefestellung zu Anfang- frühe Erfolge kommunizieren-Institutionalisierung der neuen Regelungen

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Beschreiben Sie die Survey-Feedback-Methode als Teil der diagnostischen Interventionsmethode.
1.) Vorbereitung/Einstimmung
  • Projektorganisation gestalten
  • Ziel/Ablauf der Methode vorstellen
  • Notwendigkeit des freien Meinungsaustauchs betonen

2.) Datensammlung
  • Einstellungen, Einschätzungen aber auch harte Daten (Fragebogen, Interview etc.)

3.) Daten-Feedback
  • vorab: Anleitung durch Berater, Datenanalyse, Aktionsplanung
  • Daten-Feedback: schriftlich/mündlich, Adressaten
  • Ergebnis: Problemidentifikation, Problemanalyse und Lösungen

4.) Prozessanalyse
  • Reflexion und Evaluation des Diskussionsprozesss
  • Feedback für einzelne Individuen
  • Erweiterung der Kooperationsfähigkeit

5.) Follow-Up-Sitzungen
  • Wurden Ziele erreicht?
  • Neue Probleme und Erfordernisse?
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Was sind die Erfolgsvoraussetzungen für die Survey-Feedback-Methode?
  • Behandlung akuter Probleme
  • Vorgesetzte und Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für das Verfahren und seine Ergebnisse, nicht der Berater
  • Bereitschaft, aus den Ergebnissen zu lernen
  • Bereitschaft etwas zu ändern
  • wirkungsvolles Feedback
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Was sind die Auswirkungen der Survey-Feedback-Methode?
  • Wirkung auf Situationswahrnehmung
  • Wirkung auf Einstellungen
  • effektives Instrument der Förderung organisatorischen Wandels
  • leistet Beitrag zur Verbesserung der Situation
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Beschreiben Sie Organisationsentwicklung als "Appreciate Inquiry" (Instrument).
4 Phasen:
  • Discover ( Was läuft gut?)
  • Dream ( Kann man erfolgreiche Faktoren übertragen?)
  • Design ( Schlüsselkonzepte, Implikationen)
  • Deliver ( Strategische Leistungen)

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Was ist eine Kräftefeldanalyse?
Welche Kräfte unterstützen und welche behindern den Wandel?
=> Analyse von Schlüsselpersonen, Interessengruppen, Mitarbeiter, Strukturen und Systeme?
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Welche zwei Dimensionen sind zu beachten, wenn man von Machtpolitischer Stabilisierung des Wandels spricht?
1) Machtausstattung
2) Präferenzkompatibilität

Starke Machtausstattung/geringe Präferenzkompatibilität (Gegner):
Vermeiden (Entweder Macht nehmen oder Überzeugen)

Starke Machtausstattung/hohe Präferenzkompatibilität:
Zu Führungskoalition einen!

Schwache Machtausstattung/geringe Präferenzkompatibilität:
Mitziehen/keinen abtauchen lassen=> Überzeugen/Anreize setzen

Schwache Machtausstattung/hohe Präferenzkompatibilität:
Rücken stärken/evtl Macht geben
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Beschreiben Sie die Person eines Abwartenden/Gleichgültigen und eines Untergrundkämpfer/Saboteur und nennen Sie die nötige Managementaufgabe.
Abwartend/Gleichgültig => Konfusion, mangelnde Orientierung
  • geringe Bereitschaft aktiv zu werden
  • wollen schauen wie sich der Wandel entwickelt
  • haben Probleme Entscheidungen zu treffen und sichern sich ständig ab.

=> Erklären/Informieren/Planen (Managementaufgabe)

Untergrundkämpfer/Saboteur: Angst, mangelnde Identifikation
  • reden häufig über Vergangenheit
  • machen auch nach der Veränderung ihren alten Job weiter
  • gehen verdeckt vor
  • pflegen ihre Kontakte zu früheren Kollegen und entwickeln keine intensive Bindungen in ihrem neuen Umfeld.
=> Explorieren, Informieren, Ermutigen (Managementaufgabe)
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Beschreiben Sie Offene Gegner und Emigranten als mögliche Personen im organisationalen Wandel und führen Sie nötige Managementaufgaben auf.
Offene Gegner: Verägerung und Enttäuschung
  • sehen sich gern als Opfer
  • suchen sich Kollegen, mit denen sie gemeinsam schimpfen
  • lassen ihre Wut ab, brauchen dafür aber Zeit/Energie, die von der Arbeitszeit wegfallen
  • sind überzeugt, dass der Wandel eine falsche Entscheidung ist

=> gute Gesprächspartner für Management
Managementaufgabe: Akzeptieren, Deeskalieren, Neutralisieren

Emigranten: Passives Verhalten, Rückzug und Kündigung
  • sitzen Zeit ab, sparen Motivation/Energie für private Zeit
  • tragen Wandel nicht mit und sehen zu wenig Perspektive
  • diskutieren nicht mit und beschaffen sich keine Infos mehr

Managementaufgabe: Konfrontieren, reflektieren, Identifikation ermöglichen
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Nennen Sie Gründe für Änderungswiderstände.
  • eingefahrene Gewohnheiten
  • mangelnde Einsicht bzgl. Wandelbedarf
  • Gefährdung von Interessen und Stauts
  • Angst, neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein
  • Vermeidung von Unsicherheit
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Nennen Sie typische Fehler bei Veränderungen in Bezug auf organisationalen Wandel
  • Unterschätzung der Bedenken und Widerstände der MA
  • Unglaubwürdige Versprechungen
  • Lösungen finden bevor das Problem verstanden wurde
  • Besserwisser-Mentalität
  • Die Wahrheit in Portionen verkaufen
  • Angst verbreiten und die bestehende Organisation lähmen
  • Geheime Pläne und versteckte Ziele
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Was sind die Stellhebel erfolgreichen Wandels?
  • Prozesse
  • - Ausmaß des Wandels- Zeitpunkt des Wandels- Systematisches Management des Wandels
  • Politik
  • - Gewinnung von Unterstützung- Erlangung von Durchsetzungsmacht
  • Personen
  • - Bereitschaft und Motivation zum Wandel- Befähigung zum Wandel
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Erklären Sie die Machtstrategie als mögliche Wandelstrategie (Beschreibung,  Entscheidungskriterien).
=> Lösung (Wandel) wird nach unten durch gegeben, Implementierung obliegt den Abteilungen.
- Austausch von Führungskräften
- Umstrukturierungen
- Personalabbau

Zielsetzung des Wandels:
  • Ausmaß: begrenzt
  • Tiefe: oberflächlich

Bedingungsfaktoren:
  • Verfügbare Zeit: gering
  • Wissen/Durchsetzungsmacht des Change Agent: groß
  • Fähigkeit und Bereitschaft der Betroffenen: gering
  • Erreichung strategischer Zielsetzung hängt von einheitlicher Lösung und ungleichen Opfern ab.

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Erklären Sie die Überzeugungsstrategie als mögliche Wandelstrategie (Beschreibung,  Entscheidungskriterien).
=> Man nimmt MA mit und analysiert gemeinsam das Problem und generiert Lösungen.
-Unternehmensleitlinien
-Vorbildunfunktion
-Symbolisches Management

Zielsetzung des Wandels:
  • Ausmaß: umfassend
  • Tiefe: tiefgreifend

Bedingungsfaktoren des Wandels:
  • Verfügbare Zeit: ausreichend
  • Wissen/Durchsetzungsmacht des Change Agent: gering
  • Fähigkeit und Bereitschaft der Betroffenen: hoch
  • Erreichen strategische Zielsetzung hängt von Innovationsfähigkeit ab.

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Beschreiben Sie die Informationsstrategie und die Unterstützungsstrategie als Wandelstrategie.
Informationsstrategie:
Mitarbeiter und Managementebene werden von der Notwendigkeit des Wandels durch Lageberichte, Infoveranstaltungen und Abteilungsmeetings informiert.

=> Informationsstrategie sollte gewählt werden, wenn das Ausmaß und die Tiefe schon eher umfassend sind und man genug Zeit für diese Strategie hat.

Unterstützungsstrategie:
Betroffene sollten einbezogen werden und dafür sorgen, dass diese qualifikatorisch im Hinblick auf den Wandel vorbereitet sind:
- Aus-/Fort-/Weiterbildung
-Coachings

=> diese Strategie sollte gewählt werden, wenn die Ausmaß und Tiefe des Wandels eher begrenzter/oberflächlicher ist und das Zeitfenster nicht wirklich groß ist.
Flashcard set info:
Author: Alex Marleau
Main topic: BWL
Topic: Organisationslehre
Published: 13.11.2011
 
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