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All main topics / Psychologie / Arbeits- und Organisationspsychologie, Wirtschaftspsychologie

VO Arbeits-, Organisations- & Wirtschaftspsychologie (602 Cards)

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Was sind 3 Grundlagen für die Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie?
  • Gustav Theodor Fechner: Anfänge der "wissenschaftlichen" Psychologie
  • Wilhelm Wundt: Gründung des 1. experiemental-psychologischen Instituts in Leipzig
  • Francis Galton und James McKeen Cattell: Formulierten den Begrif "psychologische Tests"
Tags: Arbeitspsychologie, Geschichte, Organisationspsychologie
Source: VO01 Folien
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Was versteht man unter "Arbeit"? (Definition)
Viele Tätigkeiten stellen Arbeit dar: Hausarbeit, Kindererziehung, Pflege von Angehörigen, unbezahlte Arbeit in der Gemeinde, karitative ARbeit, Schwarzarbeit und die "offizielle Erwerbsarbeit"

Keine allgemein akzeptiere Definition von Arbeit: Im Alltag und in der Wissenschaft ist meist die Erwerbsarbeit gemeint.

Definition von Neuberger (1985)
Erwerbsarbeit ist eine Aktivität, die:
  • zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist,
  • den Einsatz von körperlichen und/oder psychischen Kräften erfordert
  • Bedürfnisse befriedigt, aber
  • als Last, Mühsal und Anstrengend erlebt und
  • mit Gegenleistung honoriert wird,
  • in Gütern oder Dienstleistungen resultiert,
  • also die physischen und soziale Umwelt und dabei auch der Menschen selbst verändert.
Tags: Arbeit, Arbeitspsychologie
Source: VO01 Folien
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Was sind Organisationen?
Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringt, zur Erreichung eines Organisationsziele beizutragen.
Tags: Organisation, Organisationspsychologie
Source: VO01 Folien
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Welche Arten von Organisationen werden unterschieden?
Zwangsorganisation
  • Regeln des Systems werden mittels Zwang und Bestrafung durchgesetzt
  • z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen

Utilitaristische Organisationen
  • Materielle Belohnungen bzw. Belohnungsentzug werden als Sozialisationsstrategien eingesetzt
  • z.B. Industrieunternehmen

Normative Organisationen
  • Bauen auf die internalisierte Normen und Werte ihrer Organisationsmitglieder
  • z.B. Vereine, Kirche
Tags: Organisation, Organisationspsychologie
Source: VO01 Folien
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Was sind die fünf Dimensionen von Organisationen?
Hierarchie und Autorität
Je hierarchischer eine Organisation ist, desto mehr Ebenen gibt es; Entscheidungen werden auf der oberen hierarchischen Ebenen getroffen und weitergegeben.

Spezialisierung und Arbeitsteilung
Je spezialisierter die Arbeitsteilung, desto weniger Aufgaben werden pro Arbeitsplatz verrichtet; größere Unternehmen haben mehr Möglichkeiten zur Spezialisierung.

Kontrollspanne
Je enger die Kontrollspanne ist, desto weniger MitarbeiterInnen sind einer Führungskraft zugeordnet; desto weniger Entscheidungsspielraum wird dem einzelnen Mitglied eingeräumt.

Entscheidungs- und beratende Positionen
Beratende Positionen werden meist von jungen Mitgliedern übernommen; sie sammeln Informationen, bündeln sie, treffen aber selbst keine Entscheidungen.

Ausmaß an Zentralisierung
Je weniger zentralisiert eine Organisation ist, desto mehr werden Entscheidungen an hierarchisch niedrigere Ebenen weitergegeben; Anzahl der rein beratenden Personen ist gering.
Tags: Organisation, Organisationspsychologie
Source: VO01 Folien
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Was untersucht die Arbeitspsychologie und was die Organisationspsychologie?
Arbeitspsychologie
... untersucht die Verrichtung von Arbeit in Abhängigkeit von Arbeitsinhalt und - umgebung
Fokus: Individuum und Arbeitsplatz; Anwendung von Erkenntnissen aus der allgemeinen Psychologie

Organisationspsychologie
... untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen unter Berücksichtigung der Mikro- und der Makroebene.
Fokus: Anwendung von Erkenntnissen aus der Sozialpsychologie
Tags: Arbeitspsychologie, Organisationspsychologie
Source: VO01 Folien
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Was wird durch das Menschenbild bestimmt?
Das aktuell "selbstverständliche" Menschenbild bestimmt
  •    die theoretischen und angewandten Tätigkeiten der Arbeits- und Organisationspsychologie*   die Auswahl der Forschungsfragen, der Forschungsmethoden und die Interpretation von Ergebnissen


Achtung: Man darf nie vergessen, dass wir von einer aktuell geltenden Überzeugung ausgehen, was wir momentan als richtig erachten.
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Welche (wichtigsten) Menschenbilder werden unterschieden (im Überblick)?
  • Homo oeconomicus
  • Social man
  • Self-actualizing man
  • Complex man
Tags: Menschenbilder
Source: VO01 Folien
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Was kennzeichnet Menschenbilder?
  • sind zeitlich begrenzte Annahmen
  • sind Konstruktionen, die im wissenschaftl. Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden
  • beeinflussen die wissenschaftliche Theoriebildung und das praktische Handeln
  • bestimmt was "menschengerecht" ist
Tags: Menschenbilder
Source: VO01 Folien
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Was ist das Organisationsverständnis, Gestaltungskonzept, Organisationsstrukturen und Bewertungskriterien folgender Menschenbilder
- homo oeconomicus
- social man
- self-actualizing man
- complex man?


Homo oeconomicus
- technisches System
- tayloristische Rationalisierung
- zentral/bürokratisch, auf Einzelbasis
- Wirtschafltichkeit und Schädigungsfreiheit

Social man (nach der Hawthorne Studie, 30er Jahre)
- soziales System
- Human Relations
- zentral/bürokratisch, auf Gruppenbasis
- Zufriedenheit und Wohlbefinden

Self-actualising man
- sozio-technisches System
- Individualisierungskonzept
- dezentral/flach, auf Einzel- oder Gruppenbasis
- Persönlichkeitsförderlichkeit

Complex man
- sozio-technisches System
- Individualisierungskonzepte
- dezentral/flach, auf Einzel- oder Gruppenbasis
- Persönlichkeitsförderlichkeit
Tags: Menschenbilder
Source: VO01 Folien
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Welches Menschenbild dominierte das Beginn des 20. Jahrhunderts?
  • Das Paradigma des "oeconomic man" hat die ersten drei Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts bestimmt
  • Arbeiter sind "Maschinen", deren Ineffizienz durch entsprechenden Gestaltung von Werkzeugen und Arbeitsabläufen kompensierbar ist.
  • Der Arbeiter ist ein manipulierender Faktor, welcher der Produktivitätssteigerung dient.

... Trennung von Hand- und Kopfarbeit

Rational & (egoistische) Nutzenmaximierung
- Nutzenmaximierung: man macht das was einem am meisten bringt (kalkulativ)
- Rationalität: Verhalten von Menschen hängt davon ab, dass sie konsistent Nutzenmaximierung betreiben (folgt einer gewissen Logik)
Tags: homo oeconomicus, Menschenbilder
Source: VO01 Folien
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Was kennzeichnet den Menschen im Modell des "homo oeconomicus"?
  • verantwortungsscheu
  • nur durch monetäre Anreize motivierbar
  • in seinen Handlungen zweckrational
  • strebt nach der Maximierung seines Nutzens
  • besitzt völlig Übersicht über seine Handlungsmöglichkeiten
  • ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Angelegenheiten begabt
  • antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten
  • hat stabile Bedürfnisse, die linear in die Zukunft gerichtet sind
  • ist unabhängig von anderen Personen.
Tags: homo oeconomicus, Mensch, Menschenbilder
Source: VO01 Folien
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Was ist die Idee des Taylorismus?
Tylorismus und die wissenschaftliche Betriebsführung.
- Nach Tylor (1956-1915) streben Menschen nach dem maximalen Gewinn.
- Dieses Ziel ist durch Produktivitätssteigerung zu erreichen.

... Produktivität kann durch wissenschaftliche Betriebsführung gesteigert werden.
Tags: Menschenbilder, Produktivität, Taylorismus
Source: VO01 Folien
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Was  sind die Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung?
  • Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und Suche nach dem optimalen Weg der Arbeitsdurchführung
  • Auswahl und Schulung der bestgeeigneten Arbeitskräfte
  • Trennung von Kopf und Handarbeit
  • Einvernehmen zwischen Arbeitgebern und ArbeitnehmerInnen
  • Forschungsmethoden: Zeit- und Bewegungsstudien
Tags: Menschenbilder, Taylorismus, Wissenschaftliche Betriebsführung
Source: VO01 Folien
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Was kennzeichnet das Menschenbild des "self-actualizing man"?
  • Mit dem Menschenbild des "self-actualizing man" rückt wieder das Individuum in das Zentrum der Aufmerksamkeit.
  • Dem Menschen werden nun eine Vielzahl von Bedürfnissen und Fähigkeiten zugeschrieben die auch am Arbeitsplatz zur Geltung kommen sollen.
  • Neues Verständnis von Führung: Führungskräfte sollen durch die Arbeitsgestaltung dazu beitragen, dass die Arbeit intrinsisch motivierend ist.
Tags: Menschenbilder, self-actualizing man
Source: VO01 Folien
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Was kennzeichnet den Mensch im Modell des "self-actualizing man"?
  • strebt nach Selbstverwirklichung
  • ist fähig sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchte als reife/r MitarbeiterIn verstanden werden
  • ist primär intrinsisch motiviert
Tags: Mensch, Menschenbilder, self-actualizing man
Source: VO01 Folien
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Beschreibe die Bedürfnispyramide von Maslow (1954)?
Tags: Menschenbilder, self-actualizing man
Source: VO01 Folien
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Beschreibe die ERG-Theorie von Alderfer (1972)?
Geht von 3 Bedürfnissen aus, die parallel aktiv sein können.
  1. Existence: Daseins- und Existenzbedürfnis; Grundbedürfnis
  2. Relatedness: soziale Bedürfnisse und Ich-Motive; Beziehungsbedürfnisse
  3. Growth: Selbsterfüllung; Wachstumsbedürfnisse

... auch ohne Befriedigung von Grundbedürfnissen können höhere Bedürfnisse aktiviert werden!
Tags: Bedürfnisse, Menschenbilder, self-actualizing man
Source: VO01 Folien
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Beschreibe die Zweifaktorentheorie von Herzberg, Mausner und Snyderman (1959)?
(Bedürfnisse)
Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze, sondern voneinander unabhängige Faktoren.


Annahme: Verschiedene Motive sind wach, werden befriedigt und führen zu Zufriedenheit.
Die Forscher wandten die Critical Incident Theory an (Extremfälle werden abgefragt: In welchen Situationen waren Sie besonders zufrieden/unzufrieden?).
Tags: Critical Incident Theory, Menschenbilder, self-actualizing man, Zufriedenheit, Zweifaktorentheorie
Source: VO01 Folien
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Was kennzeichnet den Menschen im Modell des "complex man"?
  • Bedürfnisse variieren inter- und intraindividuell
  • Motive sind miteinander verworben (Geld als materielles und psychologisches Motiv!)
  • Innerhalb der Organisation entwickeln die Mitglieder neue Bedürfnisse
  • Personen können in unterschiedlichen Organisationen und in unterschiedlichen Bereichen verschiedene Motive verfolgen
  • Arbeitsunzufriedenheit und Produktivtät werden durch Motive, Art der Aufgabe, Fertigkeiten, Fähigheiten beeinflusst
Tags: complex man, Mensch, Menschenbilder
Source: VO01 Folien
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Was kennzeichnet Menschenbilder und warum sind sie für A&O-Psychologie relevant? (Kirchler, 2011)
  • Grundlage für wissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen
  • zeitlichen Begrenzungen
  • gelten jeweils "aktuell" als selbstverständlich
  • können als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen
  • sind individuelle und soziale Konstruktionen
  • werden im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert

Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch die Gestaltung von Arbeit prägen.
Tags: Arbeit, Menschenbilder
Source: VO01 Kirchler
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Was versteht man unter Arbeit - in den verschiedenen Epochen?
Die Bedeutung dessen, was als Arbeit zu verstehen ist, variiert über Epochen und wissenschaftliche Disziplinen, die sich mit Arbeit befassen.
  • Etymologisch stammt Arbeit vom germanischen Verb ‚arbejo’, welches eine Tätigkeit beschreibt, zu der ein Kind verdingt wird (Schmale, 1983).  - bedeutet eine schwere körperliche Anstrengung, Mühsal und Plage.
  • Es wird aber auch mit dem griechischen Substantiv ‚energeia’ in Verbindung gebracht, das positiver besetzt ist und den Gegensatz zu Untätigkeit beschreibt.
  • Ergon = selbst geschaffenes Werk, Ponos = Plage, die eigene physische Existenz aufrechtzuerhalten.
  • Im Begriff Arbeit ist der Gegensatz zur Untätigkeit sowie die Konnotation von Mühe und Last enthalten.

Neuberger (1985) charakterisiert bezahlte Arbeit als Aktivität oder Tätigkeit, die
  • zielgerichtet,
  • gesellschaftlich organisiert,
  • strukturiert und geregelt ist,
  • den Einsatz von körperlichen und/ oder psychischen Kräften erfordert,
  • Bedürfnisse befriedigt,
  • aber als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt wird,
  • mit Gegenleistung honoriert wird,
  • in Gütern und Dienstleistungen resultiert,
  • also die physische und soziale Umwelt und dabei auch den Menschen selbst verändert.  (= Teil der Kultur)

Diese Charakteristika sollen für bezahlte Arbeit gelten.

Üblicherweise wird unter Arbeit im wissenschaftlichen Diskurs Erwerbsarbeit verstanden, obwohl etwa Hausarbeit oder karitative Arbeit zweifellos auch Arbeit sind.
Tags: Arbeit
Source: VO01 Kirchler
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Welche Arten von Ziele verfolgt Arbeit?
Die Zielgerichtetheit unterscheidet das Spiel (genügt sich selbst) von der Arbeit (peilt ein Endergebnis an).

Ziele der Arbeit:
  • Schaffung von Gütern,
  • Produktion von Produkten,
  • Erstellungen von Dienstleistungen
Tags: Arbeit
Source: VO01 Kirchler
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Was versteht man unter einer Organisation?
Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen.
Tags: Organisation
Source: VO01 Kirchler
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Welche 3 Arten von Organisationen werden von Etzione unterschieden?
Etzione (1964) unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrer Sozialisationsstrategien unterscheiden:
  1. Zwangsorganisation , z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung
  2. Utilitaristische Organisationen in Industriebetriebe; Belohnung bzw. Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt
  3. Normative Organisationen: Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte Normen und Werte der Mitglieder
Tags: Organisation
Source: VO01 Kirchler
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Wodurch wird es einer Organisation ermöglicht Ziele zu erreichen?
(eine Organisation wird strukturiert = Organisationsstruktur)

Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordneten Gesamtheit, einer Organisation zusammengefügt; die Arbeit wird organisiert.
Die Organisation der Arbeitstätigkeiten und die Abstimmung der Tätigkeiten der Mitglieder schafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt.
Diese Struktur legt nicht nur Handlungsabläufe fest, sondern bestimmt auch die Art der Entscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern.

Die Organisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und Führung bestimmt.

In Organigrammen oder ‚charts’ kann die Organisationsstruktur dargestellt werden.

Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben:
  1. Ausmaß an Hierarchie
  2. die Spezialisierung der Arbeitsteilung
  3. die Weite der Kontrollspanne
  4. der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen
  5. Ausmaß an Zentralisierung
Tags: Organisation, Organisationsstruktur
Source: VO01 Kirchler
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Beschreibe die 5 Hauptdimensionen einer Organisationsstruktur und die jeweiligen Ausprägungen?
Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben:
  1. Ausmaß an Hierarchie
  2. die Spezialisierung der Arbeitsteilung
  3. die Weite der Kontrollspanne
  4. der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen
  5. Ausmaß an Zentralisierung

Die Organisationsstruktur mit ihren fünf Dimensionen bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne).

1. Ausmaß von Hierarchie: Hierarchie und Autorität
Organisationen sind durch hierarchische Ebenen charakterisiert.
  • Flache Organisationen = wenige Ebenen
  • stark hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen

Die Anzahl der hierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen den Mitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt die Verantwortung nur in den höheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner Individuen und die Produktivität der Organisation ab.

2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilung ist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einem Mitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualität. Das Ausmaß der Arbeitsteilung hängt von der Größe der Organisation ab; je größer die Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten.

3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft zugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeiter einer Führungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wird einzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen ist die Spanne eng.
In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und Kontrollspanne hängen zusammen.

4. Entscheidungs- versus beratende Positionen:
Mitglieder können Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein beratende Position (‚staff position’, Stab; sammeln und bündeln Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihrem Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation.

5. Ausmaß an Zentralisierung:
In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der Entscheidungspositionen.
Dezentralisierte Organisationen haben oft effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen. Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr hierarchische Stufen.
Tags: Organisation, Organisationsstruktur
Source: VO01 Kirchler
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Welche Wissenschaften und Untersuchungsgegenstände spielen eine Rolle in der Arbeits- und Organisationspsychologie?


Überblick über die Wissenschaft des organisationalen Verhaltens
Tags: Arbeitspsychologie, Organisationspsychologie
Source: VO01 Kirchler
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Was untersucht die A&O-Psychologie?
Die A&O Psychologie untersucht das Erleben und Verhalten von Menschen im Kontext von Organisationen.

Die Arbeitspsychologie untersucht die psychologischen Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet werden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der Arbeitsumgebung.

Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen auf Mikro-, Meso- und Makroebene.
Tags: Arbeitspsychologie, Organisationspsychologie
Source: VO01 Kirchler
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Auf wem gehen die Anfänge der Organisationspsychologie zurück und wo ist sie heute verortet?
Welche Ziele verfolgt die Organisationspsychologie?
Die Anfänge der Organisationspsychologie gehen auf Hugo Münsterberg (1913) zurück.

Sie ist heute der psychologische Teilbereich der Disziplin des organisationalen Verhaltens (organizational behavior), die einem interdisziplinären Ansatz folgt (Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Anthropologie, Politikwissenschaften.

Sie verfolgt zwei Ziele:
zum einen soll die Effizienz von Organisationen optimiert werden,  zum anderen das Wohlbefinden von Individuen innerhalb der Organisationen verbessert werden.
-->beide Ziele untrennbar verbunden, daher müssen beide Ziele gemeinsam optimiert werden.
Tags: Organisationspsychologie
Source: VO01 Kirchler
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Welche verschiedenen Menschenbilder prägten den Lauf der Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie?
Verschiedene Menschenbilder prägen den Lauf der Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie:
  • Homo oeconomicus (Vernunft und Nutzenmaximierung),
  • social man (neben materiellen Bedürfnisse, soziale Bedürfnisse),
  • selfactualizing man (Streben nach Selbstverwirklichung)
  • Complex man (Vielfalt des Menschen) - selten als eigenständiges Menschenbild sondern als Erweiterung des Blickwinkels auf inter- und intraindividuelle Unterschiede, da alle bekannten Motive für einzelne Personen simultan bestimmend sein können.
Tags: Arbeitspsychologie, Menschenbilder, Organisationspsychologie
Source: VO01 Kirchler
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Wie entwickelte sich das Menschenbild des homo oeconomicus?
Die Väter des homo oeconomicus sind die Ökonomen Adam Smith, Thomas Robert Malthus, John Stuart Mill und David Ricardo.

Sie legten die Basis für ein Menschenbild, das einen (fiktiven) Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet.

Dies wurde vor dem Hintergrund entwickelt, dass Menschen nur über knappe Ressourcen verfügen und daher rational (den Gesetzen der Logik entsprechend) und nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung (= gegebenen Kosten, Nutzen maximieren, gegebenen Nutzen, die Kosten minimieren) Entscheidungen über die Verwendung der Ressourcen treffen müssen.

Die Entscheidungsträger haben klare und stabile Präferenzen, das heißt sie wissen, was sie wollen und ihre Präferenzen ändern sich nicht ständig während einer Entscheidung. Idealerweise verfügt der H.O. über alle Informationen, welche am Markt angeboten werden. Vollständige Infos und die Kenntnis der Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativen sind weitere Merkmale des H.O.

Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit motivieren.
Tags: homo oeconomicus, Menschenbilder
Source: VO01 Kirchler
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Was kennzeichnet den homo oeconomicus im Idealfall aus?
Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus:
  • er ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten sowie Zeit und Anstrengung verursacht,
  • er ist nur durch monetäre Anreize motivierbar,
  • handelt völlig zweckrational
  • nach der Maxime des größten Gewinns und
  • strebt ständig nach der Maximierung seines Nutzens,
  • er besitzt völlige Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten (‚Markttransparenz’),
  • ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen begabt und
  • antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten.
  • Seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhängig von anderen Personen.


Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit motivieren. Das Menschenbild des homo oeconomicus erhebt nicht den Anspruch, menschliches Verhalten wirklichkeitsgetreu zu beschreiben, sondern orientiert sich an einem fiktiven Durchschnittsmenschen (stellt den Durchschnitt wirtschaftlicher Akteure dar).
Tags: homo oeconomicus
Source: VO01 Kirchler
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Was ist die Kritik am homo oeconomicus?
Zunehmend überzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zu kurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft.

Kritik: der Anspruch der vollständigen Information stellt eine Überforderung dar. Und dass weniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufen werden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indem Nutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden.
Tags: homo oeconomicus
Source: VO01 Kirchler
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Wie entstand die wissenschaftliche Betriebsführung? Vertreter und Ziele?
Mit Taylor finden wir die Anfänge der wissenschaftlichen Betriebsführung. Er untersuchte gegen Ende des 19. Jh.s die Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme und der Gestaltung von Werkzeugen auf die Arbeitsleistung.

Das Ergebnis war die Führung des Betriebes nach wissenschaftlichen Kriterien, wobei alle Arbeitsprozesse und Arbeitsschritte analysiert und Werkzeuge, Umgebungsbedingungen, menschliche Ermüdungserscheinungen usw. auf die Betriebsziele hin streng untersucht werden (Scientific Management, Taylorismus).

Ziel war es, die Optimierung von Arbeitsabläufen auf der Basis wissenschaftlicher Methoden zu erreichen.
Tags: Taylorismus, Wissenschaftliche Betriebsführung
Source: VO01 Kirchler
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Beschreibe die Kernelemente und wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung?
Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperität (materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfüllt werden kann, wenn die Produktivität des Unternehmens hoch ist.

Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung: Produktivität und Gewinn.
Maximale Produktivität kann nur erreicht werden, wenn hohe Leistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungen möglichst ‚fair’, d.h. ohne körperliche Schäden erbracht werden können. Taylor: „faire Maximalarbeit“; entspricht einem Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne Überanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, die Arbeitsabläufe zu optimieren.

Zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird die Arbeit in Einzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste und kräftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht.
Dieser „(one) best way“ dient in Folge als Richtwert und Vorbild für die Arbeitnehmer. Es wurden nicht nur optimale Arbeitsabläufe definiert, sondern auch optimale körperliche Voraussetzungen der Arbeiter festgestellt. Jeder Arbeitsschritt wurde in der Folge von einem jeweils hochgradigen ‚Spezialisten’ ausgeführt.

Die Aufgaben des Managements (Planung und Überwachung, Leitung der Arbeit) sind die Optimierung der Arbeitsabläufe und die Auswahl und Schulung geeigneter Arbeitskräfte, womit eine klare Trennung zwischen Management und Arbeitern gezogen ist.

Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung:
  • Die Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und
  • Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien), die
  • Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte. Damit einhergehend auch eine
  • Trennung von Kopf- und Handarbeit.

Dem ganzen liegt ein sehr mechanistisches Menschenbild zugrunde, wonach der Arbeitende als ineffiziente Maschine wahrgenommen wird. Unzulänglichkeiten sollen mit Werkzeugen und vorgegebenen Abläufen ausgeglichen werden.

Die Arbeiter sind nur durch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zu analysieren.

Taylor legte somit den Grund für die modernen (typischen) Technologien der Massenfertigung.
Tags: Taylorismus, Wissenschaftliche Betriebsführung
Source: VO01 Kirchler
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Was ist die Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung (3)?
Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung setzte früh ein und bezog sich v.a. auf negative Konsequenzen für den Arbeiter:
  1. Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit:
  2. Prinzipiell bedeutet die Trennung in Denken und Handeln eine Verschwendung von Humanpotential. Sie zieht psychische und körperliche Beeinträchtigungen (Folgen) nach sich wie z.B. die intellektuelle Leistungsfähigkeit nimmt ab, Wohlbefinden ist beeinträchtigt, Freizeitverhalten wird passiv und die Arbeiter engagieren sich kaum in der Gesellschaft und Politik und resultiert in einer gesellschaftlichen Trennung in eine führende Elite und ein ausführendes Volk.
  3. Vorgabe eines einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit:
  4. Taylor und seine Kollegen waren Ingenieure und Mathematiker, die sich mit der Psychologie des Menschen nicht befassten. Durch die Wegnahme jeglicher individueller Variation fühlten sich die Arbeiter schlechter und konnten daher auch weniger leisten.
  5. Strikte Arbeitsteilung:
  6. Strikte Arbeitsteilung und auch die Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit führten zu einem Abbau der auf die Arbeit bezogenen Fertigkeiten, die Arbeitskräfte wurden damit billiger. Die Arbeitsteilung ist nicht einmal im Sinne Taylors; die Analyse von einzelnen Arbeitssequenzen bedeutet noch lange nicht, dass die einzelnen Sequenzen auch von verschiedenen Arbeitern ausgeführt werden müssen. Auch Hugo Münsterberg kritisierte die negativen Konsequenzen der Arbeitsteilung, die Einschnürung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit hervorrufe.
Tags: Kritik, Taylorismus, Wissenschaftliche Betriebsführung
Source: VO01 Kirchler
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Was waren die wichtigsten Erkenntnisse von Münsterberg?
Münsterberg (1912) gilt als ‚Vater’ der Wirtschaftspsychologie und war selbst Psychologe.

In den Fokus seines Interesses rückten die Arbeiter und die Auswirkungen der Arbeit auf deren psychische und körperliche Verfassung.
Er kam etwa zu der Schlussfolgerung, dass die Monotonie der Arbeit weniger von der Arbeit selbst als von ‚gewissen Dispositionen’ des Individuums abhängt. Seiner Ansicht nach sollte der Psychologe unparteiisch und wertfrei Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzeigen und sie sollten mögliche Auswirkungen von Arbeit auf die ausführenden Organe beschreiben; und die Entscheidung über die Arbeitsgestaltung den Wirtschaftstreibenden überlassen.

Er bezog daher auch selbst keine eindeutige Stellung zum Taylorismus, würdigte dessen wissenschaftliche Analysen, war aber besorgt über die kritiklose Übersteigerung von Taylors Annahmen (absurd wirkende Arbeitsteilungskonzepte).

Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche. Münsterberg begründete die (industrielle) Psychotechnik, die sich allerdings gegenüber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nicht behaupten konnte und sich zunehmend auf primär psychologische Kompetenzen verlagerte. Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränke und schlug eine Trennung vor in Objektpsychotechnik und Subjektpsychotechnik.
Tags: Münsterberg, Psychotechnik
Source: VO01 Kirchler
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Was versteht man unter Psychotechnik? Wie wurde diese von Giese und Krause weiterentwickelt?
Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche. Münsterberg begründete die (industrielle) Psychotechnik, die sich allerdings gegenüber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nicht behaupten konnte und sich zunehmend auf primär psychologische Kompetenzen verlagerte.

Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränke und schlug eine Trennung vor in Objektpsychotechnik und Subjektpsychotechnik.

  • Objektpsychotechnik: beschreibt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an den arbeitenden Menschen. Arbeitsstudien werden durchgeführt und psychotechnische Erkenntnisse genutzt, um Maschinen zu eichen, die Betriebsorganisation und die Arbeitsbedingungen wie die Lichtverhältnisse zu optimieren und die Gefahr von Unfällen zu reduzieren.
  • Subjektpsychotechnik: strebt die Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen an. Berufskunde und –beratung, Arbeiterauslese, Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz und die Führung und Menschenbehandlung sind Aufgaben der Psychotechnik.

Für Giese solle die Objektpsychotechnik eine größere Rolle spielen, also vornehmlich die Arbeitsbedingungen an die Menschen angepasst werden und nicht der Mensch den Arbeitsbedingungen.

Während des 1. WK erlebte die Psychotechnik einen enormen Aufschwung. Während in Europa eher Simulationen des Arbeitsalltags nachempfunden wurden, in Deutschland dominierte die Eignungsdiagnostik, dominierte in den USA die Intelligenz- und Leistungsdiagnostik, die ursprünglich im militärischen Kontext entwickelt worden war, nach dem 1. WK aber in allen Wirtschaftsbereichen aufgenommen wurde.
In der Objektpsychotechnik gewann die Frage nach der Beziehung zwischen Arbeitszeit und Produktivität an Bedeutung. Man begann zu sehen, dass zu lange Arbeitszeiten zu verminderter Produktivität führte.
Die Frage etwa, ob Pausen strukturiert zu planen und vorzugeben sind, oder nach eigenem Gutdünken gemacht werden sollten, hat nichts an Aktualität verloren.

Krause (1933) beobachtete, dass Arbeiter einer Lochkartenabteilung zur Auflockerung Ausgleichsarbeiten einschoben.
Erst vierzig Jahre später wurde dieser Vorschlag der Durchmischung der Arbeitsaufgaben wieder aufgegriffen und unter dem Terminus „Mischarbeit“ (Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Tätigkeiten) bekannt. Büro, Ausgleich zur Bildschirmarbeit.
Medien: Swarovski Glasfabrik, Nichtraucher forderten, dass Raucher ihre Pausen einarbeiten sollten. Sinnvoller wäre auch Pausen für Nichtraucher anstatt der Einarbeitung dieser Pausen.

Nach vermehrter Kritik gegen die überhand nehmende Eignungsdiagnostik verlor die Psychotechnik an Bedeutung und endete schließlich mit Beginn der Human-Relations-Bewegung.

Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu haben.
Tags: Münsterberg, Psychotechnik
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Was ist der Verdienst der Psychotechnik?
Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu haben.
Tags: Psychotechnik
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Wie sah Kurt Lewin den Taylorismus und die Arbeit im Allgemeinen?
Kurt Lewin gilt als Mitbegründer der Sozialpsychologie und wird zu den bedeutendsten Psychologen des letzten Jh.s gezählt.

Er prangerte die Arbeitsteilung im Sinne des Taylorismus als Entwürdigung des Menschen an.
Menschen würden wie Maschinen behandelt, Abnützungs- und Amortisationsberechnungen würden ohne Rücksicht auf die Seele des Arbeitenden aufgestellt.

Lewin betonte, dass die Arbeit ‚zwei Gesichter’ habe, also nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend sei und zur Entwicklung des Menschen beitrage. Arbeitstätige sollten demnach Arbeitsaufgaben erfüllen, die ihnen einen ‚Lebenswert’ bieten, an denen sie also wachsen und sich weiterentwickeln können.
Für monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten solle man zumindest entsprechend entlohnt werden.
Tags: homo oeconomicus, Lewin, Taylorismus
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Was versteh Hellpach über der vollständigen Aufgabe? Was ist das Konzept der Gruppenfabrikation?
Willy Hellpach (1922) definierte zum einen den Begriff der vollständigen Aufgabe und griff damit späteren Überlegungen vor; zum anderen entwickelte er mit Richard Lang das Konzept der Gruppenfabrikation.

In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt.

Zu einer Aufgabe zählen für ihn die Planung der Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Er orientiert sich auch an Lewin, wenn er postuliert, dass Arbeitende die ‚geistige Fühlungnahme’ mit der Arbeit nicht verlieren dürften. Dazu muss er die Bedeutung des eigenen Produkts im ganzen Produktionsprozess erkennen, was am besten geschieht, wenn die Produktion einzelner Fabrikationsteile einer Gruppe übertragen werden.
Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von Mitarbeitern zugewiesen, die aus Meistern, Arbeitern und Betriebsingenieuren besteht. Assoziationen mit ‚job enrichment’, ‚job enlargement’ oder teilautonomen Arbeitsgruppen sind aber nicht gerechtfertigt, da die Arbeitsgruppen einen von außen bestimmten Produktionsprozess umsetzen und Erweiterung der Arbeitsinhalte oder Selbstregulation nicht gewünscht sind.
Tags: Helpbach, homo oeconomicus
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Wie entwickelte sich die Wirtschaftspsychologie zwischen 1920 und 1930?
In den Arbeiten dieser Zeit wird schon eine gewisse Abkehr vom Menschenbild des ‚homo oeconomicus’ deutlich. Das Menschenbild wird humanistischer, Rationalisierung als oberstes Gestaltungsziel der Arbeit wird in Frage gestellt und die strikte Anpassung des Menschen an die Arbeit wird kritisiert.

Für Eliasberg etwa setzte sich Arbeit aus der Motivation, dem sichtbaren Werk und dem Wert, der der Arbeit zugeschrieben wird, zusammen. Arbeit setzt sich nach Eliasberg aus äußerer und innerer Anstrengung zusammen.
Er kritisierte den Taylorismus, der nur das ‚sichtbare Werk’ analysierte.

Lippmann meinte, dass Arbeitnehmer nur Freude an ihrer Arbeit erleben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können. Rationalisierung ist zwar zielführend, muss aber die Sicht der Arbeiter berücksichtigen.

Für Rupp wäre das höchste Ziel der psychotechnischen Arbeitsrationalisierung nicht Energie einzusparen, sondern das Wohl der Menschen.
Tags: Geschichte
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Wie entstand das Menschenbild des "social man"?
Das Menschenbild des ‚social man’ entstand als Reaktion auf die rationale, individuelle Ausrichtung des ‚homo oeconomicus’.

Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden müssen (die wichtiger sind als rein monetäre Anreize).

Der Übergang zum ‚social man’ geht auf die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zurück, die zeigten dass sozialer Austausch am Arbeitsplatz die Leistung fördert.
Tags: social man
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Was kennzeichnet das Menschenbild des "social man"? Wie kann die Motivation gefördert werden?
Nach Weinert (1998) lässt sich das Bild des ‚social man’ so beschreiben:
  1. Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nicht von materieller Bel- und Entlohnung
  2. Durch seine sozialen Beziehungen erhält er sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine Identität und den Willen der Integration in die Organisation
  3. Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch für seine Gruppe sind als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation
  4. In Abhängigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz reagiert er auf die Erwartungen der Leitung
  5. Im Zuge der industriellen Revolution mit der Zerstückelung der Arbeit hat die Arbeit an Sinn verloren. Der Arbeitnehmer soll deshalb versuchen, seine Bedürfnisse in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen.

Wichtige nichtmaterielle Quellen der Motivation:
  • Kommunikation zwischen den Arbeitern
  • zwischenmenschliche Beziehungen
  • Teilnahme an Entscheidungen

Der Be- und Entlohnung als Motivator wird hier wenig Wert zugemessen.
Führungskräfte sollen außerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedürfnisse der Arbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen der Unternehmensleitung und den ausführenden Arbeitern agieren.
Tags: social man
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Beschreibe die Hawthorne-Studie? Was zeigte sie?
Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western Electric Company nahe Chicago durchgeführt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson).

Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit.
Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Veränderung verbesserte sich die wöchentliche Arbeitsleistung.
Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten. Die Ergebnisse der Studie führten zur Human-Relations-Bewegung.

Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden, dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen, arbeiteten, erhielten bessere Löhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern würden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen.
Tags: Hawthorne-Studie, homo oeconomicus, Human-Relations-Bewegung
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Was ist die Human-Relations-Bewegung?
(Gehört zu Menschenbild des "social man")
Die Human-Relations-Bewegung verschiebt den Fokus von den rein ökonomischen Funktionen des Unternehmens hin zu den menschlichen Beziehungen

Zum einen wird die Gruppe als soziales System erkannt, zum anderen werden Gefühle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand erkannt/entdeckt.
Es zeigte sich etwa, dass individuelle Leistungssteigerungen aber auch Leistungsminderung aus Gruppennormen resultieren können, die Gruppe also auf individuelle Leistungen ausgleichend und nivellierend wirkt. Zudem gibt es eine Fülle von Untersuchungen zu Gefühlen und Affekten am Arbeitsplatz.

Nach einem ersten Aufschwung kam es allerdings zu einer Einschränkung auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit. Die interessanten qualitativen Methoden und Beobachtungen der Anfangszeit wurden aber bald von weniger kreativen Fragebogenstudien abgelöst. Arbeitspsychologen konzentrierten sich auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert.
Kritisch ist, dass organisatorische Strukturen ignoriert wurden, also an Arbeitstätigkeiten selbst nichts verändert wurde. So wurde z.B. nicht das Fließband an sich kritisiert, sondern angeregt, es so zu gestalten, dass sich die Arbeiter während der Arbeit unterhalten konnten.
Tags: Human-Relations-Bewegung
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Wie entstand das Menschenbild des "self-actualizing man"?
Zwischen 1950- 1970 setzte sich das Menschenbild des ‚self-actualizing man’ durch.
Der Fokus wanderte wieder von der Gruppe zum Individuum.
Menschen wird eine Vielfalt an Bedürfnissen zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten. Es wurde erkannt, dass Arbeitnehmer nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz streben. Selbstverwirklichung und Motivation wurden als wichtige Motivationsquellen der Arbeit erkannt.
Tags: self-actualizing man
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Was sind die Merkmale des self-actualizing man? Wie kann der Mitarbeiter motiviert werden?
Merkmale des self-actualizing man:
  1. Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zu erkennen, kann erst dann erreicht werden, wenn niedere Bedürfnisse befriedigt sind.
  2. Menschen sind dazu fähig, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchten als reife Mitarbeiter verstanden werden. Weiterentwicklung ist den Menschen möglich, allerdings nur, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können, Chancen auf längerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel auf Veränderungen reagieren können und dürfen.
  3. Menschen sind primär intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeit aus der Arbeitstätigkeit selbst beziehen. Externe Belohnung bewirkt eine eher passive Anpassung und behindert dadurch ihre Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an Maturität.
  4. Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den organisationalen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch.

Führungskräfte sollen nun primär anregen, unterstützen und fördern und für intrinsische Motivation sorgen. Dies geschieht v.a. durch die Übertragung von Autonomie und vollständigen Aufgaben.

Sie sollen als Mediatoren zwischen den Zielen der Organisation und denen der Mitarbeiter fungieren.
Tags: self-actualizing man
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Wieso gab es in den 1970er Jahren eine Krise der Arbeitsmotivation? Welche Veränderungen wurden gefordert?
In den 1970-er Jahren war eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation ersichtlich: hohe Fluktuation, bemerkbarer Qualitätsverlust in der Fertigung, Streiks.

Die Kritikpunkte an der Gestaltung der Arbeit bezogen sich v.a. auf die negativen Konsequenzen der tayloristischen Arbeitsteilung.

Phase 2, der ‚social man’ entwickelte sich teilweise überlappend mit dem ‚self-actualizing man’, letzterer baut also weniger auf ersterem auf, als dass auch er eine Reaktion auf den Taylorismus darstellt. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstärkte Humanisierung der Arbeit gefordert.

Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter
Tags: Arbeit, homo oeconomicus, self-actualizing man, social man, Taylorismus
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Was sind wichtige Motivationstheorien (2) in Bezug zur Humanisierung der Arbeit?
DIE BEDÜRFNISPYRAMIDE NACH ABRAHAM MASLOW =MOTIVATIONSTHEORIE
Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven:
1. Physiologische Grundbedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
3. Soziale Bedürfnisse
4. Bedürfnisse nach Wertschätzung
5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv

Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden.

DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN
Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie: Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“. Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind:
  • Hygienefaktoren
  • Motivatoren

Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen.
Tags: Motivation, self-actualizing man
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Beschreibe die Motivationstheorie nach Maslow.
(self-actualizing man / Humanisierung der Arbeit)
Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven:
  1. Physiologische Grundbedürfnisse
  2. befinden sich auf der untersten Ebene der Pyramide. Zu diesen Motiven zählen die elementaren Bedürfnisse des Menschen, welche zur Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus beitragen: Nahrung zur Befriedgung von Hunger und Durst, Schlaf, Sexualität.
  3. Sicherheitsbedürfnisse
  4. bauen auf den physiologischen Bedürfnissen auf und umfassen das Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz beziehungsweise Angstfreiheit.
  5. Soziale Bedürfnisse
  6. dritte Stufe auf der Motivationspyramide, beschreiben das menschliche Bedürfnis nach Zuneigung und Zugehörigkeit zu Gruppen.
  7. Bedürfnisse nach Wertschätzung
  8. (Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen, Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhängige Bedürfnisse wie Macht, Status und Beachtung.
  9. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv
  10. steht an der Spitze der Bedürfnispyramide. Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials.Transparenz


Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert.

Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt.
Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden.
Wachstumsmotiv: entspringt weder einem Mangel, noch kann es jemals gestillt werden. Das Bedürfnis wächst, während es befriedigt wird. Z.B. Die Selbstentfaltung wird sogar angeregt, wenn erste Schritte der Selbstverwirklichung getan wurden. Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen befriedigt sind.

Maslows Ansatz kann erklären, dass in Zeiten von Mangel materielle Entlohnungssysteme als Motivatoren ausreichen. In Zeiten ohne existentielle Bedrohung allerdings streben Arbeiter nach höheren Motiven. Die Theorie gilt als Klassiker der Inhaltstheorien der Motivation und hat die Aufmerksamkeit auf Selbstverwirklichungsmotive gelenkt.
Tags: Maslow, Motivation, self-actualizing man
Source: VO01 Kirchler
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Was ist die Kritik an Maslows Bedürfnispyramide?
Kritik:
  1. Ab welchem Zeitpunkt Bedürfnisse als befriedigt erlebt werden, ist allerdings interindividuell verschieden.
  2. Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisse entspricht nicht der Vielfalt der individuellen Wertigkeiten (Menschen nur nach Selbstverwirklichung, Van Gogh).
  3. Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar (Nahrung = physiologisch + sozial in netter Gesellschaft).
  4. Bedürfnisse können außerdem substituiert werden, wenn sie nicht befriedigt werden (Verzicht auf soziale und Machtbedürfnisse zugunsten größerer Arbeitssicherheit).
  5. Das Bestreben, einzelne Motive zu befriedigen, hängt zudem von realen oder subjektiven Möglichkeiten ab, die eine Befriedigung zulassen oder eben nicht.
  6. Bedürfnisse werden schließlich auch von Berufsgruppen mit ihren spezifischen Werten, Zielen und Normen beeinflusst.
Tags: Bedürfnisse, Maslow
Source: VO01 Kirchler
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Was sind die Kernbedürfnisse von Alderfer? In welchen Zusammenhang stehen diese zu Maslows Bedürfnispyramide?
Alderfer (1969) legte die Basis für empirische Überprüfungen mit seinen drei Gruppen von Kernbedürfnissen (ERG):
  1. Existenzbedürfnisse (existence)
  2. Beziehungsbedürfnisse (relatedness)/soziale Bedürfnisse
  3. Wachstumsbedürfnisse (growth)/Entfaltungsbedürfnisse

Die Daseins- und Existenzbedürfnis entspricht Maslows physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen. Das Beziehungsbedürfnis fasst die sozialen Bedürfnisse und die Ich-Motive zusammen und das Bedürfnis nach Selbsterfüllung bezeichnet Alderfer als „groth needs“.

Alderfer nimmt nicht nur die Wirkung von Motiven auf die nächsthöheren an, sondern beschreibt auch eine Auswirkung auf nächstniedrige Bedürfnisse. Das heißt, wenn ein Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere aktiviert (auch bei Maslow), eine Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kann jedoch die darunter oder auch die darüber liegenden aktivieren (widerspricht Maslows Annahmen).

(Auch die Bedürfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedürfnissen zuordnen. Alderfer geht jedoch nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass gleichzeitig mehr als ein Bedürfnis aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche Bedürfnispräferenzen zum Tragen kommen. )
Tags: Bedürfnisse, Maslow, self-actualizing man
Source: VO01 Kirchler
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Was ist die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg? Wie wurde diese von Mausner und Snyderman weiterentwickelt?
Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie: Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
Sie verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurückgeht. Kritische Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten.
Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“.

Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind:
  • Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren’/extrinsische Faktoren) können Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die außerhalb der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der Führungskräfte und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz.
  • Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren‚ Kontenfaktoren’) bewirken Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der Person, welche die Arbeit ausführt: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung.

Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen.

Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit, umgekehrt führen Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit.

Herzberg gilt oft auch als Vater des ‚job enrichment’ (Garant für Zufriedenheit der Mitarbeiter), weil die Zwei-Faktoren Theorie eine theoretische Erklärung der Wirkung von Autonomie auf die Arbeitsmotivation anbietet.
Tags: Herzberg, Motivation, self-actualizing man
Source: VO01 Kirchler
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Was ist die Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und Snyderman?
  1. Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen Ereignisse erstellt, deren Validität fragwürdig ist. Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr-Mechanismen) könnten die Zwei-Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter die Ursachen der Unzufriedenheit anderen als sich selbst in die Schuhe zu schieben, und es ist angenehm die Gründe für Zufriedenheit bei sich selbst zu suchen.
  2. Auch die Reliabilität der Methode ist fraglich. Die Auswertungskategorien der kritischen Ereignisse überlappen, und die Zuordnung von Faktoren in die Kategorien der Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkürlich.
  3. Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdings nach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/ schlecht gegangen sei - damit können keine Aussagen über die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden, weniger über die menschliche Motivation.
  4. Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Es wurden nur einzelne Aspekte der Arbeit befragt, dadurch können keine Aussagen über die generelle Arbeitszufriedenheit gemacht werden.
  5. Bekannte Forschungsarbeiten anderer Wissenschaftler wurden ignoriert: Situationsmerkmale etwa wurden nicht miteinbezogen.
  6. Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer als von den Autoren beschrieben.
  7. Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen, da Beziehungen den Hygienefaktoren zugerechnet werden.

Trotzdem hat die Theorie viele fruchtbare weitere Entwicklungen angeregt: Wichtige Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation, wie etwa Hackman und Oldhams „Job Charakterics Model“.
Tags: Motivation, self-actualizing man
Source: VO01 Kirchler
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Wie entstand das Menschenbild des "complex man"? Was kennzeichnet dies (6)?
Die bisher beschriebenen Menschenbilder vereinfachen und generalisieren die ‚Psychologie’ des arbeitenden Menschen. Im ‚complex man’ dagegen wird interindividuellen und intraindividuellen Unterschieden von Arbeitnehmern Rechnung getragen.

Es wird versucht, die Aspekte der vorhergehenden Menschenbilder zu integrieren:
  1. Bedürfnisse variieren sowohl intraindividuell als auch interindividuell. Menschen haben viele verschiedene Bedürfnisse, die abhängig vom Entwicklungsstand und der Situation aktiviert werden. Die Theorie nach Maslow ist nicht mehr aufrechtzuerhalten, da Individuen für sich unterschiedliche Wertigkeiten der Bedürfnisse erkennen und sich diese Wertigkeiten im Lauf der Zeit ändern können.
  2. Motive wirken nicht voneinander unabhängig, sondern sind zu einem komplexen Muster miteinander verwoben. Zur Befriedigung einer Bedürfnisklasse steht eine Vielfalt von Mitteln und Wegen zur Verfügung.
  3. Innerhalb einer Organisation können die Mitglieder neue Motive erlernen.
  4. Eine einzelne Person kann in mehreren Organisationen, und sogar in verschiedenen Bereichen derselben Organisation unterschiedliche Motive verfolgen.
  5. Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Organisation lassen sich nur teilweise auf Motivmuster der Arbeitnehmer zurückführen.
  6. Führungsverhalten soll den Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein. Angesichts der individuellen Variation kann es auch beim Führungsverhalten nicht einen einzig richtigen Weg geben.

Das Menschenbild des ‚complex man’ versucht alle Aspekte zu integrieren, die in den Bildern des Economic Man, Social Man und Self-actualizing Man getrennt betont wurden. Mit dieser Integration wird im Complex Man eine vereinfachte und generalisierte Sichtweise überwunden. Das Menschenbild des ‚complex man’ stellt an Führungskräfte hohe Ansprüche, Lösungen sind nur für jeweilig bestimmte Situationen und Personen zu finden.
Es entspricht wahrscheinlich am ehesten der Realität, stellt aber für manche einen Rückschritt zu den Anfängen dar, da sich aus den anderen Menschenbildern klare Anweisungen ableiten ließen, wie Menschen zu motivieren und wie Organisationen zu führen sind.
Tags: complex man
Source: VO01 Kirchler
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Weche 3 arbeitstechnische Schulen bestimmen seit den 1970er Jahren Forschung und Praxis in der A&O-Psychologie?
Drei arbeitstechnische Schulen bestimmten seit den 1970-er Jahren Forschung und Praxis:
  1. Das soziotechnische System: gemeinsame Optimierung des sozialen und des technischen Systems. Hat ihren Ursprung in der Entdeckung von sozialen Bedürfnissen. (Kapitel 3.3.2.3)
  2. Das Konzept der Aufgabengestaltung (Hackman & Oldham, 1976, Motivationspotenzial): bezieht sich auf aufgabenimmanente Aspekte, welche die Arbeit intrinsisch motivierend machen: Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgabe, Autonomie, Feedback - Grundvoraussetzungen für intrinsische Motivation
  3. Konzept der persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung (Hacker, 1978): beruht auf Regulationsprozessen, nach denen die Motivation zur Arbeit (Antriebsregulation) und zu Arbeitshandlungen (Ausführungsregulation) ablaufen. Regulation bedeutet die bewusste Setzung einer Zielgröße, nach der Antrieb und ausführende Handlungen ausgerichtet werden.
Tags: complex man
Source: VO01 Kirchler
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Was ist Ziel der Arbeitsanalyse? Heute und zur Zeit des Scientific Management?
Zur Zeit der "Scientific Management" war das Ziel der Arbeitsanalyse, die effizienteste Führungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten zu finden.

Heute ist die Arbeitsanalyse gefordert, Autonomie, Selbstregulation und eine optimale Abstimmung zwischen Mensch, Maschine und Organisation zu finden.

(generell sehr stark von Menschenbildern geprägt)
Tags: Arbeitsanalyse
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Welche Faktoren umfasst die Arbeitsanalyse?
Objektive und subjektive Faktoren.


Die Arbeitsanalyse kann funktions- und/oder autonomieorientiert sein.
Tags: Arbeitsanalyse
Source: VO02 Folien
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Was sind Merkmale der funktions- und der autonomieorientierten Arbeitsanalyse hinsichtlich
- Organisationsmodell
- Menschenbild
- Verhältnis Mensch/Technik
- Ziel der Analyse
- Analysestrategien
- Analysebereich
- Analysedimension
- Theoretische Grundlagen
- Grundlegende Analysemethode


Tags: Arbeitsanalyse
Source: VO02 Folien
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Was sind die Analyseschritte der Arbeit nach Ulich im Überblick?
  1. Psychologische Auftrags- und Bedingungsanalyse
  2. Arbeitstätigkeit und erforderliche Regulationsbedingungen
  3. Auswirkungen der Arbeitstätgikeit auf das Erleben und Befinden
Tags: Arbeitsanalyse
Source: VO02 Folien
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Was ist Inhalt der Arbeits- und Bedingungsanalyse?
  • Arbeitsbedingungen werden in der Auftragsanalyse festgestellt,
  • sind Gegebenheiten, die im Produktionsprozess auftreten und die Arbeitstätigkeit und/oder das -ergebnis beeinflussen.

... Äußere und innere Arbeitsbedingungen

Tags: Arbeitsanalyse
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Beschreibe die soziotechnische Systemanalyse. Ablauf (9 Schritte)?
wurde in GB in den 50er Jahren entwickelt. Grundgedanken: soziales System und technisches System optimieren. Der erste Ansatz der in die Breite gegangen ist.

Die soziotechnische Systemanalyse liefert Ansätze für die gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems:
# *  Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelt (Fabriken-Layout, Organisationsstruktur)*  Arbeitsablaufanalyse der materiellen Transformationsprozesse (Input, Transformation, Output)*   Schwachstellenanalyse zur Ermittlung von Schwankungen im Produktionsprozess*   Analyse des sozialen Systems zur Beschreibung der Hierarchie, der horizontalen Mobilität etc.*   Analyse der Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter*   Beschreibung des Instandhaltungssystems (Wartungs- und Erhaltungsarbeiten)*  Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems*   Analyse von Unternehmenspolitik und -planung zur Erfassung der Unternehmensziele*   Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen, Veränderungsvorschlägen
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Was ist die Tätigkeitsanalyse im Überblick?
  • Die Tätigkeitsanalyse stellt die subjektive Analyseebene der konkreten Arbeitstätigkeit dar.
  • bezieht sich auf den Prozess der psychischen Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeit im Zusammenhang mit ihren Bedingunge

... Basis der Tätigkeitsanalyse sind die Grundlagen der Handlungsregulationstheorie von Hacker (1980)

Jede Tätigkeit setzt sich aus einzelnen Handlungsschritten zusammen. Hacker versuchte die grundlegenden psychologischen Merkmale in diese Analyse einzubeziehen.

Kritik: nicht sehr verständliche Theorie.
Tags: Arbeitsanalyse, Tätigkeitsanalyse
Source: VO02 Folien
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Was kennzeichnet die Handlungstheorie von Hacker und was sind die Eigenschaften der Arbeitstätigkeit?
  • Umfassende und detaillierte Theorie der Arbeit und der Arbeitstätigkeit
  • Arbeitstätigkeiten sind die Summe von zielgerichteten Handlungen, Operationen und Bewegungen
  • zielgerichtete Handlungen sind die kleinste Einheit der Tätigkeitsanalyse (jede Handlung folgt einem vorher festgelegtem Ziel)

Eigenschaften der Arbeitstätigkeit
  • gerichtet auf die Verwirklichung eines Ziels als vorweggenommene Resultat, dass vor dem Handeln ideel gegeben war
  • wird willensmäßig auf das bewusste Ziel hin reguliert
  • bei der Herstellung des Produkts formen sich zugleich Persönlichkeit und Einstellungen (man lernt dadurch)
  • gesellschaftlich bestimmt beziehungsweise eingebettet
Tags: Arbeitsanalyse, Handlungstheorie
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Wie erfolgt die Regulation des Handelns in der Handlungstheorie? Auf welchen Ebenen wird das Handeln betrachtet? (Überblick)
Regulation des Handelns auf das bewusste Ziel durch
  • Antriebsregulation (Motivation)
  • Ausführungsregulation (Steuerung der Handlungen)

Betrachtung des Arbeitshandelns kann aus zwei Perspektiven erfolgen
  1. prozessorientierte Perspektive
  2. strukturelle Perspektive
Tags: Arbeitsanalyse, Handlungstheorie
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Wie ist die psychische Struktur der Arbeitstätigkeit in der Handlungstheorie? Wie hängen die Regulationsprozesse zusammen? (Überblick)
Gefüge jener psychischen Sachverhalten, die zur Erfüllung der Aufgabe wirksam werden

Hauptbestandteile
  • Entwürfe von Handlungsprogrammen (antizipiertes Endergebnis)
  • Entscheidungen, welche Wege und Mittel zum Ziel führen
  • Kontrolle der Soll-Ist-Divergenzen

Überblick über Glieder und Zusammenhänge der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten
Tags: Arbeitsanalyse, Handlungstheorie
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Beschreibe die prozessuale und die hierarchisch-sequenzielle Struktur von Handlungen bzw. Handlungsregulation. (Überblick)
Schritte eines Handlungsprozesses
  1. Zielbildung oder Ausrichtung des Handelns
  2. Orientierung über die Aufgabe, Ausführungsmöglichkeiten, Handlungsbedingungen
  3. Entwerfen eines Vorgehensplans
  4. Entscheidung über die Ausführungsweise
  5. Ausführung des Handlungsplans, Kontrolle des Ausführungsprogramms
  6. Verarbeitung des Feedbacks von Handlungsausführung bis Zielerreichung

Hierarchisch-sequenzielle Strategie der Handlungsregulation
  • kognitive Strukturierung des Handlungsregulation
  • Grundannahme: Organisation von Handlungen erfolgt auf Basis "zyklischer Einheiten"
  • - "zyklische Einheiten" bilden die Grundbausteine menschlichen Handelns, bestehen aus einem Ziel und mehreren Transformationen, die auf das Ziel bezogen sind

Tags: Handlungstheorie
Source: VO02 Folien
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Was sind die Rückkopplungseinheiten in der Handlungstheorie? (Überblick)
  • T-O-T-E-Einheit (test-operate-test-operate-...-exit) nach Miller, Galanter und Pribram (1970): Die Rückkoppelung zwischen dem operativen Abbildsystem und der Handlung, dem Ist-Zustand.
  • Vergleichs- bzw. Vorwegnahme-Veränderungs-Rückkoppelungs-Einheiten (VVR-Einheiten, Hacker) sind in sich vernetzte und hierarchisch organisierte zyklische Einheiten .... WICHTIG: Ist das gleiche wie TOTE!!!
Tags: Handlungstheorie
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Welche vier Regulationsniveaus der Ausführungsregulations gibt es (Handlungstheorie)? Beschreibe diese.
  1. Sensumorotische Regulationsebene
  2. z.B. Schalten von Gängen beim Autofahren- Steuerung und Organisation von stereotypen und automatisieren Bewegungen ohne bewusste Aufmerksamkeit (nicht bewusstseinspflichtig, oft nur teilweise bewusstseinsfähig)- können bei Veränderungen durch bewusste Regulationsanstrengung Schwierigkeiten bereiten- bedürfen wenig Anstrengung- orientieren sich an internen und externen Feedbacksignalen der motorischen Bewegungskoordination
  3. Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene
  4. z.B. Wahrnehmung von Warnsignalen an Maschinen und die dadurch ausgelösten Handlungsketten zu deren Bewältigung- Vorbereitung und Steuerung von Handlungen durch bewusstseinsfähige aber nicht unbedingt bewusstseinspflichtige Vorgänge- Hauptrolle spielen Urteils- und Klassifikationsvorgänge die auf Wahrnehmungs- und Wissensschemata basieren- Informationen werden nach Mustern integriert und mit bestimmten Handlungsschemata verknüpft- basiert auf Sprache und Signalen
  5. Intellektuelle Regulationsebene
  6. z.B. Planung eines Projekttreffens durch einen Projektleiter- Regulation komplexer Analysen von Situationen und Handlungen zur Bewältigung problemhaltiger Arbeitsanforderungen- Bedarf einer bewussten Zuwendung- Entwicklung von Handlungsplänen, die auf einer untergeordneten Ebene umgesetzt werden- Jemand der besser damit umgehen kann ist erfolgreicher. - Auf der intellektuellen Regulationsebene ist die Beurteilung von Produktionsprozessen wesentlich - nur dann sind Maßnahmen im Tätigkeitsprozess möglich.
  7. Heuristische Regulationsebene (später ergänzt, aus weiterführenden Ansätzen der Handlungsregulationstheorie, Frese & Zapf 1994)
  8. - Regulation metakognitiver Aspekte des Handelns.
Tags: Handlungstheorie, Sensumotorische Ebene
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Was kennzeichnet Signale? Signalgestaltung?
... haben in der Handlungstheorie Einfluss auf die perzeptiv-begriffliche Regulationsebene.

  • sind funktional bedeutsame Reize
  • enthalten eine bestimmte nützliche Information die eine Antwortreaktion verlangt
  • werden unmittelbar aus dem Arbeitsprozess entnommen oder über Mess- und Anzeigegeräte vermittelt
  • sind bewusstseinspflichtig
  • für die Erfassung sind die Gesetzmäßigkeiten der Wahrnehmung wesentlich

Signalgestaltung
  • Signale müssen voneinander klar unterscheidbar sein.
  • 7 +/- 2 akustische oder visuelle Reise sind gut identifizierbar
  • Erhöhung der identifizierbaren Merkmalsausprägungen durch Einführung von zusätzlicher, unabhängig voneinander variierender Dimensionen der Reize
  • Bildung von Superzeichen erhöht die Leistungsfähigkeit
  • Anschaulich-konkrete Beziehung zu den Signalen sind besser (niedrigere/r Lernaufwand, Fehlerquote, Zeitbedarf) als symbolisch-abstrakte Beziehungen


Untersuchung: Je komplexer des Materials, desto schneller kann die Regelung erfolgten - da man diese auf mehreren Kanälen verarbeiten kann.
Tags: Handlungstheorie, Signal
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Welche Trainingsmöglichkeiten von sensomotorischen Tätigkeiten gibt es? (Handlungstheorie/Überblick)
  • Direkte Methode (aktiv)
  • Indirekte Trainingsmethoden
  • - perzeptive, mentale, observative Methoden- sprachgestütztes Training- kognitive Rückmeldung über fehlerhafte Ausführung und Ursachen

D.h. Trainings können rein gedanklich beziehungsweise vorstellungsmäßig (mit)vollzogen werden.
Die Kombination von direkten und indirekten Methoden ist sehr effektiv.
Tags: Handlungstheorie, Sensumotorische Ebene
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Was ist das operative Abbildsystem und wie erfolgt dadurch die Regulation von Handlungen? (Überblick)

Operative Abbildsystem: Ziel-Vorstellung der Person
  • relativ stabile, "invariante" Abbildungen der zu erreichenden Ziele, Pläne
  • wesentliche kognitive Grundlagen des menschlichen Handelns
  • Funktionen:
  • - Antizipation des Arbeitsergebnisses (Sollzustand)- Repräsentationen der Ausführungsbedingungen von Arbeitshandlungen und damit Orientierung über den Handlungskontext- Repräsentationen der Transformationsmaßnahmen des Ist - in den Sollzustand

Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistung einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem.

Tags: Handlungstheories, Operatives Abbildsystem
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Wie erfolgt die Durchführung von Tätigkeitsanalysen? (Überblick)
  • Mittels Beobachtungsinterviews: Arbeitsbeobachtung und anschließend Befragung; es werden Teiltätigkeiten der zu analysierenden Arbeitsätigkeit erfasst; dann
  • Entwicklung eines Kategoriensystems
  • Mittels Ganzschichtbeobachtung wird die Ablaufstruktur der Tätigkeit erfasst

Wichtig ist die Erhebung von Häufigkeitsmuster, Tätigkeitsabfolgen und Zeitanteilen einer Tätigkeit.

Tags: Arbeitsanalyse, Tätigkeitsanalyse
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Wie können die Auswirkungen von Arbeit untersucht werden? Beispiele? (Überblick)
Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit auf die Arbeitstätigen untersuchen, z.B. mittels
  • unstandardisierten Verfahren, z.B. freie Berichte erheben subjektive Erfahrungen
  • halbstandardisierten Verfahren: Interviews, Beobachtungsverfahren, Arbeitstagebücher, Techniken der kritischen Ereignisse
  • standardisierte Verfahren: Fragebögen

Verfahren zur Erfassung des subjektiven Erlebens
  • Job Diagnostic Survey, basierend auf dem Modell des Motivationspotentials (Hackman & Oldham, 1976)
  • Tätigkeitsbewertungssystem (TBS)
  • Differenzierte Analyse und Bewertung von kognitiven und kooperativen Anforderungen bei Arbeitstätigkeiten um arbeitsbedingte Ursachen psychischer Beeinträchtigungen zu identifizieren und Hinweise zur Gestaltung lern- und persönlichkeitsförderliche Tätigkeiten ableiten zu können.
  • VERA-Verfahren: Analyse von Denk-, Planungs- und Entscheidungsanforderungen bei Arbeitstätigkeiten. (setzt auf Hackers Handlungstheorie auf)
  • RHIA-Verfahren: Analyse von Belastungen bei Arbeitstätigkeiten in Form von Regulationshindernissen und -überforderungen. (setzt auf Hackers Handlungstheorie auf)

Subjektive Verfahren
  • Subjektive Arbeitsanalyse (SAA)
  • Subjektive Tätigkeitsanalyse
  • Instrumente zur stressbezogenen Arbeitsanalyse (ISTA)
  • Tätigkeitsanalyseinventar (TAI)
Tags: Tätigkeitsanalyse
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Wie läuft der Prozess der Arbeitsanalyse ab (6 Schritte / Überblick)?
  1. Definition der Projekt- bzw. Gestaltungsziele
  2. Vorbereitung und Planung der Analysen
  3. Durchführung der Analysen
  4. Auswertung und Aufbereitung der Daten
  5. Bewertung und Diskussion mit dem Auftraggeber
  6. Ableitung und Umsetzung von Gestaltungsmaßnahmen
Tags: Arbeitsanalyse
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Was sind die Gütekriterien bei Arbeitsanalyseverfahren?
  • Objektivität: Inwieweit ist die Durchführung, Auswertung und Interpretation der Arbeitsanalyse unabhängig vom Anwender?
  • Reliabilität: Mit welcher Genauigkeit erfasst das Verfahren ein Personen- und Verhaltensmerkmal?
  • Validität: Inwieweit wird das behauptete personen- und Verhaltensmerkmal tatsächlich gemessen?
Tags: Arbeitsanalyse, Gütekriterien
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Was versteht man unter Arbeitsgestaltung? (Folien)
(letzlich das Ziel der Arbeitsanalyse)
  • Arbeitsgestaltung basiert auf der Analyse und Bewertung der Arbeit,
  • ist beeinflusst vom aktuellen Zeitgeist und Menschenbild ung
  • soll sich auf die Optimierung des soziotechnischen Systems konzentrieren.

Der Begriff "Arbeitsgestaltung" steht für die systematische Veränderung technischer, organisatorischer und (oder) sozialer Arbeitsbedingungen mit dem Ziel, diese an Leistungsvoraussetzungen des arbeitenden Menschen anzupassen, sodass sie der Erhaltung und Entwicklung der Persönlichkeit sowie der Gesundheit der arbeitenden Menschen im Rahmen effizienter und produktiver Arbeitsprozesse dienen.

Tags: Arbeitsanalyse
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Was sind die Aufgaben der Arbeitsgestaltung? (Überblick)
  • Optimale Aufteilung der Aufgabenverteilung zwischen Mensch und Maschine: Automatisierungserfordernisse, menschliche Informationsverarbeitung, etc.
  • Gestaltung der Arbeitsmittel: Gestaltung des Signalfeldes und der Bedienteile, etc.
  • Gestaltung der Arbeitsorganisation und Fertigungsverfahren, Teilung oder Kombination von Arbeit, etc.
  • Grundlagen der Arbeitsmessung und Stimulierung: Ermittlung des psychischen und physischen Beanspruchungen, etc.
  • Gestaltung der Arbeitsumgebung: Untersuchung von Umgebungseinflüssen (Licht, Lärm, Klima, etc.)
Tags: Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung
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Was sind die theoretisch fundierten Konzepte der Arbeitsgestaltung (3, Überblick)?
  • Ansatz zur soziotechnischen Systemgestaltung
  • Wechselwirkung zwischen technischen und sozialen Systemkomponenten eines Arbeitssystems
  • Handlungs- und tätigkeitstheoretischen Konzepte
  • Fokus auf lern- und persönlichkeitsförderliche Gestaltung von Aufgaben und Tätigkeiten
  • Motivationstheoretische Ansätze
  • Gestaltungsmerkmale von Arbeitsaufgaben, die intrinsische (Arbeits-)Motivation und (Arbeits-)Zufriedenheit fördern.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Folien
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Was sind Forderungen für eine persönlichkeitsförderliche Arbeit? (Überblick)
Die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidung zu treffen, ist ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit.

Forderungen:
  • Erweiterung des Entscheidungsspielraums
  • Tätigkeiten zur Förderung der Autonomie
  • Erweiterungen des Gestaltungsspielraums von Handlungen
  • Erweiterung des Handlungsspielraums
  • Erhöhung von Freiheitsgraden
  • Ausdehnung der subjektiven Kontrolle
  • Etc.

... mehr Handlungsspielraum, Gestaltungsspielraum und Entscheidungsspielraum.

Tags: Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Folien
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Was sind Merkmale der Aufgabengestaltung (im Überblick)? Welche Gestaltungsmerkmale sind hier relevant?
Wie müssen Aufgaben gestaltet sein, damit es zu einem Arbeitsprozess kommt, der persönlichkeitsförderlich und motivierend ist?

Die Aufgabe muss so gestaltet sein, dass es zu einer Hinwendung, dh. Arbeitsorientierung kommt:
  • Die arbeitende Person muss die Kontrolle über den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben
  • Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und Fortsetzung der Arbeit auslösen



Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Folien
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Was sind die Charakteristika einer "vollständigen Aufgabe" (Überblick)?
  • Selbstständiges Setzen von Zielen
  • Selbstständige Handlungsvorbereitung
  • Auswahl der Mittel zur adäquaten Zielerreichung
  • Ablauffeedback zur allfälligen Handlungskorrektur
  • Resultatfeedback zur Überprüfung der Übereinstimmung zwischen Ergebnissen und gesetzten Zielen
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Folien
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Welche Wege der psychologischen Arbeitsgestaltung gibt es? (Überblick)?
Ziel der psychologischen Arbeitsgestaltung ist es, die Monotonie von einfach strukturierten, routinemäßig auszuführenden Tätigkeiten aufzulösen.
  1. Job rotation
  2. Geplanter Arbeitsplatzwechsel: Personen, die spezialisierte Tätigkeiten ausführen tauschen ihren Arbeitsplatz.- Tätigkeitsspielraum wird erweitert, Entscheidungsspielraum kaum- Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige Belastung wird vermindert- Humanisierung wird aber kaum erreicht
  3. Job enlargement
  4. Aufgabenerweiterung: Arbeitstätige üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere Tätigkeiten aus, die bislang von verschiedenen Arbeitskräften erledigt wurden.- horizontale Erweiterung der Arbeit- Tätigkeitsspielraum wird erweitert, Entscheidungsspielraum kaum
  5. Job enrichment
  6. Aufgabenanreicherung: Die Ablauf- und Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet.- Vertikale Erweiterung der Arbeit (mehr Führungsaufgaben)- Neugestaltung der Motivationsfaktoren: Kontext- und Kontentaspekte werden berücksichtigt- Möglichkeit für eigenständige Zielsetzung- Führt zu vollständigen Aufgaben
  7. Teilautonome Arbeitsgruppen
  8. Gruppen im Betrieb
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Folien
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Welche unterschiedlichen Ziele der Arbeitsanalyse gab es im Laufe der Zeit?
Arbeitsanalyse zur Zeit des ‚Scientific Management’ (Taylor) hatte das Ziel, die effizienteste Ausführungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten zu entdecken.
Neuere Ansätze heben dagegen das Subjekt hervor und betonen seine Selbstregulationsfähigkeiten.

Die sich im Laufe der Geschichte wandelnden Menschenbilder haben auch zu unterschiedlichen Ansätzen der Arbeitsanalyse geführt. Schüpbach (1971) bietet eine Gegenüberstellung von Merkmalen der funktions- und der autonomieorientierten Arbeitsanalyse.
Tags: Arbeitsanalyse
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Was ist der Unterschied zwischen funktionsorientierter und autonomieorientierter Arbeitsanalyse hinsichtlich Grundlagen und Analysemodell?
Funktionsorientierte Arbeitsanalyse Autonomieorientierte Arbeitsanalyse
Grundlagen  
Organisationsmodell: Zentrale Planung und Steuerung aller Arbeitsabläufe von Mensch und Technik (Trennung von Denken und Tun) Lokale Selbstregulation im Rahmen einer zentralen Rahmenplanung (Einheit von Denken und Tun)
Menschenbild: Der Mensch erbringt nur dann eine gute Leistung, wenn der genau angewiesen und kontrolliert wird Der Mensch ist ein autonomes Subjekt, fähig zu Selbstregulation und Weiterentwicklung
Verhältnis Mensch/ Technik: Kontrolle des Menschen durch den technischen Prozess Kontrolle des technischen Prozesses durch den Menschen

Funktionsorientierte Arbeitsanalyse Autonomieorientierte Arbeitsanalyse
Analysemodell 
Ziel der Analyse: Den einen, besten Weg der Arbeitsvollzüge ermitteln; die dafür geeignetsten Arbeitskräfte finden Optimale Abstimmung von Mensch, Technik und Organisation finden; Mitarbeiter umfassend qualifizieren
Analysestrategie: ‚Analytische’ Arbeitsanalyse: Zergliederung der Arbeitsabläufe; getrennte Beobachtung von Mensch, Technik und Organisation ‚Synthetische’ Arbeitsanalyse: Ganzheitliche Betrachtung von Arbeitsabläufen; Zusammenführen von Mensch, Technik und Organisation 
Analysebereich: Einfache, manuelle Arbeiten und technische Einrichtungen   Arbeitssysteme: Komplexe Arbeitsaufgaben und technische Systeme; Arbeitstätigkeiten 
Analysedimensionen: Strukturen; elementare Funktionen und deren lineare Verknüpfung; Anforderungen; erforderliche Qualifikationen.  Prozesse und deren Lenkung; komplexe Beziehungen und Rückwirkungen; Handlungsspielräume; Qualifizierungsmöglichkeiten
Theoretische Grundlagen: S-(O)-R-Verhaltensmodell; technische Steuerungsmodelle Systemische Modelle; soziotechnischer Systemansatz; tätigkeits- und handlungstheoretische Ansätze
Grundlegende Analysemethode: Experimentelle Analysen Beobachtungsinterviews; systematische Beobachtungen (eventuell ergänzt durch experimentelle Analysen
Tags: Arbeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Was versteht man unter Auftrags- und Bedingungsanalyse?
Die Auftrags- und Bedingungsanalyse der objektiven Arbeitssituation stellt die Basis der Arbeitsanalyse dar.

Ulich (2001) schlägt verschiedene Analyseschritte vor und bietet ein Methodenrepertoire zur Durchführung an.
In Auftragsanalysen werden auch Arbeitsbedingungen festgestellt. Sie können die Arbeitsausführung mittelbar oder unmittelbar beeinflussen. Arbeitsbedingungen sind Gegebenheiten, die im Produktions- bzw. im Arbeitsprozess auftreten und/oder das –ergebnis beeinflussen

Die gründliche Analyse von Arbeitsaufträgen und Arbeitsbedingungen ermöglicht bereits eine grobe Bewertung der Arbeitstätigkeiten. Oft nimmt die Arbeitspsychologie eine sachzentrierte oder aber eine individuumzentrierte Sichtweise ein.
Die soziotechnische Systemanalyse dagegen liefert Ansätze für eine gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems.

Die genannten Untersuchungen sind aufwendig und kostspielig, daher wird oft nur ein Teil der vorgeschlagenen Analyseschritte durchgeführt. Aus systemischer Sichtweise der Organisation ist eine umfassende Studie des soziotechnischen Systems allerdings notwendig.
Tags: Arbeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Welche Analyseschritte schlägt Ulich zur Auftrags- und Bedingungsanalyse vor?
Ulich (2001) schlägt verschiedene Analyseschritte vor und bietet ein Methodenrepertoire zur Durchführung an:

Schritte der Auftrags- und Bedingungsanalyse der objektiven Arbeitssituation und Erfassungsmethoden:
  1. Technologische Gliederung des Produktionsprozesses, Angabe der Mensch-Maschine-Funktionsteilung (Dokumentanalyse)
  2. Angabe der Funktion der Aufträge für den Produktionsprozess (Kenntlichmachen der Konsequenzen)
  3. Kennzeichnung der Arbeitsteilung zwischen Werktätigen sowie der arbeitsbedingten Kooperation und Kommunikation. Ist aus psychologischer Sicht bedeutsam, weil Fragen menschengerechter Aufgabengestaltung beantwortet werden. (Kombination & Kooperation zwischen den Beschäftigten)
  4. Strukturbeschreibung von Arbeitsaufträgen (Ausgangssituation – Auftragsziel)
  5. Kennzeichnung der Freiheitsgrade:
  6. a) für die Bewältigung der einzelnen Arbeitsaufträge; b) für die Organisation der Abfolge aller zum Arbeitsplatz gehörenden Aufträge. Hier werden objektive und subjektive Möglichkeiten zu unterschiedlichem aufgabenbezogenen Handeln erfasst.
  7. Kennzeichnung der zeitlichen Eigenschaften der einzelnen Arbeitsaufträge (Wiederholungshäufigkeit, Ausführungsdauer, Zeit bis zum Wirksamwerden)
Tags: Arbeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Inwiefern können Arbeitsbedingungen die Arbeitsausführung beeinflussen?
In Auftragsanalysen werden auch Arbeitsbedingungen festgestellt. Sie können die Arbeitsausführung mittelbar oder unmittelbar beeinflussen.

Arbeitsbedingungen sind Gegebenheiten, die im Produktions- bzw. im Arbeitsprozess auftreten und/oder das –ergebnis beeinflussen.

Unmittelbare Beeinflussung: ohne psychische Verarbeitung treten physiologische Veränderungen der Leistungsfähigkeit auf. Lärm etwa oder schlechte Raumluft.
->Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar, ohne psychische Verarbeitung, in Form einer physiologischen Veränderung der Leistungsfähigkeit des Organismus auf die Arbeitstätigkeit und auf das Arbeitsergebnis einwirken.

Mittelbare Beeinflussung: Vermittlung über psychische Verarbeitung, die allerdings nicht unbedingt bewusstseinsvordergründig erlebt werden muss. Äußere Arbeitsbedingungen wirken sozusagen gebrochen an inneren Arbeitsbedingungen (Persönlichkeitseigenschaften), die sich ihrerseits im Laufe der Person-Umwelt-Interaktion entwickelt haben. Z.B. Prämien wirken nicht direkt, sondern führen über motivationale Veränderungen zu einer erhöhten Antriebsregulation.
Selbsterzeugter Lärm wirkt weniger störend und führt zu weniger Hörstörungen als fremderzeugter.

-> Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar wirken, oder sie werden psychisch verarbeitet, durch die inneren Voraussetzungen „gebrochen“ und wirken so auf die Arbeitstätigkeit und das Arbeitsergebnis ein.
Tags: Arbeitsanalyse, Arbeitsbedingungen
Source: VO02 Kirchler
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Welche unterschiedlichen Arten von Arbeitsbedingungen können unterschieden werden (Hacker, 1998)?
1. Auf den Arbeitenden einwirkende Arbeitsbedingungen
  • 1.1. allgemeine Arbeitsbedingungen:
  • 1.1.1. Wirtschaftspolitische Ausgangsbedingungen und ihre Folgebedingungen: Standortbedingungen, Erwerbsform (abh. Beschäftigter, Selbständiger), Arbeitsmarktsituation, tarifrechtliche Rahmenbedingungen, arbeitsschutzrechtliche Regelungen, Art des Beschäftigungsverhältnisses, Entlohnungsform1.1.2. Raumzeitliche und Arbeitsumweltbedingungen: Arbeitsort, -raum; Raumbeschaffenheit u.a. Licht/Beleuchtung, Lärm, Mikroklima, Luftbeschaffenheit; Witterungseinflüsse, Klima
  • 1.2. Arbeitsplatzspezifische Arbeitsbedingungen: fester/wechselnder Arbeitsplatze; Technologien und technische Einrichtungen am Arbeitsplatz; arbeitsplatzbedingte Kommunikations- und Kooperationsformen; durch Arbeitsplatz bedingte Sichtverhältnisse, Haltungen
  • 1.3. Arbeitstätigkeitsspezifische Arbeitsbedingungen: für Tätigkeit verfügbare technische Einrichtungen und Programme, Vorgeschriebenheitsgrad des Vorgehens, Zeitbindung;  tätigkeitsbezogene Vorgabezeiten; Toleranzen; tätigkeitsbedingte Formen Kooperation/Kommunikation

2. Beim Arbeitenden als Leistungsvoraussetzung vorliegende personale Bedingungen
  • 2.1. Habituelle Leistungsvoraussetzungen
  • 2.1.1. Körperliche Leistungsvoraussetzungen: Konstitution; Allgemein- und Gesundheitszustand; tätigkeitsbezogene Tauglichkeit (z.B. Sinnestüchtigkeit)2.1.2. Psychophysische & psychische Leistungsvoraussetzungen: Einstellungen; Kenntnisse/Erfahrungen; Fertigkeiten; Fähigkeiten
  • 2.2. aktuelle Leistungsvoraussetzungen, die während der Auseinandersetzung mit dem Arbeitsauftrag prozessbedingt entstehen: Geübtheit, Ausführungserfahrungen; Motivation für Tätigkeit (Erfolgserleben, Befriedigung); Ermüdung, Monotoniezustand, psychische Sättigung, Stresszustand

Tags: Arbeitsanalyse, Arbeitsbedingungen
Source: VO02 Kirchler
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Was versteht man unter der soziotechnischen Systemanalyse? Was sind die 9 Analyseschritte?
Oft nimmt die Arbeitspsychologie eine sachzentrierte oder aber eine individuumzentrierte Sichtweise ein. Die soziotechnische Systemanalyse dagegen liefert Ansätze für eine gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems.

9 Analyseschritte (Schritte 1-5 sind teilweise kompatibel mit der psychologischen Auftrags- und Bedingungsanalyse, zusätzlich kommt aber hier noch die Analyse ‚externer’ Systeme auf das Produktionssystem dazu):
  1. Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelt: Fabrik-Layout, Organisationsstruktur, ökonomische und soziale Ziele werden beschrieben
  2. Arbeitsablaufsanalyse: Beschreibung der materiellen Transformationsprozesse im zu untersuchenden Arbeitssystem nach Input, Transformation und Output
  3. Schwachstellenanalyse z.B. Ermittlung von Problemen mit den Werkstoffen, dem Material, der Art des Produktionsprozesses
  4. Analyse des sozialen Systems: Hierarchie, horizontale Mobilität, Bedürfnisse der Mitarbeiter usw. zu beschreiben
  5. Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter werden analysiert
  6. Beschreibung des Instandhaltungssystems: Identifikation von Problemen mit der Organisation und Durchführung von Wartungs- und Erhaltungsarbeiten
  7. Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems: dient der Identifikation von Problemen mit Einkaufs- und Verkaufstätigkeiten.
  8. Analyse der Unternehmenspolitik und –planung: Erfassung von mittel- und langfristigen Unternehmenszielen und –grundsätzen wie Einkaufs-, Finanz-, Personal- und Produktionspolitik.
  9. Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen der Integration der Erkenntnisse der ersten Analyseschritte in ein Modell der Veränderung
Tags: Arbeitsanalyse, Arbeitsbedingungen
Source: VO02 Kirchler
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Was ist die Tätigkeitsanalyse? Was ist der Unterschied zur Arbeitsanalyse?
Die Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf den Prozess, die psychische Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeiten im Zusammenhang mit ihren Bedingungen.

Die psychische Struktur ist die subjektiv erarbeitete, redefinierte, mentale Abbidung der objektiv gegebenen Arbeitstätigkeit.

Arbeitsanalyse besteht aus:
  • Auftrags- und Bedingungsanalyse
  • Studium der konkreten Arbeitstätigkeiten

Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf:
  • Prozess
  • psychische Struktur (subjektiv erarbeitete, redefinierte, mentale Abbildung der objektiv gegebenen Arbeitstätigkeit)
  • Regulation von Arbeit in Zusammenhang mit den Arbeitsbedingungen
Tags: Arbeitsanalyse, Arbeitsbedingungen, Tätigkeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Beschreibe die Handlungstheorie von Hacker.
Die Handlungstheorie von Hacker (1980) versteht Arbeit als zielgerichtetes Handeln.

Das Ziel der Arbeitstätigkeit liegt nicht in der Tätigkeit an sich, wie beim Spiel, sondern beim zu erzeugenden Produkt. Arbeitstätigkeit ist eng verknüpft mit der Ausformung der Persönlichkeit des Arbeitenden.

Die Betonung der ideellen Vorwegnahme des Ziels und der Bedeutung der Persönlichkeit markiert auch die Überwindung traditioneller behavioristischer Grundauffassungen der Arbeit durch einen kognitiven Ansatz.

Bei der Durchführung von Arbeitstätigkeiten wirken Steuerungsprozesse, die die einzelnen Handlungen fortlaufend kontrollieren und im Bedarfsfall korrigieren, um die Zielerreichung sicherzustellen. Hacker unterscheidet zwischen
  • Antriebsregulation (willensmäßige Ausrichtung auf ein Ziel, Steuerung der Motivation) und
  • Ausführungsregulation (Steuerung der Handlungen mit Unterscheidung in sensumotorische, perzeptiv-begriffliche und intellektuelle Regulationsebene).
Tags: Handlungstheorie, Tätigkeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Was ist die Analyseeinheit der Handlungstheorie?
Was versteht man unter Tätigkeit, Handlung und Operation?
Für die Handlungstheorie sind Handlungen die Analyseeinheit. Zielgerichtete Handlungen sind die kleinste Einheit der willensmäßig gesteuerten Tätigkeiten.

Die Abgrenzung einzelner Handlungen erfolgt anhand ihrer verschiedenen Ziele. Die psychische Struktur einer Tätigkeit ist die (innere) Abbildung der objektiven Aufgabenbeschaffenheit. Sie verhilft dazu, einen bestimmten Ist-Zustand in einen Ziel-Zustand zu überführen.
Die psychische Struktur umfasst demnach Arbeitsziele und die Regulation zur Zielerreichung.

  • Tätigkeit = zielgerichtete Handlungen + Operationen + Bewegungen
  • Handlungen = Operationen + Bewegungen, Handlung erfolgt durch das bewusste Ziel, selbstständige, abgrenzbare Grundbestandteile oder Einheiten der Tätigkeit.
  • Operationen = Teilhandlungen, unselbstständige Bestandteile der Tätigkeit, da ihre Resultate nicht als Ziele bewusst werden.

Arbeitstätigkeiten werden als zielgerichtete Willenshandlungen verstanden.
Tags: Tätigkeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Welche Rahmenbedingungen sind bei der Aufgabenerfüllung zu berücksichtigen? (Handlungstheorie)
Rahmenbedingungen zur Aufgabenerfüllung

Jeder Arbeitsprozess ist ein
  • gesellschaftlicher Prozess (diese Tatsache wirkt auf die Arbeitsstrukturierung vor allem über die Motivation ein)
  • Bestandteil eines umfassenden Produktionsprozesses, in den eingegriffen werden kann.
  • Es kann nicht zu jedem beliebigen Zeitpunkt in jeder Phase des Fertigungsprozesses eingegriffen werden. Jene Stellen, bei denen ein Eingriff (verändernd oder kontrollierend) in den Arbeitsprozess notwendig ist, werden Eingriffspunkte genannt. Arbeitstätigkeiten können in solche eingeteilt werden, die Eingriffspunkte haben (z.B. Bedientätigkeiten, Steuer- und Überwachungstätigkeiten), und andere, die keine Eingriffspunkte haben (z.B. Reparatur- und Wartungsarbeiten an Maschinen, Handarbeit mit Werkzeugen, produktionsvorbereitende Tätigkeiten).

Es gibt eine Vielfalt von Eingriffsmöglichkeiten (bedeutendes Merkmal des Arbeitsprozesses) (Veränderung, Kontrolle) – Freiheitsgrade (=die Möglichkeiten, unterschiedliche Handlungen zu setzen) bieten die Möglichkeit für Entscheidungen für die individuelle Gestaltung des Arbeitsprozesses
Tags: Handlungstheorie, Tätigkeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Was sind die Hauptbestandteile der psychischen Struktur der Arbeitstätigkeit (Handlungstheorie)?
Die psychische Struktur umfasst Arbeitsziele und die Regulation zur Zielerreichung.

Hauptbestandteile der psychischen Struktur der Arbeitstätigkeit:
  1. Entwürfe von Handlungsprogrammen (wobei vom antizipiertes Endergebnis ausgegangen werden muss und das vorhandene Wissen eingesetzt werden muss)
  2. Entscheidungen, welche Wege und Mittel zum Ziel führen
  3. Kontrolle von Soll-Ist-Divergenzen
  4. Regulation der Arbeitstätigkeit (siehe Abbildung)

Tags: Handlungstheorie, Tätigkeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Beschreibe die Komponenten der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten (Hacker)?
(Handlungstheorie)
Tags: Handlungstheorie, Tätigkeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Was ist das operative Abbildsystem?
Zielgerichtetes Handeln:
Operatives Abbildungssystem = Zielvorstellungen + Vorstellung über Wege der Zielerreichung

Das operative Abbildsystem ist ein innerer Kontrollprozess, der das innere Modell des gewünschten Zielzustands mit dem Ist-Zustand vergleicht. Es determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns.
Das operative Abbildsystem muss differenziert und korrekt sein, damit ein Ziel in effizienter Weise erreicht werden kann. Die differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildsystems sichert die Effizienz am Arbeitsplatz.
Operative Abbilder sind oft schematisch verallgemeinert und so kodiert, dass sie schnell abgerufen werden können. Besonders effektiv ist eine visuell-anschauliche und begrifflich-abstrakte Doppelkodierung der mentalen Repräsentation. Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem.

Basis des operativen Abbildsystems (Inhalt aus Folien):
  • Arbeitsergebnisse (gewünschte Zielvorgabe)
  • Ausführungsbedingungen (Wissen um Rohstoffe, Fkts.weisen v. Maschinen)
  • Transformationsbedingungen (Eingriffspunkte, subj. df, Steuerungstätigkeiten: Ist-Soll-Zustand)
  • Differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildystems
  • → Effizenz am Arbeitsplatz!→ Tendenz zur besseren Ausnutzung der Arbeitszeit, höherem Arbeitstempo, schnellerer Motorik, aber: nicht sig. im Vgl mit anderen Arbeitern→ Signifikanzen: kürzere Suche nach Fehlern, häufigere Verrichtung von fehlerverhütenden Tätigkeiten, häufigere Unterbrechung langer Verrichtungen zugunsten kurzer, häufigere und längere bedienfreie Laufperioden (Strategieanwendung, Planung), umfassendere Kenntnis der Auftrittshäufigkeiten von Fehlern und der Signale für Fehlerursachen, exakteres Wissen über die Dauer der Fehlerbehebung und anderer Operationen, umfassendere Kenntnis von Effizienzmerkmalen von Vorgehensvarianten:
Tags: Operatives Abbildsystem, Tätigkeitsanalyse
Source: VO02 Kirchler
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Was ist der Zusammenhang zwischen dem operativen Abbildsystem und Experten?
Operative Abbilder sind oft schematisch verallgemeinert und so kodiert, dass sie schnell abgerufen werden können. Besonders effektiv ist eine visuell-anschauliche und begrifflich-abstrakte Doppelkodierung der mentalen Repräsentation. Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem.

Nach Hacker können Experten daher nicht anhand allgemeiner und berufsspezifischer Leistungen in standardisierten Intelligenztests oder der Stellung in einer Führungshierarchie, sondern nur aufgrund ihrer Leistungen bei der Ausübung der betreffenden Tätigkeit.
Experten kennen tätigkeitsrelevante Sachverhalte und beherrschen Vorgehensweisen unterschiedlicher Komplexität, also Operationen, Handlungen, Tätigkeiten, Strategien für Tätigkeitsklassen sowie Metastrategien. Sie handeln oft schon prophylaktisch und nicht erst, wenn ein Fehler eingetreten ist: Experten verfügen über ein Abbildsystem, das Wege, mögliche Fehler und Korrekturnotwendigkeiten und das Ziel vorwegnimmt.
Tags: Operatives Abbildsystem
Source: VO02 Kirchler
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Was ist die Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkoppelungseinheit (VVR-Einheit)?
Operatives Abbildsystem

Hacker beschreibt die für eine erfolgreiche Handlunge nötigen Rückkoppelungseinheiten als "Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkoppelungseinheit" (VVR-Einheit).

Diese Einheiten gehören aber nicht einem geschlossenen System an, sondern beschreiben einen nach außen hin offenen Kreisprozess, der von Führungsvorgaben und Umwelteinflüssen abhängig ist.

Tags: Handlungstheorie, Operatives Abbildsystem
Source: VO02 Kirchler
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Wie erfolgt die Regulation von Handlungen über das operative Abbildsystem? Welche Ebenen der Ausführungsregulation gibt es?
regulierende, hierarchisch organisierte Funktionseinheit – operatives Abbildsystem → Handlung, Ist-Zustand → operatives Abbildsystem … Bis es passt, dann Abschluss.
  • Rückkoppungskreis nach Miller, Galanter und Pribram: T-O-T-E Einheit = Test-operate-test-operate-test-...-exit
  • Rückkopplungskreis nach Hacker: VVR-Einheit = Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkopplungseinheit

Im Folgenden werden die verschiedenen Ebenen der Ausführungsregulation dargestellt.
  • Antriebsregulation = willensmäßige Ausrichtung auf das Ziel und somit die Motivation der Arbeitenden.
  •   Ausführungsregulation: Steuerung der Handlungen (Regulationsvorgänge, die die Arbeitsschritte auf ein ideell vorwegnehmbares Ziel hin steuern): sensumotorische, perzeptiv-begriffliche und intellektuelle Regulationsebene
Tags: Handlungstheorie, Operatives Abbildsystem
Source: VO02 Kirchler
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Welche unterschiedliche Ebenen der Regulation gibt es in der Handlungstheorie?
  • sensumotorische Regulationsebene
  • perzeptiv-begriffliche Regulationsebene
  • intellektuelle Regulationsebene
Tags: Handlungstheorie
Source: VO02 Kirchler
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Welche Rolle spielt die sensumotorische Regulation der Arbeitstätigkeit in der Handlungstheorie?
Alle Arbeitstätigkeiten werden durch sensumotorisch regulierte Bewegungen realisiert.
Die Kenntnis der Eigenschaften der sensumotorischen Regulation der Arbeitstätigkeiten ist notwendig, um die Auswahl und Bestgestaltung von Bedienteilen und Bedienfeldern im Mensch-Maschine-System sachgerecht vollziehen zu können.

WAS?
Hauptaspekt der psychologischen Bewegungsanalyse ist nicht der energetische Aspekt, sondern der sensorisch-informationelle Aspekt. Um die Notwendigkeit der sensorischen Information einzusehen, kann man versuchen, einen Satz einmal mit optischer Kontrolle zu schreiben und einmal, ohne aufs Blatt zu schauen.
WIE?
Die Analyserichtung darf zudem nicht von sinnentleerten Einzelbewegungen ausgehen, sondern muss ‚top-down’ erfolgen, muss also bei den Handlungszielen beginnen.
Tags: Handlungstheorie, Sensumotorische Ebene
Source: VO02 Kirchler
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Was sind Hackers Bewegungsmerkmale auf der sensomotorischen Regulationsebene?
Hackers Bewegungsmerkmale auf der sensomotorischen Regulationsebene
  • Bewegungen müssen als afferent-sensorische Phänomene analysiert werden. (Nicht nur die Steuerung der Bewegung ist wichtig, sondern auch die Information über die Ausführung der Bewegung - ein sensomotorischer Kreisprozess ist unter Einfluss kognitiver Prozesse zu untersuchen)
  • Zielgerichtete Bewegungen sind an einen ständigen Zufluss sensorische Afferenzen gebunden
  • Menschen haben zu den Arbeitsbewegungen auch Einstellungen. (Veränderungen der Einstellungen führen zu messbaren Veränderungen der Motorik (z.B. Tonusänderungen).
  • Der Sinn der Bewegung zur Aufgabenlösung bestimmt über die Motivation die Struktur der Willkürbewegungen
  • Bewegungen sind nach Funktionszielen organisiert.(und nicht nach anatomischen Einheiten)
Tags: Handlungstheorie, Sensumotorische Ebene
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Welche unterschiedliche Trainingsmöglichkeiten der sensumotorische Regulation der Arbeitstätigkeiten gibt es?
1) Indirekt (perzeptiv, mental und sprachgestützt)
2) Direkt (aktiv)

Das Erlernen von sensumotorisch akzentuierten Tätigkeiten ist keine Bildung von Kettenreflexen. Vielmehr wird vom Lernenden zunächst die Strategie des komplexen Bewegungsablaufs, also die Gesamtstruktur erfasst. Jedes praktische Training von Bewegungen muss also bei der Orientierung ansetzen.

Trainingsmethoden sind:
  1. Indirektes (perzeptives und mentales) Training: Tätigkeiten werden ‚nur’ gedanklich oder wahrnehmungsmäßig vollzogen. Dies macht sich das ideomotorische Prinzip des englischen Arztes Carpenter zunutze (auch Carpenter-Effekt), demzufolge das Sehen einer Bewegung sowie auch deren Vorstellung schon die Tendenz zur Ausführung der Bewegung auslöst. (Nora: mentales Üben bei Musikern ist beinahe so effektiv wie tatsächliches)
  2. Sprachgestütztes Training: Regulation manueller Arbeiten durch Sprechimpulse
  3. Kognitive Rückmeldungen über fehlerhafte Ausführungen und Ursachen

Die Kombination von indirektem und direktem Training ist sehr hoch. Der Übungseffekt bei Kombination zwischen aktiver und mentaler Übung ist nicht geringer als der Effekt ausschließlich aktiver Übung.
Tags: Handlungstheorie, Sensumotorische Ebene
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Welche Rolle spielt die perzeptiv-begriffliche Regulation der Arbeitstätigkeit in der Handlungstheorie?
Auf perzeptiv-begrifflicher Ebene sind Signale und Sprache bedeutsam.
Nicht alle Reize sind Signale. Signale sind funktional bedeutsame Reize, die eine bestimmte nützliche Information über den zu regulierenden Arbeitsprozess vermitteln und eine Antwortreaktion verlangen. Signale sind Anzeigen für ein notwendiges spezifisches Handeln: Sie haben Aufforderungscharakter. Bei geübten Arbeitern fällt die kognitive Signalverarbeitung und ein darauf folgender Entscheidungsvorgang aus, die Signale lösen unmittelbar verschiedene Aktionsprogramme aus.

Die Psychophysik leistet relevante Beiträge zur optimalen Signalgestaltung. Um wahrgenommen zu werden, müssen sie sich nämlich von der Umgebung absetzen. Zudem müssen Reize gelernt werden. Millers Faustwert bezogen auf akustische und visuelle Reize gelten 7 ± 2 identifizierbare Merkmalsausprägungen bei Variation nur einer Dimension.

Die korrekte Wiedererkennung von Signalen hängt in hohem Maße von deren Benennbarkeit ab, wobei die innere Sprache eine wichtige Rolle spielt.
-> Die innere Sprache dient der korrekten Wiedererkennung von Reizen und Signalen. Die innere Sprache führt zu besseren Leistungen bei der Ausführung von Arbeitstätigkeiten.
Diese Erkenntnis ist höchst praxisrelevant!->die Eingabeleistung ist hinsichtlich Fehlerquote und Tempo bei nicht benennbaren Material (z.B. sinnfreien Silben wie „RKD“) gering.

Tags: Handlungstheorie
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Welche Rolle spielt die intellektuelle Regulation der Arbeitstätigkeit in der Handlungstheorie?
Leistungsstarke Personen sind im Vergleich zu leistungsschwachen mehr mit der kognitiven Analyse des Arbeitsprozesses befasst, aber nicht intensiver mit manueller Tätigkeit.
Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus
(Seite: 56 Roth hat diese Annahmen widerlegt: Die Ausführung geht der Planung voraus, nicht umgekehrt. Dass wir glauben, unser Handeln würde vom Denken gesteuert, ist eine Illusion, die uns unser Gehirn selbst vorgaukelt, indem es den Zeitunterschied ‚löscht’ und es so wirken lässt, als wäre die Planung zuerst dagewesen.).
Während der zukunftsgerichteten Denkprozesse wird das aktuelle Handeln perzeptiv-begrifflich bzw. sensumotorisch reguliert.

Intellektuelle Regualtionsebene:
Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus → Denkprozesse laufen diagnostisch (Zustand analysierend) und prognostisch (Maßnahme analysierend) ab.


Personen mit großer Fähigkeit zum abstrakten Denken besitzen höhere Leistungsfähigkeit bei intellektuell zu regulierenden Leistungen. Auf der intellektuellen Regulationsebene ist etwa die Beurteilung von Produktionsprozessen anzusiedeln, welche die Grundlage für die Ableitung von Maßnahmen im Tätigkeitsprozess darstellt. Rechenoperationen, aussagenlogische Operationen, das Ziehen von Vergleichen sind Transformationen von Reizmustern in tätigkeitslenkende Abbilder und diese wiederum in Handlungen sind intellektueller Art.

Tags: Handlungstheorie, Intellektuelle Regulation
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Was kann eine Person mit großer Fähigkeit zu abstraktem Denken?
(intellektuelle Regulationsebene, Handlungstheorie)
  • Das „Ich“ kann von der Außenwelt/inneren Erlebnissen abgelöst werden
  • geistige Einstellung kann bezogen werden
  • Rechenschaft über das eigene Tun kann abgelegt und in Worte gefasst werden
  • reflektierender Übergang von einem Situationsaspekt auf den anderen
  • mehrere Aspekte können gleichzeitig bewusst gehalten werden
  • das Wesentliche eines gegebenen Ganzen wird schnell erfasst; schöpferische Fähigkeiten sind gegeben
  • Oberbegriffe können gebildet werden (kategorielles Denken)
  • Vorstellende Vorausplanung, Wahrnehmen von Möglichkeiten und Planung von entsprechenden Handlungsschritten am mentalen Modell (operatives Abbildsystem)
Tags: Handlungstheorie, Intellektuelle Regulation
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Was erheben Tätigkeitsanalysen? Wie werden sie durchgeführt?
Durchführung von Tätigkeitsanalysen – Tätigkeitsanalysen erheben...
  • Häufigkeitsmuster von Handlungen und Operationen
  • Tätigkeitsabfolgen
  • Zeitanteile der einzelnen Tätigkeiten
  • Beitrag der einzelnen Tätigkeiten

Die mittels Beobachtungsinterview durchgeführten psychologischen Tätigkeitsanalysen dienen der Optimierung von Arbeitsweisen.
Sie laufen meist in drei Schritten ab:
  1. Beobachtungsinterviews: Arbeitsbeobachtung mit anschließender Befragung. Teiltätigkeiten der zu analysierenden Arbeitstätigkeit werden erfasst.
  2. Entwicklung eines Kategoriensystems: differenzierte und präzise Erfassung aller vorkommenden Teiltätigkeiten.
  3. Ganzschichtbeobachtungen: zur Erfassung der Ablaufstruktur der Tätigkeit. Befragungen sind dafür ungenügend, da die meisten Arbeitsteilschritte nicht bewusstseinspflichtig oder -fähig sind und damit nicht erfragbar.
Tags: Tätigkeitsanalyse
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Welche Verfahren zur Messung der Auswirkungen der Arbeit auf Arbeitstätige gibt es?
Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit auf Arbeitstätige untersuchen.

Häufig angewandte Verfahren sind:
  • Job Diagnostic Survey (JDS, Hackman & Oldham): wurde anhand eines Konzepts über motivationsfördernde Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf Erleben und Verhalten entwickelt.
  • Subjektive Arbeitsanalyse (SAA; Udris & Alioth, 1980): entspricht dem Job Diagnostic Survey weitgehend.
  • Subjektive Tätigkeitsanalyse (STA; Ulich, 1993): prozessorientiertes Vorgehen, um Veränderungsbereitschaften zu erzeugen, indem Differenzen zwischen Ist- und Sollzustand erfasst werden. Gründe für Änderungsresistenz sind häufig Gewöhnung, resignative Zufriedenheit etc. Die individuelle Position des Arbeitenden soll zur Geltung gebracht werden; Qualifizierungsbarrieren sollen abgebaut und Qualifizierungsbereitschaften ausgelöst werden.
  • Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit (VERA): Analyse von Planungs- und Denkprozessen in der Produktion.
  • Analyse von Arbeitsbelastungen als Folge von Regulationsbehinderungen (RHIA): äußere Bedingungen, die Belastungen auslösen können, werden analysiert.
  • Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse (ISTA): Aufgabenmerkmale und Ausführungsbedingungen, mit denen ein Stressrisiko verbunden ist, sollen aufgedeckt werden.
  • Tätigkeitsanalyseinventar (TAI): organisatorische, technische und ergonomische Gestaltungsempfehlungen und Qualifikationsanforderungen werden ermittelt.
Tags: Messverfahren, Tätigkeitsanalyse
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Beschreibe das Job Diagnostic Survey und den theoretischen Hintergrund.
Job Diagnostic Survey (JDS, Hackman & Oldham): wurde anhand eines Konzepts über motivationsfördernde Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf Erleben und Verhalten entwickelt.

Dem liegt die Annahme zugrunde, intrinsische Motivation sei auf Personenseite an die erlebte Bedeutsamkeit der Aufgabe, an das Wissen über die Resultate der Arbeit und an die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit gebunden. Auf Aufgabenseite gehören dazu Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung.

Die theoretische Basis des Instruments stellt die Annahme dar, intrinsische Motivation, d.h. aus der Arbeitstätigkeit selbst entstehende Motivation, sei an drei Grundbedingungen geknüpft:
  • an das Wissen über aktuelle Resultate, vor allem über die Qualität der eigenen Arbeit,
  • an die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit und
  • an die erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit.

Die drei psychologischen Grunddimensionen werden durch fünf Tätigkeitscharakteristika, Tätigkeitsdimensionen bestimmt:
  1. Anforderungsvielfalt
  2. Ganzheitlichkeit der Aufgabe
  3. Bedeutsamkeit der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer
  4. Autonomie
  5. Rückmeldung aus der Tätigkeit.

Hackman & Oldham berücksichtigen wichtige Personenvariable: Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung. Personen mit starken Bedürfnis nach Selbstentfaltung werden die psychologischen, intrinsisch motivierenden Erlebniszustände eher erfahren und positiver reagieren, als jene mit schwachem Bedürfnis.

Modell des Motivationspotenzials

Aus der subjektiven Wahrnehmung der Tätigkeitsmerkmale, erfasst durch einfache Statements, wird das Motivationspotenzial errechnet. Die additive Verknüpfung weist auf kompensatorische Ausgleichsmöglichkeiten von Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und Bedeutung der Arbeitsaufgabe hin. Die multiplikative Verknüpfung steht für unabdingbare Voraussetzungen für motivierend erlebte Arbeit.
Tags: Messverfahren, Tätigkeitsanalyse
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Welche Bewertungskategorien unterscheidet Romert (1972)? Warum wurden diese kritisiert?
Die Analyse von Arbeitstätigkeiten kann nicht ohne gleichzeitige Bewertung geschehen.

Kriterien zur Bewertung der Arbeit sind nach Rohmert (1972)
  • Ausführbarkeit
  • Erträglichkeit
  • Zumutbarkeit und
  • Zufriedenheit.

Ulich kritisiert an diesem Modell, dass das Kriterium Ausführbarkeit als Selbstverständlichkeit zu jeder Arbeitstätigkeit gehöre und folglich vernachlässigbar sei, und andererseits, dass Zufriedenheit als globale Variable aufgrund völlig unterschiedlicher Bedingungen zustande kommen könne und deshalb wenig Möglichkeiten zu einer objektiven Bewertung biete.
Tags: Bewertung, Tätigkeitsanalyse
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Beschreibe das Bewertungssystem für Arbeit von Hacker & Richter.
Ein differenzierteres Bewertungssystem kommt von Hacker & Richter (1980): Hierarchisches System zur psychologischen Bewertung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen.
Die je vorgeordneten Bewertungsebenen sind Voraussetzung für die nachfolgenden. Bewertungskriterien sind demnach:
  1. Ausführbarkeit: Eine Arbeitstätigkeit ist ausführbar, wenn im bewertenden normativen Sinne die forderungsgerechte Aufgabenerfüllung langfristig zuverlässig durch die gewählte arbeitsgestalterische Lösung gewährleistet werden kann.
  2. Schädigungslosigkeit: führt eine Arbeit zu psychischen oder physiologischen Schädigungen? (Minderung des Hörvermögens als Folge langandauernder Lärmeinwirkung, Magen- oder Darmerkrankungen als Folge mehrjähriger Arbeit in Wechselschicht und Nachtarbeit)
  3. Beeinträchtigungsfreiheit: Fehlbeanspruchungen, die zu Über- oder Unterforderung führen, können ihren Niederschlag in Befindensbeeinträchtigungen finden (Arbeitsdruck infolge von Akkordlohnsystem, depressive Verstimmung durch Isolation, ...).
  4. Persönlichkeitsförderlichkeit: Entwicklungspotentiale am Arbeitsplatz betreffen kognitive und soziale Kompetenz, Selbstkonzept, Leistungsmotivation etc. Für Hacker müssen für die Persönlichkeitsentwicklung folgende Hauptbedingungen gegeben sein:
  5. - Ausreichende Aktivität- Möglichkeiten zur Anwendung und Erhaltung erworbener Leistungsvoraussetzungen und die Garantie dafür, dass die Anwendung für den Einzelnen und die Gesellschaft sinnvoll ist- Möglichkeiten zur Anwendung und zur lernbedingten Erweiterung der Leistungsvoraussetzungen in ihrer Vielfalt, insbesondere der geistigen Fähigkeiten und Fertigkeiten- Möglichkeit zur selbständigen Zielsetzung und autonomen Entscheidung- Möglichkeit zur schöpferischen Tätigkeit- Kooperationsmöglichkeiten- Selbstwertfördernde Anerkennung der Leistungen

Humane Arbeit ist ausführbare, schädigungslose und beeinträchtigungsfreie Arbeit sowie persönlichkeitsförderliche Arbeit.
Tags: Bewertung
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Was ist das Tätigkeitsbewertungssystem? Welche Merkmale werden erfasst und wie?
Das Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten.

Durch systematische Tätigkeitsbeobachtung und Beobachtungsinterviews werden folgende Merkmale erfasst:
  • Organisatorische und technische Bedingungen, welche die Vollständigkeit bzw. Unvollständigkeit von Tätigkeiten determinieren (z.B. körperliche Abwechslung, Vielfalt der Teiltätigkeiten, Variabilität der Tätigkeit) .
  • Kooperations- und Kommunikationserfordernisse (Umfang erforderlicher kooperativer Arbeiten, Formen der Kooperation, Kommunikation)
  • Aus dem Arbeitsauftrag resultierende Verantwortung (Inhalte individueller Verantwortung, Umfang der Verantwortung für die Ergebnisse, kollektive Verantwortung für die Leistung)
  • Erforderliche geistige (kognitive) Leistungen (erforderliche Informationsaufnahme- und –verarbeitungsprozesse)
  • Qualifikations- und Lernerfordernisse (geforderte berufliche Vorbildung)

Zwei Experten beobachten unabhängig die Tätigkeit (Arbeitsausführung) und registrieren und bewerten, ob ein Merkmal einen kritischen Wert überschreitet. Stimmen die Beobachtungen überein, werden sie zu einem Tätigkeitsprofil zusammengefasst.

Die Bewertung und Veränderung der Arbeitstätigkeit erfolgt dadurch, dass Merkmale, die einen kritischen Wert übersteigen, reklamiert und einer Neugestaltung zugeführt werden.
Tags: Bewertung, Tätigkeitsanalyse
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Was versteht man unter Arbeitszufriedenheit? Welche 3 Dimensionen unterscheidet Weinert?
Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeiten, führt außerdem zu einer höheren Bindung an den Betrieb.
Das Konzept ist jedoch schwierig gegenüber anderen Begriffen abzugrenzen, zudem sind die Kausalbeziehungen schwer zu fassen.

Definition
Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur Arbeit und v.a. die allgemeine Bewertung der Arbeit.

Weinert (1998): unterscheidet drei Dimensionen der Arbeitszufriedenheit:
  • Arbeitszufriedenheit als emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
  • Arbeitszufriedenheit als Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwartungen
  • Arbeitszufriedenheit
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO02 Kirchler
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Welche Theorien zitiert Weinert zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit?
  • Bedürfnistheorie: Arbeitszufriedenheit ist das Resultat eines „Lösungs- und Entspannungsmechanismus, der den Übergang von einer Bedürfnisebene zur anderen begleitet“. Die Frustration von Bedürfnissen verursacht Spannung und damit Unzufriedenheit, während die Befriedigung Entspannung und Zufriedenheit bedeutet.
  • Instrumentalitätstheorie: Arbeitszufriedenheit resultiert aus den positiven Gefühlen, die durch die Belohnungen aufgrund der Arbeit eintreten werden. Arbeitszufriedenheit wird auch als Übereinstimmung zw. Erwartungen und tatsächlichen Belohnungen oder als Absenz von Soll-Ist-Divergenzen definiert.
  • Balance-Theorien: Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis der Übereinstimmung zw. Erwarteten und tatsächlichen Ergebnissen.
  • soziale Austauschtheorien: Kosten-Nutzen-Vergleich, Vergleich zwischen den Kosten, die mit der Arbeit verbunden sind, und dem Nutzen durch die Arbeit sowie auf den Entgang des des Nutzens alternativer Arbeitsplätze.
  • Lerntheorien: Lerntheoretischen Erklärungen zufolge ist Arbeitszufriedenheit das Ergebnis von Konditionierungsprozessen. Die wesentlichste Voraussetzung für Zufriedenheit ist die Assoziation zw. angenehmen Stimmungen während der Arbeit und dem Arbeitsplatz.

Die verschiedenen Aussagen sind nur scheinbar unterschiedlich: alle lassen sie sich unter die Lerntheorien unterordnen, nachdem Zufriedenheit hoch ist, wenn Erfahrungen gemacht wurden, die nicht unangenehm, sondern angenehm waren. Je höher die Belohnungsintensität der Erfahrungen, umso höher die Zufriedenheit.
Tags: Arbeitszufriedenheit
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Welche Modelle der Arbeitszufriedenheit gibt es?
  • Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg & Snyder (1959): Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
  • - Hygienefaktoren- Motivatoren
  • Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit - Lawler (1973):
  • Für Lawler (1973) ergibt sich Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung.
  • Erweitertes Zufriedenheitsmodell: Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.

In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.
Tags: Arbeitszufriedenheit
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Wie erklärt die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg & Snyder die Arbeitszufriedenheit? Kritik? Folgerungen für die Arbeitsgestaltung?
Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
  • Hygienefaktoren (dissatisfiers) können Unzufriedenheit auslösen, nicht aber Zufriedenheit bewirken. Sie beziehen sich auf die physische und psychologische Umwelt der Arbeit, werden daher ‚Kontextfaktoren’ genannt. Mitarbeiter, Vorgesetzte, Arbeitsbedingungen usw..
  • Die daraus entstehende Motivation wird auch ‚Defizitmotivation’ genannt, die Befriedigung durch Vermeidung von Deprivation findet (d.h. von umweltbedingter Frustration). Defizitmotive sind nach Beseitigung des jeweiligen Mangels (Nahrung) befriedigt und nicht weiter handlungsbestimmend.Wenn Hygienebedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, allerdings sind sie auch nicht zufrieden, sondern in einem neutralen Gefühlszustand. Unbefriedigte Hygienebedürfnisse bedingen Unzufriedenheit.Befriedigung im Betrieb erfolgt vor allem durch die Hygienefaktoren, die in der Arbeitsumgebung lokalisiert sind. Hygienefaktoren oder Kontextfaktoren verhindern Unzufriedenheit, führen aber nicht zu Zufriedenheit.
  • Motivatoren (satisfiers) bewirken Zufriedenheit. Beziehen sich auf die Natur und Art, den Inhalt der Arbeit selbst, werden auch ‚Kontentfaktoren’ genannt. Verantwortung, Stimulation des Interesses durch die Arbeit selbst, Gefordert sein durch die Arbeitsziele/wirken intrinsisch motivierend.
  • Diese Motivation heißt auch ‚Expansionsmotivation’, die durch das Streben nach Wachstum durch Aufgabenbewältigung gekennzeichnet ist und durch Motivatoren (das sind Faktoren, die im Arbeitsinhalt lokalisiert sind) befriedigt wird. Expansionsmotive können jedoch auch bei der Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen.

Wenn Motivationsbedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige zufrieden. Nichtbefriedigung führt nicht zu Unzufriedenheit, sondern zu einem neutralen Gefühlzustand. Motivatoren oder Kontentfaktoren betreffen die intrinsische Arbeitsmotivation und führen zu Zufriedenheit.

Kritik
Die Theorie ist v.a. aufgrund methodischer Mängel kritisiert worden (siehe Menschenbilder).

Es lassen sich jedoch wesentliche Folgerungen für die Arbeitsgestaltung aus ihr ableiten:
  • Motivatoren sind genauso wichtig wie Hygienefaktoren. (Früher konzentrierten sich Humanisierungsbestrebungen vorwiegend auf die Hygienefaktoren)
  • Es sollten klare Ziele der Aufgabe vorgegeben werden und Rückmeldung über die Zielerreichung soll rasch erfolgen.
  • Arbeitsinhalte sind so zu strukturieren, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, weder Unter- noch Überforderung auslösen und das tun zu können, was ihre Fähigkeiten erlauben.
  • Verantwortung und Rechte der Mitarbeiter sollten dem Umfang der Arbeit entsprechen.
  • Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben und transparent sein und die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum soll gegeben sein.

Tags: Arbeitszufriedenheit, Zweifaktorentheorie
Source: VO02 Kirchler
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Beschreibe das Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit von Lawler.
Für Lawler (1973) ergibt sich Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung.
Auch ein Zuviel an Belohnung kann Spannung auslösen, Schuldgefühle etwa. Die für angemessen empfundenen Belohnungen ergeben sich aus den subjektiv erlebten persönlichen Investitionen in die Arbeit, den Investitionen, die Vergleichspersonen tätigen und den wahrgenommenen Arbeitscharakteristika. Lawler sieht Zufriedenheit als Gegenpol zu Unzufriedenheit auf derselben Dimension.

In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO02 Kirchler
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Beschreibe das erweiterte Zufriedenheitsmodell von Bruggemann et al (1975).
In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.


  • Der Vergleich von Ist-Wert und Soll-Wert an Belohnungen kann geringe Divergenzen ergeben und zu einer stabilen Arbeitszufriedenheit führen, wenn gleichzeitig das Anspruchsniveau gleich bleibt.
  • Steigen die Ansprüche, resultiert progressive Arbeitszufriedenheit.
  • Ist-Soll-Divergenzen führen zu einer diffusen Unzufriedenheit, die eine Senkung des Anspruchsniveaus auslösen kann und damit zu resignativer Arbeitszufriedenheit.
  • Wird das Anspruchsniveau beibehalten, könnte ein Arbeitnehmer seine Wahrnehmung „korrigieren“ und die tatsächlich erhaltenen Belohnungen aufwerten. Das Ergebnis wäre trotz Diskrepanz zwischen Ist- und Sollzustand Arbeitszufriedenheit, allerdings Pseudoarbeitszufriedenheit.
  • Unzufriedenheit resultiert bei Ist-Soll Diskrepanz nur dann, wenn das Anspruchsniveau konstant bleibt, keine Wahrnehmungsverzerrungen geschehen und entzweder keine Problemlöseversuche unternommen werden (Fixierte Arbeitsunzufriedenheit) besteht, oder ein Mitarbeiter nach konstruktiven Verbesserungen sucht (konstruktive Arbeitsunzufriedenheit).

Der Beitrag des Modells besteht darin, verschiedene Zufriedenheiten unterschieden zu haben.

Es fragt sich allerdings, ob tatsächlich Vergleichsprozesse stattfinden. Zudem geben bis zu 4/5 der Arbeitnehmer an, zufrieden mit ihrer Arbeit zu sein und es ist nicht sicher, ob tatsächlich Veränderungsbedarf besteht. Es kann aber auch sein, dass ein Teil davon resignativ zufrieden oder pseudozufrieden (Diskrepanzen bei gleichem Anspruchsniveau, aber Belohnungen werden kognitiv aufgewertet) sind.

Erweitertes Modell von Bruggeman et al.
Die subjektive Überzeugung, die Arbeitssituation kontrollieren zu können, wird miteinbezogen. Fraglich bleibt jedoch, ob Personen die postulierten Vergleichsprozesse tatsächlich durchführen können und wollen. Wie im Modell von Lawler wird auch hier von Nutzenüberlegungen ausgegangen, die auf kühlen Berechnungen basieren.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO02 Kirchler
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Was muss für Weinert (1998) gegeben sein um hohe Arbeitszufriedenheit zu erreichen?
Für Weinert (1998) muss für hohe Arbeitszufriedenheit eine Arbeitssituation gegeben sein, die
  1. geistig fordernd ist,
  2. den physischen und geistigen Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht,
  3. das Gefühl des Erfolgs vermittelt,
  4. Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von Interessen und Fähigkeiten bietet,
  5. In der die Mitarbeiter das Gefühl der Achtung und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahren,
  6. In der ein vom Mitarbeiter als angemessen beurteiltes Entlohnungssystem vorhanden und dieses an die individuelle Leistung gekoppelt ist und
  7. Ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert und der Eigenentwicklung des Mitarbeiters dienlich ist.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO02 Kirchler
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Welche Korrelate gibt es zu Arbeitszufriedenheit?
Die Studien über den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhalten bestätigen immer wieder den Einfluss von Moderatorvariablen. Demographische, biographische und Persönlichkeitsvariablen, Fähigkeiten und Interesse, Organisationscharakteristika und Arbeitsmerkmale beeinflussen den Zusammenhang zw. Zufriedenheit und Arbeitsleistung nachhaltig.

Außer den Moderatorvariablen wurden Determinanten von Arbeitszufriedenheit untersucht. Beispielsweise werden häufig die Arbeit selbst, Beförderungsmöglichkeiten, Gehalt und Entlohnungssysteme, Anerkennung, allgemeine Arbeitsbedingungen und Arbeitszeitregelungen, Mitarbeiter und Vorgesetzte, Organisationskultur und andere Faktoren angeführt. So sehr die Bedeutung der Arbeit interindividuell variiert, leistet im Durchschnitt eine herausfordernde, geistig anspruchsvolle und auf die Person abgestimmte Arbeit den größten Beitrag zur generellen Arbeitszufriedenheit.

Es bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung, Absentismus und Fluktuation.
Bei der Leistung ist der Zusammenhang eher gering, es spielen auch viele Moderatorvariablen eine Rolle (etwa Fließbandtempo bei Akkordarbeit, ...).
Bei Absentismus dürfte der Zusammenhang höher sein. Dem Betrieb können bei Arbeitsunzufriedenheit auch Nachteile (geringe Leistung, Fehlzeiten, Fluktuation) entstehen, v.a., wenn unzufriedene Mitarbeiter zu Sabotage neigen, innerlich kündigen und das Commitment für die Organisation sinkt.
Der Zusammenhang zwischen Fluktuation und Arbeitszufriedenheit muss kein direkter sein. Warum das so ist, kann anhand des Commitment-Modells von Rusbult et alii(1988) erklärt werden. Rusbult et alii (1988) unterscheiden aktive oder passive sowie destruktive oder konstruktive Reaktionen auf sinkende Zufriedenheit.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO02 Kirchler
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Welche 4 Typologien von Reaktionen auf Arbeitsunzufriedenheit gibt es?
Typologie von Reaktionen auf Arbeitsunzufriedenheit: Die zwei Dimensionen Aktivität und Konstruktivität spannen ein Vier-Felder-Schema auf, aus dem sich Reaktionsmöglichkeiten auf Unzufriedenheit ermitteln lassen.
Aktiv
Destruktiv Abwanderung Widerspruch Konstruktiv
  Vernachlässigung Loyalität  
Passiv

  • Wenn Mitarbeiter weiterhin Vertrauen in ihre Organisation haben und optimistisch sind, können sie sich loyal verhalten und auf Verbesserungen hoffen.
  • Mitarbeiter können sich auch aktiv für Verbesserungen einsetzen und konstruktiv an einer Veränderung mitarbeiten.
  • Destruktive Verhaltensweisen können darin bestehen, dass Mitarbeiter die Verschlechterungen hinnehmen und durch Abwesenheit, Verantwortungsverweigerung, Sabotage beantworten oder dass sie den Betrieb verlassen.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO02 Kirchler
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Was ist die Equity-Theorie?
(Arbeitszufriedenheit)
Gerechtigkeit, v.a. gerechte Verteilung von Ressourcen und damit Lohngerechtigkeit, ist eine wichtige Erfahrung am Arbeitsplatz, die Zufriedenheit festigt. Ein gerechter Lohn wirkt positiv auf die Arbeitszufriedenheit.

Nach der Equity-Theory führen dissonante Lohn-Leistungs-Relationen unter Zeit- und Akkordlohn zu verschiedenen erwünschten und unerwünschten Reaktionen. Unterbezahlung unter Akkordlohn führt etwa häufig zu einem Anstieg des quantitativen Outputs, aber zu einer Verringerung der Qualität, dagegen führt Überbezahlung zu einer Verringerung der Leistungsmenge, aber zu einer Steigerung der Qualität. Bei Zeitlohn schein Unterbezahlung zu einer Reduktion von Qualität und/oder Quantität und Überbezahlung zu einem Anstieg zu führen.

Es scheint das Mitarbeiter versuchen, ihre Leistung dem Lohn anzupassen.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO02 Kirchler
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Beschreibe das Commitment-Modell von Rusbult et al.
(auch: Investment-Modell)
Nach Rusbult und Mitarbeitern muss Unzufriedenheit nicht zum Verlassen der Organisation führen. Zufriedenheit ist nur eine Variable des Commitment in Beziehungen.

Das Commitment wird durch Zufriedenheit, Investitionen und Alternativen determiniert. Das Commitment erklärt, ob eine Beziehung beendet wird oder nicht.

Zufriedenheit ist nach dem Investitionsmodell dann hoch, wenn Belohnungen, Gewinne oder der Nutzen hoch und die Kosten, die in einer sozialen Beziehung zu tragen sind, gering sind.
Die Variable „Investitionen“ bezieht sich auf alle Aufwendungen, die für eine Beziehung getätigt wurden, wie beispielsweise Zeit, aufgebrachte Energie usw. Unter Alternativen sind andere, potenzielle Beziehungen gemeint, die eingegangen werden können.
... Je höher die Zufriedenheit und die getätigten Investitionen und je geringer die Alternativen, desto höher ist das betriebliche Commitment.

Das Modell erklärt demnach, dass Unzufriedenheit nicht zwingend zu Fluktuation führt. Unzufriedene Mitarbeiter bleiben nach dem Modell etwa dann in der Organisation, wenn sie hohe Aufwände (Investitionen) getätigt haben, oder aber keine Alternative haben oder wahrnehmen.

Das Commitment-Modell kann hier den relativ geringen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation erklären. Organisationale Commitment bringt weitere Vorteile: Anstieg des Involvements und der Identifikation mit dem Betrieb.
Tags: Arbeitszufriedenheit, Commitment
Source: VO02 Kirchler
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Wie erfolgt die Messung der Arbeitszufriedenheit?
Die Messung von Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, u.a. deshalb, weil ‚Zufriedenheit’ subjektiv und relativ ist.
Das Anspruchsniveau des Einzelnen verändert sich mit den jeweiligen Erfahrungen. Die meisten antworten auf die Frage nach ihrer Zufriedenheit, sie seien ‚ziemlich zufrieden’, so wie man meist auf die Frage, wie es einem gehe, ‚gut’ antworte.

Üblicherweise werden Fragebögen angewendet, die auf einen Generalfaktor Zufriedenheit abzielen und diesen anhand der Zufriedenheit mit verschiedenen Arbeitsfacetten errechnen.
In additiven Zufriedenheitsmodellen wird die Gesamtzufriedenheit als Summe oder Durchschnitt der einzelnen Zufriedenheitswerte berechnet.
Subtraktive Modelle erfragen, wie sehr verschiedene Bedürfnisse befriedigt werden und welche Erwartungen bestehen. Die Summe der Differenzen zw. Ist- und Sollangaben ergibt die (Un-) Zufriedenheit.
In multiplikativen Modellen wird noch die Wichtigkeit einzelner Arbeitsaspekte erfragt und die einzelnen Zufriedenheitswerte werden mit den Wichtigkeitsangaben multipliziert und dann zu einem Gesamtwert aggregiert.

Einige Fragebogen, die häufig angewendet werden:
  • Das „Porter-Instrument“: die Differenz zwischen der angemessen wahrgenommenen Belohnung und der tatsächlich erhaltenen Belohnung wird als Arbeitszufriedenheit definiert. Weiters wird die Wichtigkeit des Charakteristikums erfragt. Die Summe der gewichteten Differenzbeträge zwischen tatsächlichen und erwarteten Charakteristika ergibt die Arbeitszufriedenheit.
  • Der Arbeitsbeschreibungs-Index: während das Porter-Instrument auf interne Arbeitsaspekte eingeht, beschäftigt sich der Arbeitsschreibungs-Index auch mit den externen Aspekten wie Führungsstil, Bezahlung, Beförderungsmöglichkeiten, mit der Arbeit selbst,... . Es werden Behauptungen vorgelegt, denen Befragte zustimmen oder nicht. Arbeitszufriedenheit resultiert aus der Summe der Zustimmung zu positiven und positiv gepolten Behauptungen.
  • Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (Fischer und Lück 1972) und der Arbeitsbeschreibungsbogen (Neuberger und Allerbeck 1978) werden im deutschen Raum häufig genutzt. Die Skala zur Messung der AZ. misst vor allem die Zufriedenheit mit der Tätigkeit selbst. Der ABBogen erfasst die Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit, mit äußeren Bedingungen, Arbeitszeit, Bezahlung, mit der Arbeit selbst,... . Zum einen werden einzelne Merkmale der angeführten Dimensionen beurteilt, zum anderen werden Befragte angewiesen, auf sogenannten Kunin-Gesichterskalen ihre globale Zufriedenheit mit den angeführten Dimensionen anzugeben. Schließlich wird eine Gewichtung verlangt und die Arbeitszufriedenheit als Funktion der gewichteten globalen Zufriedenheitsangaben zu den einzelnen Dimensionen definiert.


Weitere mögliche Methoden:
  • Tagebücher: Zeitstichprobentagebuch, Ereignistagebuch, Partner-Ereignistagebuch
  • Barometer der gesamtgesellschaftlichen Arbeitszufriedenheit: Arbeitsklimaindex, Konsumentenstimmungsindex
Tags: Arbeitszufriedenheit, Messung
Source: VO02 Kirchler
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Was sind Probleme bei der (Arbeits-)Zufriedenheitsmessung (11)?
Wie in den übrigen Untersuchungsbereichen der Sozialwissenschaften dominieren in den Studien zur Arbeitszufriedenheit Befragungstechniken (Interviews, Fragebogentechniken) und Beobachtungsmethoden.

Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives Phänomen bleibt, das von außen kaum erschließbar ist.
Befragungen sind problematisch, weil Personen über vergangene Ereignisse Auskunft geben, Erlebnisse bewerten und ‚verrechnen’ müssen und dies hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangt.

Mehrere Fehlerquellen tragen nach Kirchler (2000) zur Problematik der Zufriedenheitsmessung bei:
  1. Subjektivität der Realität: Personen beurteilen Aspekte der Arbeit nicht nur unterschiedlich, sie nehmen ihre Umwelt auch unterschiedlich wahr und berichten dieselben Erfahrungen auf unterschiedliche Weise. In Studien zu Haushaltsentscheidungen etwa schildern Partner auch nach langen Jahren des Zusammenlebens gemeinsame Erfahrungen unterschiedlich. Erfahrungen in bestimmten Situationen, Prozesse und Ergebnisse werden subjektiv (re)konstruiert.
  2. Subjektive Strukturen: der Alltag ist komplex und wird von Personen auf deren subjektive Weise kognitiv strukturiert. Fragebögen schränken die Möglichkeit zur subjektiven Strukturierung der Wirklichkeit ein.
  3. Soziale Erwünschtheit: Vielfach werden in den Sozialwissenschaften Themen erfragt, zu denen es sozial erwünschte Antworten gibt. Sozial erwünscht ist es etwa, mit dem Leben und der Arbeit zufrieden zu sein.
  4. Banale Ereignisse und Stereotype: über wichtige Ereignisse kann leichter Auskunft gegeben werden. Geht es um banale Ereignisse, greift man öfter auf Stereotype zurück.
  5. Verfügbarkeitsheuristik: die Häufigkeit auffälliger Ereignisse wird auf Kosten weniger auffälliger Ereignisse überschätzt.
  6. Rekonstruktion und Rationalisierung: selbst intensive Gefühle können in der Rückschau als ‚kalte Kognitionen’ erlebt werden und die Intensität von Situationen ist vergessen. Vergangene Ereignisse werden bei der Beantwortung neu konstruiert, damit der Ablauf des Geschehens logisch kohärent und die Bewertung mit dem aktuellen Verhalten stimmig ist.
  7. Präferenzinstabilität: nach Kahnemann (1994) werden Erfahrungen anhand der Spitzen-Ende-Regel bewertet (und nicht die gesamte Erfahrung in ihrer zeitlichen Dauer vom Beginn bis zum Ende in das Urteil einfließt). Es bleiben also nur Erfahrungshöhepunkte und das Ende in Erinnerung. Teilnehmer ziehen es vor, die Hände 90 Sekunden lang in Wasser zu halten, das während der letzten 30 Sekunden von 14° auf 15° erwärmt wird (aber 60 Sekunden bei 14° bleibt!), anstatt die Hände nur 60 Sekunden lang in 14° kaltes Wasser zu halten.
  8. Stimmung und Bewertung: Stimmungskongruente Erfahrungen werden besser erinnert als stimmungsinkongruente. Die aktuelle Stimmung ist nicht nur für Erinnerungsfehler verantwortlich, sondern wird selbst als Information gewertet, man schließt aus der aktuell guten Stimmung, dass man mit der Arbeit zufrieden ist. Personen, die gerade 20 Cents auf einem Kopiergerät gefunden haben, berichten aktuell besseres Befinden sowie höhere Lebenszufriedenheit.
  9. Differenziertheit: in einem schönen Raum werden allgemeines Befinden und Lebenszufriedenheit höher eingestuft als in einem ungemütlichen. Aufgrund von Vergleichsprozessen ist aber die Zufriedenheit mit der eigenen Wohnstätte in einem ungemütlichen Raum höher.
  10. Spezifische versus globale Fragen: Spezifische Fragen laden zur Erinnerung an spezifische ein, globale zu globalen Antworten. Die Reihenfolge der Vorgabe von spezifischen und globalen Fragen kann die Antworten beeinflussen, da die vorherigen Fragen die folgenden beeinflussen.
  11. Antwortalternativen: Der Befragte muss innerhalb des vorgegebenen Rahmens antworten. Zudem führen hochfrequente Skalen (mehrmals am Tag/ einmal am Tag/ ...) zu höheren Häufigkeitsangaben eines Verhaltens als niedrigfrequente Skalen (mehrmals in der Woche/ einmal in der Woche/ ...).
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO02 Kirchler
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Wie können Tagebücher zur Messung u.a. von Arbeitszufriedenheit eingesetzt werden? Welche unterschiedliche Methoden gibt es?
Um das Alltagserleben und besondere Phänomene zu erfassen, bieten sich Tagebücher an. Diese Verfahren erlauben es, tief in den Alltag einzudringen und die Wechselwirkung zwischen Person und Umwelt zu analysieren.

Das Zeitstichprobentagebuch von Brandstädter (1977) ist eine aufwendige, aber sehr effiziente Methode zur Untersuchung des Alltagsbefindens. Es besteht aus Frageblättern, die eine Art Hilfe zur Abfassung eines Erinnerungsfragments sind. Über einen längeren Zeitabschnitt hinweg erfolgen zu vorgegebenen Zufallszeiten mehrmals täglich die Eintragungen. Die Teilnehmer führen nach Training die klassifikatorische Inhaltsanalyse selbst durch.

Steht nicht der Alltag im Fokus des Interesses, sondern spezifische Probleme, so ist ein Ereignistagebuch angebrachter.

Von Kirchler (1996) wurde das Partner-Ereignistagebuch weiterentwickelt. Es soll nicht nur ökonomische Entscheidungen erfassen, sondern auch parallel ablaufende nicht-ökonomische Entscheidungsprozesse über eine lange Zeitsequenz registrieren.
Das Tagebuch wird täglich abends von den Partnern getrennt ausgefüllt, nachdem sie sich darauf geeinigt haben, welche Gesprächsthemen an diesem Tag zu unterschiedlichen Meinungen geführt hatten.

Bei Tagebüchern werden Erinnerungsfehler vermieden, da Ereignisse dann untersucht werden, wenn sie tatsächlich ablaufen. Zudem wird das Tagebuch selbst ‚verwaltet’, intime Situationen also nicht durch Dritte gestört. Erlebnisse werden nicht aus dem Zusammenhang gerissen, sondern im Strom der Alltagserlebnisse und der sozialen Kontakte interpretiert. Das Ereignistagebuch dient der Untersuchung spezifischer, selten auftretender Probleme.
Tags: Arbeitszufriedenheit, Messung
Source: VO02 Kirchler
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Was sind Barometer der gesamtgesellschaftlichen Arbeitszufriedenheit?
Aus verschiedenen Indices der Vergangenheit wird auf Entwicklungen in der Zukunft geschlossen.

Der Arbeitsklimaindex versucht, Umbrüche und langfristige Entwicklungen bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren (noch bevor sie von „harten“ Wirtschaftsindikatoren erfasst werden können. Das geschieht, indem vierteljährlich in einer repräsentativen Stichprobe rund 900 Beschäftigte in Österreich nach Eistellungen zur Arbeit und Erwartungen über zukünftige Entwicklungen und ihre Arbeitszufriedenheit befragt werden).

Er setzt sich aus folgenden Variablen zusammen, die unterschiedlich gewichtet werden:
  • Zufriedenheit mit der sozialen Position als Arbeitnehmer in der Gesamtbevölkerung, der beruflichen Tätigkeit insgesamt, dem Führungsstil der Vorgesetzten, den betrieblichen Sozialleistungen, dem Einkommen, Arbeitszeitregelung, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Beziehung zu den Kollegen,...
  • Belastung durch Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz, Zeitdruck, schlechte Gesundheitsbedingungen am Arbeitsplatz, Unfall- und Verletzungsgefahr, ständiger Wechsel der Arbeitsabläufe und –anforderungen.
  • Erwartungen bzgl. Der wirtschaftlichen Zukunft Österreichs und des Betriebes und Chancen, wieder eine annehmbare Arbeitsstelle zu finden.

Daraus ergeben sich 4 Subindices, die zusammen den Gesamt-Arbeitsklimaindex ergeben:
  1. Zufriedenheit mit den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
  2. Zufriedenheit mit dem betrieblichen Umfeld einer Person
  3. Zufriedenheit mit der Arbeit im engeren Sinne
  4. Erwartungen über Karriere und Arbeitsmarktchancen

Der Arbeitsklimaindex erinnert auch an den Konsumentenstimmungsindex:
  • Einschätzung der allg. Wirtschaftslage im vergangenen Jahr
  • Erwartungen für die allg. Wirtschaftslage im kommenden Jahr
  • Einschätzung der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im vergangenen Jahr und Erwartungen hinsichtlich der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im kommenden Jahr
  • Einschätzung der Ratsamkeit größerer Anschaffungen zum gegenwärtigen Zeitpunkt

Das Bestreben, die Zufriedenheit mit der Arbeit als gesamtgesellschaftliches Anliegen darzustellen und Veränderungen fassbar zu machen, ist besonders zu würdigen. Trotzdem bleibt die Messung von Meinungen und die Bewertung von Erfahrungen problematisch.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO02 Kirchler
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Was versteht man unter Arbeitsgestaltung?
Die Arbeitsgestaltung ist ein zentrales Thema der Arbeits- und Organisationspsychologie.

Gestaltungsvorschläge basieren auf sorgfältiger Analyse und Bewertung der Arbeit und folgen dem Zeitgeist bzw. dem jeweilig aktuellen Menschenbild.
(Hacker definierte 5 Aufgaben der Arbeitsgestaltung.)

Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet. Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen.

Die Verknüpfung des sozialen Teilsystems mit dem technischen System erfolgt über die Arbeitsrollen, die einerseits die Funktion im Produktionsprozess festlegen, andererseits Kooperationsbeziehungen bestimmen.
Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen und energetischen Aspekten gilt.
Tags: Arbeitsgestaltung, soziotechnische Systeme
Source: VO02 Kirchler
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Was sind die 5 Aufgaben der Arbeitsgestaltung nach Hacker?
Nach Hacker sind die Aufgaben der Arbeitsgestaltung:
  1. Optimale Abstimmung der Aufgabenverteilung Mensch/ Maschine
  2. Gestaltung der Arbeitsmittel (Gestaltung des Signalfeldes und der Bedienteile)
  3. Gestaltung der Arbeitsorganisation und Fertigungsverfahren (Teilung oder Kombination von Arbeit)
  4. Grundlagen der Arbeitsbemessung und Stimulierung (Ermittlung der Beanspruchung)
  5. Gestaltung der Arbeitsumgebung (Licht, Klima, Lärm,etc.)


Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet. Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Was sind soziotechnische Systeme die im Rahmen der Arbeitsgestaltung betrachtet werden? Wie sind diese aufgebaut?
Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet.

Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen. Die Verknüpfung des sozialen Teilsystems mit dem technischen System erfolgt über die Arbeitsrollen, die einerseits die Funktion im Produktionsprozess festlegen, andererseits Kooperationsbeziehungen bestimmen.

Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen und energetischen Aspekten gilt.

Im soziotechnischen System werden
  • Primäraufgaben (Aufgabe zu deren Lösung das System geschaffen wurde) und
  • Sekundäraufgaben unterschieden (Systemerhaltung wie Unterhalt, Wartung, Schulung und Regulation wie Steuerung des Inputs, Koordination)

Abbildung zu Primär- und Sekundäraufgaben in soziotechnischen Systemen nach Ulich (2001)
Tags: Arbeitsgestaltung, soziotechnische Systeme
Source: VO02 Kirchler
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Welche Strukturmerkmale soll eine nach soziotechnischen Konzepten entwickelte Arbeitsorganisation aufweisen?
Eine nach soziotechnischen Konzepten entwickelte Arbeitsorganisation sollte durch folgende Strukturmerkmale gekennzeichnet sein:
  1. Relativ unabhängige Organisationseinheiten: Gruppen führen ganzheitliche Aufgaben aus
  2. Aufgabenzusammenhang innerhalb einer Organisationseinheit: Teilaufgaben müssen als inhaltlich zusammengehörig wahrgenommen werden (Bewusstsein einer gemeinsamen Aufgabe)
  3. Einheit von Produkt und Organisation: Organisationseinheit schafft ein Produkt, dass ihr zugeordnet werden kann = Identifikation

Besonderer Wert muss auf die Vollständigkeit von Aufgaben gelegt werden, da die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen, ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit ist.

Dazu kann der Tätigkeitsspielraum erweitert werden, der sich nach Ulich (2001) in folgende Spielräume gliedert:
  • Handlungsspielraum
  • Gestaltungsspielraum
  • Entscheidungsspielraum

Tags: Arbeitsgestaltung, soziotechnische Systeme
Source: VO02 Kirchler
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Welche Spielräume sieht Ulich (2001) um die Tätigkeiten zu erweitern im Rahmen der Arbeitsgestaltung?
Der Tätigkeitsspielraum kann erweitert werden, der sich nach Ulich (2001) in folgende Spielräume gliedert:
  • Handlungsspielraum: beinhaltet die Summe der Freiheitsgrade, d.h. der Möglichkeiten zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen Handeln = Erhöhung der Wahlmöglichkeiten (Flexibilität).
  • Gestaltungsspielraum: Möglichkeit zur selbständigen Gestaltung von Vorgehensweisen = Erhöhung der Variabilität von Teilhandlungen
  • Entscheidungsspielraum: Ausmaß der Entscheidungskompetenz in der Festlegung und Abgrenzung von Aufgaben = Erhöhung der Autonomie.

Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Welche Strategien der Arbeitsgestaltung (3) können unterschieden werden? Nenne Beispiele.
Arbeitssysteme und Arbeitsabläufe müssen immer wieder adaptiert bzw. verändert werden, damit sie nicht in Widerspruch zu arbeitswissenschaftlich gesicherten Erkenntnissen stehen.  Ziel ist die Korrektur erkannter Mängel.

Beispiele für korrektive, präventive und prospektive Arbeitsgestaltung in Zusammenhang mit computergestützter Büroarbeit (Ulich, 1993):

Korrektive Arbeitsgestaltung (=Korrektur bereits bestehender Mängel):
  • das nachträgliche Anbringen von Filtern zur Vermeidung von Spiegelungen auf dem Bildschirm
  • Beschaffung optimaler Arbeitsstühle, nachdem Nacken- und Rückenbeschwerden bestehen
  • Abdecken von Druckern durch Schallschutzhauben aufgrund und zur Vermeidung von Druckerlärm

Präventive Arbeitsgestaltung (=vorwegnehmende Vermeidung von Schädigung und Beeinträchtigungen):
  • Beschaffung geeigneten Mobiliars, bevor Beschwerden auftreten können
  • Räumliche Trennung von Bildschirmsystem und Drucker in vorhinein
  • Systematischer Wechsel zw. Tätigkeit mit und ohne Computer, damit einseitige Belastungen erst gar nicht entstehen können

Prospektive Arbeitsgestaltung (=persönlichkeitsfördernde Arbeitstätigkeiten):
  • Angebot verschiedener Dialog-, Unterstützungs- und Bildaufbauformen, zw. denen die Benutzer auswählen können.
  • Software-Systeme, die die Benutzer ihren Bedürfnissen und Qualifikationen entsprechend nutzen und anpassen können.
  • Angebot verschiedener Formen der Arbeitsteilung zw. Sachbearbeitern und Sekretären, zwischen denen die Betroffenen wählen und die sie gegebenenfalls verändern können.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Was versteht man unter Aufgabenorientierung und wie kann diese gefördert werden?
Es stellt sich die Frage, wie Aufgaben gestaltet sein müssen, damit zum einen der Arbeitsprozess persönlichkeitsförderlich und zum anderen die Motivation zur Erfüllung der Aufgabe gegeben ist, ohne dass ständig extrinsische Anreize gesetzt werden müssen.

Die Aufgabe muss so beschaffen sein, dass sie bei der ausführenden Person eine klare Hinwendung zur und Konzentration auf die Tätigkeit fördert, dass also Aufgabenorientierung gegeben ist:
  • Die arbeitende Person muss die Kontrolle über den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben
  • Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und Fortsetzung der Arbeit auslösen.

Aufgabenorientierung wird einerseits durch Wissen und Kompetenz gefördert, die jemand in die Aufgabenbearbeitung einbringt, weiters durch Kontrolle von Arbeitsabläufen und benötigte Hilfsmittel sowie durch Anreize und Herausforderungen, die in der Arbeit stecken und motivierend wirken.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Was sind die Merkmale der Aufgabengestaltung (7) zur Förderung der Aufgabenorientierung?
Merkmale der Aufgabengestaltung, Ziele und Wege der Realisierung

  • Ganzheitlichkeit: Mitarbeiter erkennen die Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit, sie erhalten Rückmeldung über den eigenen Arbeitsfortschritt aus der Tätigkeit selbst.
  • Anforderungsvielfalt: Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden. Einseitige Beanspruchungen können vermieden werden
  • Möglichkeiten der sozialen Interaktion: Schwierigkeiten können gemeinsam bewältigt werden und gegenseitige Unterstützung hilft, Belastungen besser zu ertragen
  • Autonomie: Stärkt Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein.
  • Lern und Entwicklungsmöglichkeiten: Allgemeine geistige Flexibilität bleibt erhalten. Berufliche Qualifikationen werden erhalten und weiter entwickelt.
  • Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit: Wirkt unangemessener Arbeitsverdichtung entgegen. Schafft Freiräume für stressfreies Nachdenken und selbstgewählte Interaktionen.
  • Sinnhaftigkeit: Vermittelt das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher Produkte beteiligt zu sein. Gibt Sicherheit der Übereinstimmung individueller und gesellschaftlicher Interessen.

Wenn die Gestaltungskriterien optimal erfüllt sind, kann von vollständigen Aufgaben gesprochen werden
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Was sind die Charakteristika (5) einer vollständigen Aufgabe nach Ulich (Aufgabengestaltung)?
Die Charakteristika einer vollständigen Aufgabe fasst Ulich (2001) in Anlehnung an verschiedene Autoren wie folgt zusammen:
  1. Das selbständige Setzen von Zielen
  2. Selbständige Handlungsvorbereitungen im Sinne der Wahrnehmung von Planungsfunktionen
  3. Auswahl der Mittel einschließlich der erforderlichen Interaktionen zur adäquaten Zielerreichung
  4. Ausführungsfunktionen mit Ablauffeedback zur allfälligen Handlungskorrektur
  5. Kontrolle mit Resultatfeedback und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Handlungen auf Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen zu überprüfen.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Welche Möglichkeiten (5) gibt es um die Monotonie von routinemäßige Tätigkeiten zu beseitigen? Beschreibe diese.
Die Monotonie von routinemäßigen Tätigkeiten soll beseitigt werden.
  1. Durch geplanten Arbeitsplatzwechsel -= „Job rotation“ wurde dieses Ziel erreicht (Tätigkeitsspielraum wird vergrößert, jedoch nicht der Entscheidungsspielraum; Sinnarme Arbeitsschritte ergeben auch dann kein sinnvolles Ganzes, wenn sie miteinander ausgetauscht werden. 0 + 0 = 0, meinte Herzberg 1972). Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige Belastung wird vermindert; Humanisierung wird aber kaum erreicht
  2. Das Konzept der Aufgabenerweiterung = „Job enlargement“ sieht hingegen die Ausdehnung einer Teilaufgabe auf einen etwas größeren Aufgabenbereich vor (horizontale Erweiterung). Das heißt MA üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere Tätigkeiten aus, die bislang von unterschiedlichen Arbeitskräften verrichtet worden sind (Tätigkeitsspielraum kann erweitert werden, jedoch nicht der Entscheidungsspielraum).
  3. Angereicherte Arbeitsplätze „Job enrichment“, die zufriedenheitsförderlich sind wurden ebenfalls eingeführt. Beschäftigten wird ein bestimmtes Ausmaß der Kontrolle und Verantwortung übertragen. Nicht nur die Ablauf-, sondern auch die Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet (vertikale Erweiterung) führt zu vollständigen Aufgaben! Durch das Einbringen neuer Motivationsfaktoren kann die Produktivität gesteigert und Fluktuation/Fehlzeiten verringert werden.
  4. Bei „teilautonomen Arbeitsgruppen“ erledigen Personen gemeinsam zusammenhängende Teilaufgaben, um so ganzheitliche Arbeit erleben zu können. Gruppen übernehmen die Verantwortung über den Arbeitsablauf und kontrollieren ihn selbst (kollektive Selbstregulation). Teilautonome Arbeitsgruppen müssen Autonomie besitzen.
  5. Kritik der teilautonomen Arbeitsgruppen: Hawthorne-Effekt: Danach sind positive Ergebnisse, wenn überhaupt erzielbar, kurzfristig und nur durch die Zuwendung zu den Beschäftigten beobachtet worden. Schwierigkeit bei praktischer Umsetzung, da Aufgaben überhaupt ein Entscheidungspotenzial haben müssen. Die Arbeit der teilautonomen Arbeitsgruppen ist anspruchsvoller, daher sind höhere Löhne nötig. Am Anfang häufig Innovationsschwierigkeiten und Verlust an Wirtschaftlichkeit. Unterstützung durch das Management nötig.Berichtete Vorteile: Verbesserung der Qualität, verminderte Kosten für Qualitätskontrolle und Nacharbeit, Verringerung des Verletzungsrisikos, Verbesserung der ProduktstabilitätBerichtete Mehrkosten: Investitionen für Parallelausrüstung, höhere Lagerstände
  6. „Gruppen im Betrieb“: Neben der primären Aufgabenerfüllung im Betrieb wurden Gruppen eingerichtet, die sich einem speziellen Thema widmen:
  7. - Qualitätszirkel haben das Ziel, qualitative Verbesserungen in der Organisation einzuführen (erweitern die Arbeitskompetenz und Erhöhen die loyalitätsfördernde Gruppenprozesse).- Gesundheitszirkel widmen sich dem Ziel, Arbeitsbedingungen so zu ändern, dass Stressoren reduziert werden.- Lernwerkstatt: Möglichkeiten zur sozialen Integration für die MitarbeiterÜblicherweise handelt es sich um Gesprächsrunden aus einer kleinen Zahl von Personen, der unteren Organisationsebenen, die unter Leitung eines Moderators spezifische Themenbereiche diskutieren. Schließlich führen der Wandel der Weltorientierungen und der Einstellungen zur Arbeit dazu, dass Mitarbeitern verstärkt Mitgestaltungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten beanspruchen.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Was sind die Kriterien (7) für die Autonomie von Arbeitsgruppen nach Gulowsen (1972)?
(zu Arbeitsgestaltung: Möglichkeiten zur Beseitigung der Monotonie von routinemäßigen Tätigkeiten)
  1. Die Gruppe kann auf die Formulierung der für sie geltender Zielvorstellungen Einfluss nehmen in Bezug auf Qualität und Quantität.
  2. Die Gruppe kann entscheiden, wo, wann und welche Tätigkeiten sie bearbeiten.
  3. Die Gruppe trifft die erforderlichen Entscheidungen in Zusammenhang mit der Wahl der Produktionsmethode, wenn Alternativmethoden vorhanden sind.
  4. Die Gruppe entscheidet über die interne Aufgabenverteilung
  5. Die Gruppe entscheidet über Mitgliedschaft.
  6. Die Gruppe entscheidet ob sie einen Führer möchten und wer das sein soll
  7. Die einzelnen Gruppenmitglieder entscheiden darüber, wie die von ihnen zu erledigenden Aufgaben auszuführen sind.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Inwiefern müssen bei der Arbeitsgestaltung Anforderungen von Individuen berücksichtigt werden?
Eine beste, für alle Mitarbeiter optimale Arbeitsstruktur kann es nicht geben.
Die Selektion der MA ist nur eine unbefriedigende Möglichkeit, den interindividuellen Unterschieden gerecht zu werden und Arbeitsplätze mit der „richtigen“ Person zu besetzen. Nach Hackers Überlegungen erscheint es notwendig Arbeitsplätze und Arbeitstätigkeit individuell zu gestalten.

Interindividuelle Differenzen können am Arbeitsplatz nicht nur akzeptiert, sondern auch gefördert werden, und verschiedene Strategien können „the best way“ für die eine Person, aber nicht für eine andere Person sein. Diese Erkenntnis soll dazu anregen, dass Konstrukteure, Anlagenhersteller und Arbeitsvorbereiter usw. immer dort, wo es möglich ist, Arbeitssysteme flexibel gestalten, um den interindividuellen Differenzen Rechnung tragen zu können. Statt „Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagnosik“ sollte psychologisch sinnvoller Arbeitsgestaltung der Vorzug gegeben werden.

Ulich (2001) postuliert folgende drei Gestaltungsprinzipien:
  • Das Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung mit Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur
  • Das Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung mit Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zw. denen der Beschäftigte wählen kann, damit wird vor allem Persönlichkeitsunterschieden zwischen Personen Rechnung getragen.
  • Das Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung, das der Tatsache Rechnung trägt, dass Arbeit auf die Persönlichkeit des Arbeitstätigen einwirkt und sie verändert.

Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden.
Dies gilt vor allem für Beanspruchungsfolgen, die nach der Theorie des, Person-Environment-Fit durch subjektiv erlebte und objektiv gegebene Diskrepanzen zw. Anforderungen und Erfordernissen der Arbeit auf der einen Seite und den Fähigkeiten der Person auf der anderen Seite entstehen.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Welche drei Gestaltungsprinzipien postulierte Ulich um bei der Arbeitsgestaltung individuelle Unterschiede zu berücksichtigen? Beschreibe diese (inkl. Beispiele).
Das Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung mit Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur;
Bsp: Innerhalb einer vorgegebenen Arbeitssystems werden unterschiedliche Arbeitsweisen zugelassen. Bei der Montage von Motoren z.B. wird nicht bis ins letzte Detail vorgeschrieben, in welcher Reihenfolge die Einzelteile zusammengefügt werden müssen, sondern es wird dem Montagepersonal Freiheit bei der Wahl der Montagestrategie gelassen.

Das Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung mit Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zw. denen der Beschäftigte wählen kann, damit wird vor allem Persönlichkeitsunterschieden zwischen Personen Rechnung getragen. Dieses Prinzip soll dazu beitragen, eine optimale Entwicklung der Persönlichkeit in der Auseinandersetzung mit der Arbeitstätigkeit auf dem Hintergrund individueller Besonderheiten zu gewährleisten.
Bsp: Es bestehen verschiedene Arbeitssysteme zwischen denen der MA wählen kann. Z.B. im Montagebereich eines Schreibmaschinenherstellers, in dem den Beschäftigten drei unterschiedliche Arbeitsweisen zur Auswahl gestellt werden. Die Arbeitenden können wählen zw:
  a. einem Bündelsystem, in dem jede einzelne Person in der Linie eine begrenzte Anzahl an Tätigkeiten (montieren, löten, kontrollieren) ausführt.
  b. Teilautonomen Arbeitsgruppen, in denen die Gruppe die gesamte Montage übernimmt
  c. Einzelarbeitsplätzen, an denen die komplette Montage durchgeführt wird
Die drei Systeme unterscheiden sich in Komplexität der Anforderung und Zyklusdauer (10min-4Std). Die Beschäftigten können ihre getroffene Wahl auch korrigieren, im Fall des Gefühls der Überforderung.


Das Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung, das der Tatsache Rechnung trägt, dass Arbeit auf die Persönlichkeit des Arbeitstätigen einwirkt und sie verändert. Arbeitsstrukturen sollten auch intraindividuelle Veränderungen einbeziehen. Also je nach Lernfortschritt und Motivationsänderungen werden Arbeitsbereiche erweitert, angereichert oder neue Arbeitsstrukturen geschaffen.
Überlegungen, um intraindividuelle Differenzen über die Zeit zu berücksichtigen:
  • Der Arbeitende nutzt anfangs die Zahl der Freiheitsgrade, die sich schließlich immer mehr reduzieren. Die vielen Strategien engen sich mit der Zeit auf einige wenige oder sogar auf einen subjektiven „one best way“ ein.
  • Die fortlaufende Erfüllung einer bestimmten Aufgabe führt zu einer Geübtheit im Arbeitsvollzug und zu einer Automatisierung. Ursprünglich echte Entscheidungsleistungen werden ersetzt durch reine Abruffunktionen.
  • Mit der Zeit kommt es zu antriebsregulatorischen Veränderungen, z.B. durch Anspruchsniveauerhöhung oder durch eine Reduzierung oder Verlagerung der Arbeitszufriedenheit. Ebenfalls können arbeitsexterne Bereiche die Antriebsregulation beeinflussen.

Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Durch die Anwendung welcher Prinzipien (4) können neue Gestaltungsmaßnahmen realisiert werden, zur Unterstützung individueller Anforderungen in der Arbeitsgestaltung?
Wie können neue Gestaltungsmaßnahmen realisiert werden (Frei et. al 1993)? Anwendung von folgenden 4 Prinzipien:
  • Judoprinzip: Es gilt, andere als die eigenen Kräfte zu nutzen. Die Betriebsangehörigen sollen auf Problemstellungen aufmerksam gemacht werden, damit sie Veränderungen selbst initialisieren und selbst realisieren.
  • Partizipation: Die Betroffenen im Betrieb müssen zu Beteiligten gemacht werden. Sie sollen Veränderungen tragen.
  • Heuristisches Vorgehen: Es gibt nicht den einen besten Weg, sondern viele Wege der Veränderung. Anleitungen zum Finden von Lösungsvorschlägen sollen geboten werden; die Lösungen sollen die Mitarbeiter finden.
  • Doppelhelix: Es gibt keine individuelle ohne systemische Entwicklung. Auf beiden Ebenen werden Neugestaltungen getragen und wirksam.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Inwiefern hat die Kultur einen Einfluss auf die Arbeitsgestaltung (4 Faktoren)?
Arbeitsgestaltung ist lokalen, geographischen und kulturellen Unterschieden unterworfen.

Hofstede (1980) stellte fest, dass Theorien und Arbeitspraktiken, auch aus Sicht der Betriebe, kulturspezifisch sind und nicht einfach von einem Land in ein anderes übertragen werden können.

Aufgrund von Testungen in IBM-Betrieben extrahierte er vier Faktoren:
  • Akzeptanz von Machtdistanz
  • Tendenzen zur Vermeidung von Ungewissheit
  • Neigung zu Individualismus bzw. Kollektivismus
  • Bedeutung von maskulinen Werten

Festgestellt wurde unter anderem, dass mit wachsendem Bruttonationalprodukt in einem Land der Individualismus zunimmt.

Die Übertragung von Arbeitsgestaltungskonzepten von einem individualistischen Land auf kollektivistische Länder kann nicht bedenkenlos erfolgen. Was in einem Land erfolgreich sein kann, könnte in einem anderen auf Widerstand, Missverständnisse oder Ablehnung stoßen. Psychologische Arbeitsgestaltung sollte eine sorgfältige Analyse und Bewertung von Gegebenheiten beinhalten und dies sollte mit hoher Sensibilität bzgl. der Bedürfnisse der arbeitenden Menschen, zum aktuellen Zeitpunkt als auch im spezifischen kulturellen Kontext, erfolgen.
Tags: Arbeitsgestaltung
Source: VO02 Kirchler
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Was ist Motivation? (Folien)
Was zählt zu Motivation (nach Heckhausen)?
Leistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten.

Motivation
  • ist keine überdauernde Persönlichkeitseigenschaft
  • entsteht zeitlich begrenzt, aus dem Zusammenspiel zwischen den Eigenschaften einer Person, Zielen, Eigenschaften, Anreizen und der Situation
  • ist ein Sammelbegriff für vielerlei psychische Prozesse
  • bedeutet, dass ein Lebewesen ein Verhalten vor allem um den erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert.

Zum Thema Motivation zählt...
  • die Zielgerichtetheit des Verhaltens,
  • der Beginn und Abschluss einer übergreifenden Verhaltenseinheit,
  • ihre Wiederaufnahme nach Unterbrechung,
  • der Wechsel zu einem neuen Verhaltensabschnitt und
  • der Konflikt zwischen verschiedenen Verhaltenszielen und deren Realisierung.
Tags: Motivation
Source: VO03 Folien
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Was beinhalten die meisten Definitionen von Motivation?
Die meisten Definitionen von Motivation beinhalten als wesentliche Komponenten die Aktivierung, Richtung und Ausdauer eines zielgerichteten Verhaltens.
  • Aktivierung (arousal): Antrieb beziehungsweise Energie, die Handlungen auslöst
  • Richtung (direction): die Richtung wird durch persönliche Entscheidungen darüber festgelegt, welches Ziel ausgewählt wird
  • Ausdauer (maintainance): Ausdauer des Verhaltens beziehen sich auf jene Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Verhalten bis zur Erreichung eines Ziels durchgeführt wird.
Tags: Motivation
Source: VO03 Folien
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Wie kann Motivation gemessen werden? (Folien)
  • Introspektion: Selbstbeobachtung und Protokollierung der eigenen Erlebnisphänomene
  • Verhaltensbeobachtung (meist Fremdbeobachtung): von beobachtbaren Verhalten wird auf nicht beobachtbare Motivationsstruktur geschlossen
  • Physiologische Daten (Blutdruck, Herzfrequenz, etc.) werden zur Messung der Aktivierung und Ausdauer erhoben.
Tags: Messung, Motivation
Source: VO03 Folien
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Was versteht man unter intrinsisch und extrinsisch motiviertes Verhalten? (Folien)
Tags: extrinsische Motivation, intrinsische Motivation, Motivation
Source: VO03 Folien
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Beschreibe das Flow-Modell.
... nach Csikszentmihalyi
Flow tritt bei bestimmten Tätigkeiten auf basierend auf der intrinsischen Motivation. (z.B. Künstler malt ein Bild - "geht in der Sache auf")

2 Pole: Fähigkeiten & Herausforderungen. Eine starke Ausprägung auf einem Pol und niedrig auf der anderen löst Stress aus.
Herausforderung und Fähigkeiten sind hoch ... es kommt zu einem Flow-Erlebnis (man vergisst die Zeit, etc.)
Tags: Flow-Erlebnis, intrinsische Motivation, Motivation
Source: VO03 Folien
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Was ist der Korrumpierungseffekt?
  • Wenn eine externe Belohnung für etwas geboten wird, dass freiwillig getan wurde, wird (kann) intrinische Motivation korrumpiert (werden).
  • Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen einer Belohnung begonnen wurde, eher nicht belohn wird, steigt die intrinische Motivation.

Beispiel / Studie: Kindergartenkinder, die gerne gemalt hatten, malten weniger gerne nachdem sie dafür belohnt worden waren.
Tags: extrinsische Motivation, intrinsische Motivation, Motivation
Source: VO03 Folien
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Was ist der Unterschied zwischen Inhalts- und Prozesstheorien? Beispiele?

Inhaltstheorien
(eher intrinsische Theorien)
  • Bedürfnispyramide (Maslow, 1954)
  • Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al., 1959)
  • X-Y-Theorie (McGregor, 1960)
  • ERG-Theorie (Alderfer, 1969)
  • Macht- Affilations- und Leistungsmotivation (McClelland, 1971)

Prozesstheorien der Motivation
Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl einer Handlungsalternative, der Durchführung und der Bewertung des Ergebnisses.
  • V-I-E Theorie (Vroom, 1964)
  • Zielsetzungs-Theorie
  • Motivationsmodell
  • Rubikon-Modell (Heckhausen, 1989)
Tags: intrinsische Motivation, Motivation
Source: VO03 Folien
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Beschreibe Maslow'sche Bedürfnispyramide. (Folien)

(Maslow ist ein Begründer der humanistischen Theorie.)
Selbstverwirklichung kommt bei vielen anderen Motivationstheorien nicht vor.

Kritik:
  • Pyramide: das niedrigere Bedürfnisse zuerst erfüllt werden müssen (Soziale Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse sind z.B. eher unabhängig voneinander)
  • Pyramide ist nicht empirisch überprüfbar.

Tags: Bedürfnisse, Maslow, Motivation
Source: VO03 Folien
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Beschreibe die ERG-Theorie von Alderfer. (Folien)
3 Ebenen von Bedürfnisse:
  1. Existence: Daseins- und Existenzbedürfnis; Grundbedürfnisse
  2. Relatedness: soziale Bedürfnisse und Ich-Motivation; Beziehungsbedürfnisse
  3. Growth: Selbsterfüllung und Wachstumsbedürfnisse

... Auch ohne Befriedigung der Grundbedürfnisse können höhere Bedürfnisse aktiviert werden.

Ebenen stehen nebeneinander und können unabhängig voneinander aktiviert werden.
Tags: intrinsische Motivation, Motivation
Source: VO03 Folien
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Beschreibe die Zweifaktorentheorie von Herzberg, Mausner und Snyderman im Überblick. (Folien)
Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze, sondern voneinander unabhängige Faktoren.

  • Kontextfaktor: guter Arbeitsplatz, gute Beleuchtung, Einkommen, etc. ... kann einen nicht zufrieden  machen, aber bei Fehlen macht es einen Unzufrieden
  • Beispiel Gehaltserhöhung: macht einen nur kurzfristig zufrieden - man kann daher mit Gehalt nicht dauerhaft Zufriedenheit schaffen.
  • Kontentfaktoren: Freude an der Aufgabe ... kann die Zufriedenheit beeinflussen

Kritik
  • stößt empirisch an die Grenzen - kann z.B. in Fragebögen nicht abgebildet werden (Gegenteil von Zufriedenheit ist aus Sicht von Personen häufig Unzufriedenheit)
Tags: Herzberg, Motivation, Zweifaktorentheorie
Source: VO03 Folien
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Beschreibe die Theorie X/Theorie Y von McGregor (1960). (Folien)
Zeigt am deutlichsten, dass es bei Motivation de facto um Menschenbilder geht.

Alle haben diese Menschenbilder und diese können für die Arbeitsgestaltung sehr bestimmend sein.

Theorie X: man muss ständig den Fortschritt überprüfen ... Misstrauenskultur.
Theorie Y: man muss nur "gute" Rahmenbedingungen schaffen ... Vertrauenskultur

Beispiel: Deutschkurse für Ausländer - man muss Ausländer dazu zwingen und ggf. bei nicht-besuchen bestrafen. ODER die sind ja da und wollen Deutsch lernen. Lehrer in diesen Deutschkursen sehen häufig das 2. Menschenbild.
Tags: Motivation
Source: VO03 Folien
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Beschreibe die Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation von McClelland (1971). Wie kann es gemessen werden? (Folien)
(differentialpsychologischer Ansatz: sucht Unterschiede zwischen Personen)

Leistungsmotivation: das Bestrebe, die eigene Tüchtigkeit allen jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann.



Mittels Fragebogen kann das Profil der Motivtendenzen erhoben werden.
Beispielfragen:
  • Leistung: Ich bemühe mich sehr meine Arbeitsleistung ständig zu verbessern.
  • Affiliation: Es ist für mich wichtig, dass mich andere Personen mögen.
  • Macht: Ich übe gerne Einfluss auf andere Menschen aus, um das zu bekommen was ich will.
Tags: Motivation
Source: VO03 Folien
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Wie kann die Leistungsmotivation mit dem TAT gemessen werden? (Folien)
Zur Messung der Leistungsmotivation wurde der Thematische Apperzeptionstest (TAT) verwendet:
  • Untersuchungsteilnehmer werden aufgefordert, zu unterschiedlichen Bildern eine Geschichte zu erzählen. Die Bilder legen dabei eine leistungsbezogene Thematik nahe.
  • Die Geschichten der Personen werden inhaltlich kategorisiert.
  • Aus den Inhalten lässt sich ableiten, ob eine Person leistungsorientiert oder erfolgsorientiert ist und Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolgt hat.

(mögliche Fehler der Interpretation sind möglich.)
Tags: Leistung, Motivation
Source: VO03 Folien
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Was kennzeichnet Personen mit hoher Leistungsmotivation und wie kann diese gesteigert werden? (Folien)
Personen mit hoher Leistungsmotivation
  • setzten sich hohe (fordernde), jedoch erreichbare Ziele
  • die persönliche Leistung ist ihnen wichtiger als die Belohnung
  • haben das Bedürfnis nach arbeitsbezogener Rückmeldung (anstelle von persönlicher Rückmeldung)

Das Leistungsmotiv kann trainiert werden indem emotionale Assoziationen von bestehenden leistungsthematischen Situationen aufgebaut und bewusst gemacht werden.
(Kann nur in einem gewissen Bereich trainiert werden.)
Tags: Leistung, Motivation
Source: VO03 Folien
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Welche Beispiele für praktische Anwendungen der Inhaltstheorien der Motivation gibt es? (Folien)
  • MitarbeiterInnen-Partizipations-Programme: Rahmenbedingungen zur Förderung der intrinsischen Motivation ... Eigenverantwortung, Mitgestaltung, etc.
  • ... sollen das Commitment der MitarbeiterInnen fördern, indem sie den Handlungsspielraum erweitern, mehr Kontrolle über die eigene Arbeit geben und damit das Gefühl am Erfolg des Unternehmens beteiligt zu sein, erhöhen.Kombinationsformen: - Partizipation bei Entscheidungen- Beratende Partizipation (z.B. Mitarbeiterbefragung)- Projektbezogene Partizipation- Informelle Partizipation- MitarbeiterInnen als Miteigentümer- Partizipation über Repräsentanten(Beispiel: Qualitätszirkel und Aktienbeteiligung der MitarbeiterInnen)
  • Arbeitsgestaltung durch Erweiterung der Handlungsspielraums: mehr Verantwortung, etc.
  • - Job enlargment: Erweiterung des Aufgabenbereichs ohne mehr Verantwortung- Job rotation: MitarbeiterInnen wechseln den Arbeitsbereich auf "horizontaler Ebene"- Job enrichment: Der Aufgabenbereich wird durch vollständigere und verantwortungsvollere Aufgaben erweitern
Tags: intrinsische Motivation, Motivation
Source: VO03 Folien
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Beschreibe das Job-Characteristics-Model von Hackman und Oldham (1980). (Folien)

Klassisches Modell der Motivation.
  • 5 Aufgabenmerkmale die gestaltet werden können:
  • - Anforderungsvielfalt- Ganzheitlichkeit der Aufgabe- Bedeutsamkeit der Aufgabe- Autonomie- Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung
  • Aufgabenmerkmale triggern psychologische Erlebniszustände und diese führende dann zu bestimmten Auswirkungen
Tags: Motivation
Source: VO03 Folien
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Beschreibe die Motivationspotentialformel. Welche Faktoren sind relevant? (Folien)
Aus der Motivationspotentialformel kann abgeleitet werden was eine "gute" Arbeit ausmacht und wo Problemfelder einer Tätigkeit liegen.

Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und Bedeutung: Können sich gegenseitig kompensieren.
Autonomie und Rückmeldung müssen IMMER vorhanden sein, damit Motivation entstehen kann.

  1. Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit
  2. Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert
  3. Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, andere Persone, die Organisation und die Umwelt
  4. Autonomie: Ausmaß, zu dem sich Beschäftigte die Zeit und Vorgangsweise selbst einteilen können
  5. Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene Leistungseffektivität

(Gedankenmodell - nicht empirisch bestätigt.)
Tags: Motivation
Source: VO03 Folien
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Beschreibe das Rubikon-Modell. (Folien)
Prozesstheorie der Motivation

Idee: wenn einmal der Rubikon überschritten ist, dann geht es nur noch weiter und nicht mehr zurück. 

  1. Prädezisionale Phase: wählen, wünschen, abwägen;
  2. Motive wirken als sprudelnde Quellen der Wunschproduktion. Nach dem Abwägen wird am Ende dieser Phase eine Handlungsalternative ausgewählt.- Prozess: Motivation
  3. Präaktionale Phase: Zielsetzung;
  4. nachdem ein Ziel ausgewählt wurde, wird die Intention ausgebildet, dieses auch zu erreichen. Die Handlungen zur Zielrealisierung werden vorbereitet.- Prozess: Volition (=Wille zur Überwindung von Handlungsbarrieren)
  5. Aktionale Phase: Handeln;
  6. sobald sich eine günstige Möglichkeit zur Realisierung ergibt, wird die Handlung in Angriff genommen. Damit es bei konkurrierenden Intentionen zu einer Ausführung kommt, ist Handlungskontrolle relevant.- Prozess: Volition
  7. Postaktionale Phase: Attribution und Bewertung;
  8. nach dem Abschluss der Handlung werden die Handlungsergebnisse bewertet.- Prozess: Motivation

Regelkreis der Motivation - ist etwas allgemeiner dargestellt, meint aber das gleiche:
Tags: Motivation, Rubikon-Modell
Source: VO03 Folien
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Welche Theorien liegen dem Rubikon-Modell bzw. den einzelnen Phasen zugrunde? (Folien)

Kritikpunkt allgemein: es geht immer um Nutzenmaximierung und es geht nicht um intrinsische Motivation.

Prädezisionale Phase
Erwartungs-mal-Wert Theorie
Die Auswahl von Handlungsalternativen kann mit Erwartungs-mal-Wert Theorien modelliert werden.
Die Erwartungs-mal-Wert Theorien gehen davon aus, dass eine Person jene Alternative wählt die ihr am liebsten ist (Theorie basiert auf dem Nutzenmaximierungsprinzip der Ökonomie).

Kritik an den Erwartungs-mal-Wert Theorien
  • Messprobleme: Schwierigkeit, die Konzepte Valenz, Instrumentatilität und Erwartung zu messen, weil hohe Korrelationen zwischen den Variablen bestehen.
  • Für die postulierte multiplikative Verknüpfung der Variablen ist das gefordete Skaleniveau der Daten nicht zu erreichen.
  • Annahmen für individuelle Entscheidungen werden auf aggregiertem Niveau überprüft.
  • Zugrundliegende Rationalitätsannahme und Nutzenmaximierung wird kritisiert.

Praktische Anwendung
  • Variable Entlohnungsprogramme
  • Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene EntlohnungsprogrammeGehaltsverbesserungen.
  • Variable Belohnungen

Präaktionale Phase
Zielsetzung: Eine Wahl wurde getroffen und ein Ziel gesetzt. Nun ist es entscheidend, wie intensiv und ausdauernd das gewählte Ziel verfolgt wird - die Intensität der Handlungsrealisierung ist ein Volitions- bzw. Willensprozess.
Theorie der Zielsetzung (Latham & Locke, 1991)
  • Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass Ziele motivierend wirken.
  • Ziele lenken die Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen und regulieren Anstrengung und Ausdauer.
  • Schwierige, herausfordernde aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder zu leichte Ziele.
  • Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als vage Ziele.
  • Spezifische Ziele: definieren Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlichen Bezug. Beinhalten auch Prioritätensetzung.


Aktionale Phase: Handeln und Kontrolle
Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl, 1983)
  • Wie werden Intentionen angesichts konkurreirender Ziele, die ebenfalls zur Realisierung drängen, in Handlungen umgesetzt und wie ist es möglich, dass eine bestimmte Intention bis zur Realisierung durch Kontrolle der Gedanken, Aufmerksamkeit, etc. aufrechterhalten wird.
  • Ob eine Person trotz Rückschläge eine zielgerichtete Handlung beibehält, hängt nicht nur von der Überzeugung ab, das eigene Schicksal in der Hand zu haben, sonder auch vom WIllen, das Ziel zu erreichen ... Volition

Unterscheidung zw. Handlungs- und Lageorientierung
  • Handlungsorientierte Menschen drängen auf die Umsetzung des Intendierten in Handlungen. Sie sind fähig ihre Handlungen auch unter widrigen Umständen umzusetzen; sie sind sich ihrer Ziele bewusst und verfolgen sie selbstgesteuert.
  • Von Handlungsorientierung wird gesprochen, wenn sich die Aufmerksamkeit gleichmäßig auf:
  • - den Soll-Zustand,- den aktuellen Ist-Zustand, - die Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand und- die Handlungsmöglichkeiten, den Soll-Zustand zu erreichen, verteilt ist.

Postaktionale Phase: Bewerten
  • Nach der Beendigung einer Handlung findet ein handlungsbewertender Rückblick statt, der zukünftige Handlungen determiniert.
  • Kausalattributionstheorien befassen sich mit der Ursachenzuschreibung.
  • Nach Weinter (1994) wird die Ursachenzuschreibung nach 3 Dimensionen klassifiziert:
  • 1. Lokation,2. Stabilität und3. Kontrollierbarkeit

Tags: extrinsische Motivation, Motivation, Rubikon-Modell
Source: VO03 Folien
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Wie erfolgt die Klassifikation von Erfolgs- und Misserfolgsursachen (Kausalattribution)?
(Motivation, Rubikon-Modell, Postaktionale Phase, Kausalattribution)
  • Kausalattributionstheorien befassen sich mit der Ursachenzuschreibung.
  • Nach Weinter (1994) wird die Ursachenzuschreibung nach 3 Dimensionen klassifiziert:
  • 1. Lokation,2. Stabilität und3. Kontrollierbarkeit

Beispiel Lokalität:

Tags: extrinsische Motivation, Motivation, Rubikon-Modell
Source: VO03 Folien
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Welche Rolle spielt die Gerechtigkeit in der postaktionalen Phase des Rubikon-Modells? Welche Arten können unterschieden werden? Regeln? (Folien)
  • Der Frage, ob Aufwandskosten und Belohnungen in fairem Verhältnis zueinander stehen, kommt große Bedeutung zu.
  • Gerechtigkeitstheorien können sich auf Verfahren, im Sinne der prozeduralen Gerechtigkeit, oder auf Verteilung von Ressourcen, im Sinne der distributiven Gerechtigkeit, beziehen.
  • ... Verfahrensgerechtigkeit: es geht um die Bewertung, ob der Prozess der Entscheidungsfindung gerecht war.Sie beeinflusst:- Organizational citizenship behavior (Bindung an die Organisation)- Zufriedenheit (siehe Studie zur Diebstahlrate)... Verteilungsgerechtigkeit: - Homan'sche Prinzip: "Gibst du mir - geb ich dir"- Personen erleben ihr Gehalt als gerecht, wenn das Verhältnis zwischen eigener Leistung und eigenem Lohn dem Verhältnis der Leistung anderer und deren Lohn entspricht.


6 Regeln der prozeduralen Fairness
  1. Konsistenz: Konsistenz der Zuteilungen über Personen und Zeit hinweg.
  2. Unvoreingenommenheit: Verfahren sollen nicht von Eigeninteressen beeinflusst sein.
  3. Genauigkeit: Relevante Informationsquellen müssen ausgeschöpft werden.
  4. Korrekturmöglichkeiten: Berufungs- oder Einspruchsrecht für alle Beteiligten.
  5. Repräsentativität: Interessen aller Beteiligten sollen berücksichtigt werden.
  6. Ethische Rechtfertigung: Das Verfahren soll moralische Standards entsprechen.

(Woran merkt man, dass eine Prüfung verfahrensgerecht ist?) z.B. Prüfer unvoreingenommen, alle haben die gleich schwere Fragen bekommen)
Tags: extrinsische Motivation, Motivation, Rubikon-Modell
Source: VO03 Folien
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Wie kann die Handlungs- bzw. Lageorientierung einer Person erfasst werden (Beispielitems)?
(Rubikon-Modell; Aktionale Phase)

Beispielitems
  1. Wenn ich etwas Wertvolles verloren habe und jedes Suchen vergeblich war, dann
  2. a) kann ich mich schlecht auf etwas anderes konzentrieren, b) denke ich nicht mehr lange darüber nach
  3. Wenn ich weiß, dass etwas bald erledigt werden muss, dann
  4. a) muss ich mir oft einen Ruck geben, um den Anfang zu kriegenb) fällt es mir leicht, es schnell hinter mich zu bringen
  5. Wenn ich ein neues, interessantes Spiel gelernt habe, dann
  6. a) habe ich auch wieder genug davon und tue etwas anderes,b) bleibe ich lange in das Spiel vertieft


Lageorientierung: 1a, 2a, 3b
Tags: Motivation, Rubikon-Modell
Source: VO03 Folien
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Welche praktische Anwendungen gibt es für die Erwartungs-mal-Wert-Theorie? (Folien)
Variable Entlohnungsprogramme
  • Piece-rate-pay-plans: Leistungsbezogene Bezahlung; Bezahlung erfolgt für jedes produzierte/verkaufte Stück
  • Profit-sharing-plans: Gewinnbeteiligung am Unternehmen nach einem festgelegten Schlüssel
  • Gainsharing/Result sharing: Bezahlung basiert auf der Erreichung bestimmter Leistungsziele

Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramm
Skill-based pay plans sehen vor, dass die Höhe der Bezahlung von den Fähigkeiten der MitarbeiterInnen abhängen.
... Vorteil: Beschäftigte können flexibel in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden, Kommunikation verbessert sich engagierte MitarbeiterInnen mit geringen Aufstiegschancen können dadurch ihr Gehalt verbessern.
... Nachteil: Firmen klagen für Fertigkeiten zu bezahlen, die sich gar nicht brauchen; Wenn Beschäftigte alle relevanten Fähigkeiten besitzen, gibt es keine Möglichkeit zu weiteren Gehaltsverbesserungen.
(Modell hat eher Vorteile für Unternehmen als für die Person - erhöht Flexiblität)

Variable Belohnungen
Flexible Benefits erlauben es Angestellten aus einem großen Angebot von Belohnungen jene zu wählen, die ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse am besten befriedigen. z.B. bekommt jeder Beschäftigte ein Konto, jede Belohnung hat einen vorher festgesetzten Preis.
Tags: Motivation, Rubikon-Modell
Source: VO03 Folien
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Was ist bei vorgegebenen und partizipativ definierten Zielen hinsichtlich Motivation zu beachten? (Folien)
(Rubikon-Modell; Präaktionale Phase, Theorie der Zielsetzung)
  • Motivationale Effekte sind bei vorgegebenen Zielen genau so stark wie bei partizipativ vereinbarten Zielen
  • Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollte eine einsichtige Begründung gegeben werden
  • Partizipativ vereinbarte Ziele haben den Vorteil, dass sie zu einer gemeinsamen Entwicklung effektiver Strategien führen und sich positiv auf das Selbstbewusstsein, die Motivation und die Leistung bei komplexen Aufgaben auswirken.
  • Da eine hohe Zielbindung einen großen Einfluss auf die Leistung hat, ergibt sich die Forderung zu partizipativ vereinbarten Zielen.
Tags: extrinsische Motivation, Motivation, Rubikon-Modell
Source: VO03 Folien
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Welche praktische Anwendungsmöglichkeiten der Zielsetzungstheorie gibt es?
(Motivation, Rubikon-Modell, präaktionale Phase)
Auf folgendes soll geachtet werden:
  • Repräsentative Ziele für das Aufgabengebiet wählen
  • Konflikte zwischen den Zielen vermeiden
  • Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen
  • Feedback für Mitarbeiter soll leistungsorientiert sein
  • Verhaltensbezogene und konstruktive Rückmeldungen für Mitarbeiter geben
  • Regelmäßige Rückmeldungen des Vorgesetzten an die Mitarbeiter
  • auch Prozessvariablen sollen rückgemeldet werden
Tags: extrinsische Motivation, Motivation, Rubikon-Modell
Source: VO03 Folien
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Welche Formen der Zielsetzung gibt es in der betrieblichen Praxis? Was ist management by objectives? Vorteile?
(Motivation, Rubikon-Modell, Präaktionale Phase, Theorie der Zielsetzung)
  1. Management durch Zielvorgabe
  2. Management durch Zielorientierung
  3. Management durch Zielvereinbarung
  4. Management durch Zielsetzung (Mitarbeitergespräch, management by objectives): sehr weit verbreitet

Management by objectives (Drucker, 1954)
  • Aus den Unternehmenszielen werden Ziele für die MitarbeiterInnen abgeleitet
  • Zielorientierung ist wichtiger als Verfahrensorientierung
  • Die Leistungsbeurteilung soll auf Ist-Soll-Vergleichen basieren
  • Eine regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung soll stattfinden
  • Klare und konrekte Ziele sollen gesetzt werden
  • Ziele müssen innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfüllt werden
  • Beschäftigte werden bei der Zielfestsetzung überlicherweise eingebungen
  • Kontinuierliche Rückmeldung erfolgt im Rahmen von formalen Treffen, wobei die bisherige Entwicklung und eventuelle Kursanpassungen besprochen werden

Vorteile des management by objectives
  • Übergeordnete Organisationsziele ermöglichen das Festlegen spezifischer Ziele für Abteilungen und Beschäftigte.
  • Da bei der Zielsetzung sowohl höhere als auch niedriges Management beteiligt ist, handelt es sich um einen "top down" und "bottom up" Prozess
  • Teamgeist, Kostenbewusstsein und Leistungsqualität kann verbessert werden.
  • Durch das gemeinsame Zielsetzen entsteht Raum für die Selbstentfaltung der MitarbeiterInnen, Selbstkontrolle und eine positive Wirkung auf die Leistungsmotivation

Risiken des management by objectives
  • Wenn Arbeitsbereiche Ziele festlegen, die einander widersprechen, bestehen Konflikte.
  • Ressourcen-Egoismen
  • Probleme können durch bereichsübergreifende Projektgruppen und passende Organisationsstrukturen gelöst beziehungsweise vermieden werden.
  • (eher Überforderung der Mitarbeiter; Konkurrenz)
Tags: Motivation, Rubikon-Modell
Source: VO03 Folien
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Was ist Motivation und wie ist der Zusammenhang zu Verhalten?
Motivation gibt Antwort auf die Frage nach dem »Warum« bzw. dem »Wozu« menschlichen Verhaltens, d. h., es werden damit die Ursachen bzw. die Ziele des Verhaltens erklärt.

Mit dem Konzept Motivation kann allerdings nicht Verhalten schlechthin erklärt werden – Verhalten ist ein Merkmal des Lebens, das erst im Tode endet –, vielmehr wird damit wissenschaftlich die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens erklärt (Thomae, 1965; vgl. zum Folgenden Nerdinger, 2006).
  • Richtung bezeichnet die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten: Warum entscheidet sich z. B. ein Bewerber, der zwei Stellenangebote hat, für das eine Angebot und lehnt das andere ab?
  • Intensität betrifft die eingesetzte Energie: Warum setzt sich ein Mitarbeiter mit voller Kraft für seine Aufgabe ein, während ein anderer eher lustlos arbeitet?
  • Ausdauer beschreibt die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel angesichts von Widerständen verfolgt wird: Warum lässt sich der eine Mitarbeiter durch kein Hindernis von seinem Weg abbringen, während ein anderer bei der ersten Schwierigkeit resigniert?

Motivation gibt demnach nicht zuletzt Antwort auf die aus
Sicht der Organisation entscheidenden Fragen nach den
Ursachen für den Einsatz und die Leistung der Mitarbeiter
( 7 Kap. 25 ).
Tags: Motivation
Source: VO03 Nerdinger
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Was ist ein Motiv? Was ist ein Anreiz? Was ist Motivation? (Definitionen)
Motive sind Wertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische Ausprägungen haben.
Menschen verfolgen die unterschiedlichsten Handlungsziele, wobei prinzipiell unendlich viele Formen und Ausprägungen solcher Ziele denkbar sind. Handlungsziele werden daher nach gemeinsamen Th emen zusammengefasst und mit allgemeinen Begriff en wie z. B. Leistung, Macht oder sozialer Anschluss umschrieben. Solche Klassen von Handlungszielen bilden inhaltlich zusammenhängende Beweggründe des Handelns, die als Motive bezeichnet werden.

Merkmale der Situation, die Motive anregen können, werden als Anreize bezeichnet.
Situationen bieten die Gelegenheit, Wünsche und Ziele zu realisieren, sie können aber auch Bedrohliches signalisieren.
Alles, was Situationen in diesem Sinne an Positivem oder Negativem verheißen, sind Anreize. Anreize fordern dazu auf, bestimmte Handlungen auszuführen und andere zu unterlassen.

Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren.
Tags: Motivation
Source: VO03 Nerdinger
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In welchen Zusammenhängen (3) wird die Arbeitszufriedenheit untersucht?
Ursprünglich wurde Arbeitszufriedenheit vor allem aufgrund der plausiblen Hypothese untersucht, dass zufriedene Mitarbeiter mehr leisten, eine Hypothese, die zeigt, dass sich Arbeitszufriedenheit als eine motivationale Größe, als Ursache von Verhalten verstehen lässt. Die intensive Kritik an dieser, vor allem unter Praktikern weit verbreiteten Zusammenhangsvermutung, die häufig mit dem Spruch »Glückliche Kühe geben mehr Milch!« verspottetet wurde, konnte das Interesse daran aber nicht auf Dauer abschwächen.

Arbeitszufriedenheit wird nach wie vor in den verschiedensten Zusammenhängen intensiv untersucht und zwar als
  • Evaluationskriterium (z. B.: Steigt die Zufriedenheit, wenn die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt werden?),
  • Prädiktor (z. B.: Hängt die Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen von ihrer Arbeitszufriedenheit ab?) und als
  • moderierende Größe, die über die Enge des Zusammenhangs zwischen anderen Größen entscheidet (z. B.: Hängen Mitarbeiterbeteiligung und Leistung nur dann zusammen, wenn die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden sind?).
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO03 Nerdinger
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Was versteht man unter Arbeitszufriedenheit? (Definition)
Arbeitszufriedenheit wird gewöhnlich als Einstellung definiert und umfasst dann die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten.

Nach einer psychologischen Grundannahme entstehen positive Einstellungen, wenn Wünsche erfüllt oder Bedürfnisse befriedigt werden – so betrachtet ist Arbeitszufriedenheit ein Ergebnis der Motivation
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO03 Nerdinger
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Auf welche 2 Arten kann die Arbeitszufriedenheit gemessen werden?
Als globale Zufriedenheit, die gewöhnlich mit einem Item erfasst wird, z. B. durch die Frage: »Einmal alles zusammengenommen betrachtet: Sind Sie mit Ihrem gegenwärtigen Arbeitsplatz im Großen und Ganzen zufrieden oder unzufrieden«? Die Antwort kann auf einer mehrstufigen Skala erfolgen, die gelegentlich durch eine Abstufung von sehr traurig bis sehr fröhlich blickenden Gesichtern verankert ist (nach dem Forscher, der sie entwickelt hat, auch als Kunin-Skala bezeichnet; Kunin, 1955).

Oder aber die Befragten sollen verschiedene Facetten der Arbeit daraufh in einstufen, wie zufrieden sie damit jeweils sind. Solche Messungen erfolgen gewöhnlich mit getesteten Instrumenten, unter denen der »Arbeits-Beschreibungs-Bogen« (ABB) von Neuberger und Allerbeck (1978) in Deutschland der bekannteste ist.
Der ABB hat sich in einer Vielzahl von Untersuchungen als reliables und valides Instrument erwiesen.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO03 Nerdinger
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Was ist der Arbeits-Beschreibungs-Bogen?
Der »Arbeits-Beschreibungs-Bogen« (ABB) ist eine deutschsprachige Version des »Job Descriptive Index« von Smith, Kendall und Hulin (1969), eines der weltweit am häufigsten eingesetzten Instrumente zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit, das über gesicherte Reliabilität und Validität verfügt. Der ABB erfasst die Zufriedenheit mit neun verschiedenen Facetten der Arbeit (z.B. "Meine Kollegen"), außerdem verfügt er über eine Skala der Gesamtzufriedenheit mit der Arbeit und eine mit dem Leben als Ganzes.

Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO03 Nerdinger
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Was sind die zwei grundlegenden Theorien die in Bezug auf Arbeitszufriedenheit entwickelt wurden?
  • Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und Snyderman (1959)
  • Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (1980)
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO03 Nerdinger
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Beschreibe die Zwei-Faktoren-Theorie in Bezug zu Arbeitszufriedenheit?
Herzberg, Mausner und Snyderman (1959)

In einer wegweisenden Studie – nach dem Ort ihrer Entstehung auch als »Pittsburgh-Studie« bezeichnet – haben Herzberg und seine Mitarbeiter (Herzberg et al., 1959) untersucht, welche Anreize in der Organisation wirken und was ihre Konsequenzen sind. In dieser Anordnung entdecken die Autoren zwei verschiedene Kategorienklassen:
  • die Kontextfaktoren und
  • die Kontentfaktoren.


Die Kontextfaktoren thematisieren Erlebnisse, die mit dem Arbeitsumfeld verbunden, d. h. der Arbeit extrinsisch – außerhalb der Tätigkeit liegend – sind:
  • Gehalt
  • Statuszuweisungen
  • Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten
  • Führung durch den Vorgesetzten
  • Unternehmenspolitik und -verwaltung
  • Konkrete Arbeitsbedingungen
  • Persönliche, mit dem Beruf verbundene Bedingungen
  • Sicherheit des Arbeitsplatzes


Da die Kontextfaktoren überwiegend in negativen, mit Unzufriedenheit verbundenen Situationen genannt wurden, bezeichnen die Autoren sie auch als Hygienefaktoren. Hygienefaktoren sollen Unzufriedenheit in der Arbeit verhindern. Wenn also z. B. das Gehalt als zu niedrig empfunden wird, die Zusammenarbeit mit anderen nicht funktioniert, die Organisation und Politik des Unternehmens abgelehnt wird, dann führt das zu Unzufriedenheit. Sind aber all diese Aspekte der Arbeitsumgebung hinlänglich erfüllt, entsteht daraus nicht Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand, der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird.

Zufriedenheit erzeugen dagegen Kontentfaktoren, die überwiegend intrinsische Aspekte, d. h. in der Arbeit liegende Faktoren, thematisieren:
  • Leistungserlebnisse
  • Anerkennung
  • Arbeitsinhalt
  • Übertragene Verantwortung
  • Beruflicher Aufstieg
  • Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können

Da diese Faktoren in erster Linie im Zusammenhang mit Erlebnissen außerordentlicher Zufriedenheit genannt werden, vermuten die Autoren, dass sie Annäherungsverhalten auslösen. Motivation bedeutet aber allgemein Annäherung, weshalb die Kontentfaktoren auch als Motivatoren bezeichnet werden. Motivatoren führen zur Zufriedenheit, werden sie nicht erfüllt, resultiert daraus aber nicht Unzufriedenheit, sondern wiederum ein neutraler Zustand, die Nicht-Zufriedenheit. Motivatoren

Motivatoren und Hygienefaktoren werden demnach als zwei voneinander unabhängige Faktoren betrachtet, woraus sich der Name der Theorie ableitet.
Gerade dieses Schema ist aber sehr problematisch. So sind einige Hygienefaktoren doppeldeutig – z. B. kann Gehalt oder Status subjektiv auch als Anerkennung interpretiert werden und wäre dann ein Motivator.

Außerdem ist das Modell nur gültig, wenn alle Aussagen der Befragten zusammengezählt werden, d. h., alle Motivatoren zusammen werden häufi ger in Zusammenhang mit positiven, alle Hygienefaktoren zusammen häufiger mit negativen Situationen genannt.
Die grundlegende Idee der Theorie ist wohl auf einen Artefakt der eingesetzten Methode zurückzuführen: Sollen Menschen rückblickend positive und negative Ereignisse aus ihrer Arbeit beschreiben, besteht die Neigung, extrinsische Faktoren für die Unzufriedenheit verantwortlich zu machen, intrinsische dagegen für die Zufriedenheit.

Es ist das bleibende Verdienst von Herzberg und seinen Mitarbeitern, dass sie als erste die Bedeutung intrinsischer Aspekte der Tätigkeit für die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter erkannt haben.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO03 Nerdinger
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Beschreibe die Pittsburg-Studie? Was zeigte diese Studie?
In einer wegweisenden Studie – nach dem Ort ihrer Entstehung auch als »Pittsburgh-Studie« bezeichnet – haben Herzberg und seine Mitarbeiter untersucht, welche Anreize in der Organisation wirken und was ihre Konsequenzen sind.
In dieser Anordnung entdecken die Autoren zwei verschiedene Kategorienklassen:
  • die Kontext- und
  • die Kontentfaktoren.

Herzberg und seine Mitarbeiter (Herzberg et al., 1959) befragten in der Pittsburgh-Studie 203 Ingenieure und Buchhalter mit der Methode der kritischen Ereignisse zu
ihrer Berufserfahrung:
»Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die Sie je hatten, außergewöhnlich zufrieden (bzw. außergewöhnlich unzufrieden) waren. Erzählen Sie mir, was sich damals ereignet hat!«

Mit dieser Methode werden sehr positive bzw. sehr negative Erlebnisse in einer halbstandardisierten Befragung erhoben. Die Aussagen der Befragten müssen daher in einem zweiten Schritt nach einem bestimmten Inhaltsschlüssel kategorisiert werden.
Herzberg und seine Mitarbeiter haben zu diesem Zweck 16 Kategorien entwickelt, die sich wie in der Abb. wiedergegeben über die positiven und negativen Erlebnisse verteilen.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO03 Nerdinger
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Beschreibe das Job Characteristics Model in Bezug auf Arbeitszufriedenheit? (Aufgabenmerkmale, Psych. Erlebniszustände, Auswirkungen)
Welche Merkmale der Tätigkeit dafür letztlich entscheidend sind und über welche psychischen Prozesse diese Wirkungen vermittelt werden, beschreibt das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham.

Damit Arbeit zufrieden macht (und intrinsisch motivierend wirkt), muss sie nach diesem Modell drei psychologische Grundbedingungen erfüllen:
  • die Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden;
  • die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen und
  • sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen.

Diese psychologischen Erlebniszustände werden durch
fünf Merkmale der Aufgabe ausgelöst:
  1. Anforderungsvielfalt: Die Aufgabe sollte nicht nur eine einzelne bzw. wenige Fähigkeiten der Mitarbeiter beanspruchen, sondern möglichst viele motorische, intellektuelle und soziale Fähigkeiten. In diesem Fall können sie unterschiedliche Fähigkeiten und Kenntnisse in der Arbeit einsetzen und werden zudem nicht einseitig beansprucht.
  2. Ganzheitlichkeit: Gemeint ist damit der Grad, in dem ein Mitarbeiter ein zusammenhängendes Produkt oder eine vollständige Dienstleistung fertigstellt.
  3. Das Gegenteil veranschaulichen einfache Tätigkeiten, bei denen nur reduzierte Teilaufgaben ausgeführt werden. Ganzheitliche Aufgaben vermitteln den Mitarbeitern den Sinn und den Stellenwert ihrer Tätigkeit.
  4. Bedeutsamkeit: Hier sind die Auswirkungen der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer gemeint: Wer erkennt, wie seine Tätigkeit den Kunden nützt, wie sie mit den Aufgaben seiner Kollegen, aber auch mit der Arbeit anderer Abteilungen des Unternehmens zusammenhängt, der wird seinen Beitrag zu den Zielen des Unternehmens verstehen und damit die Bedeutung seiner Arbeit erkennen.
  5. Autonomie: Dieses Merkmal liegt vor, wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich die Mittel ihrer Arbeit wählen und Teilziele selbstständig festlegen können.
  6. Dadurch erleben sie, dass sie nicht einfluss- und bedeutungslos sind, was wiederum ihr Selbstwertgefühl stärkt und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung erhöht.
  7. Rückmeldung aus der Tätigkeit, also solche Rückmeldungen, die unmittelbar in der Aufgabe angelegt sind. Rückmeldung ermöglicht es den Mitarbeitern, selbstständig Fehlentwicklungen zu korrigieren und sie wissen immer, wie sie auf dem Weg zum Ziel liegen.


Die ersten drei Merkmale bestimmen zusammen, ob die Tätigkeit als bedeutsam erlebt wird, d. h., diese Merkmale können sich in ihrer Wirkung auch wechselseitig kompensieren.
Die beiden weiteren Merkmale (4+5) sind dagegen eigenständig zu betrachten.

Die Wirkungen seien wiederum von einem Merkmal der Person abhängig, dem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung. Das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung beeinflusst demnach zum einen, ob die Aufgabenmerkmale tatsächlich zu den drei Erlebniszuständen führen, zum anderen bestimmt es, ob die dargestellten Folgen eintreten.

Für die zentralen Aussagen des Modells finden sich mittlerweile diverse direkte und indirekte Belege.

Eine Metaanalye von 10 Studien zeigte, dass bei Mitarbeitern mit einem hohen Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung der Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Arbeit und der Arbeitszufriedenheit deutlich höher ist als bei Mitarbeitern, denen dieses Bedürfnis nicht so wichtig ist. Dabei finden sich aber auch für diese Mitarbeiter signifikante Zusammenhänge, d. h., eine gezielte Gestaltung der Arbeitsbedingungen gemäß dem Modell der Job Characteristics führt durchgängig zu größerer Arbeitszufriedenheit.

Nicht eindeutig belegt ist dagegen die vermittelnde Wirkung der psychologischen Grundbedingungen, und auch die postulierte Kausalrichtung bedarf noch der genaueren Prüfung.
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In welche 2 Klassen lassen sich die Bedingungen der Arbeitszufriedenheit unterteilen? Beschreibe diese.
Die Bedingungen der Arbeitszufriedenheit lassen sich in
zwei große Klassen unterteilen:
  • Merkmale der Arbeit und
  • Merkmale der Person.

Bei den Merkmalen der Arbeit sind es – wie vom Job Characteristics Model postuliert – besonders die genannten Aspekte der Tätigkeit, die mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängen.
Darüber hinaus tragen aber auch die Möglichkeiten zur Partizipation, d. h. zur Teilhabe an Entscheidungen, ebenso dazu bei wie Merkmale des Führungsverhaltens.
Dagegen fällt der Zusammenhang mit der Höhe der Bezahlung durchweg gering aus. Viel wichtiger als die Höhe der Bezahlung erscheint die Frage, wie gerecht und fair die Vergütung eingestuft wird.

Merkmalen der Person
Judge und seine Mitarbeiter (2001) unterscheiden dabei indirekte von direkten Studien.
Indirekte Studien versuchen die personale Basis der Arbeitszufriedenheit durch Schlussfolgerungen aus empirischen Zusammenhängen abzuleiten. Exemplarisch ist dafür eine Untersuchung von Staw und Ross (1985) - die Autoren konnten zeigen, dass Messungen der Arbeitszufriedenheit auch nach 5 Jahren noch relativ hoch korrelieren (r = .29; p < .01). Dabei bleiben die signifikanten Zusammenhänge auch bestehen, wenn die Befragten in der Zwischenzeit ihren Arbeitsplatz gewechselt haben, allerdings verringern sich die Zusammenhänge in diesem Fall ebenso wie mit zunehmender Dauer, die zwischen den Untersuchungen verstreicht.

In direkten Studien werden Persönlichkeitsmerkmale gemessen und in Beziehung zur Arbeitszufriedenheit gesetzt. Vertieft untersucht wurden solche Zusammenhänge u. a. zu den Merkmalen Positive und Negative Affektivität. Positive Affektivität ist durch hohe Energie, Enthusiasmus und Engagement gekennzeichnet, Negative Affektivität durch Nervosität und Stressempfinden.
Die entsprechenden Persönlichkeitsmerkmale können wiederum direkt oder indirekt wirken. So kann z. B. Negative Affektivität dazu führen, dass dadurch gekennzeichnete Mitarbeiter besonders sensibel auf die negativen Aspekte ihrer Arbeit reagieren und sich auch verstärkt an solche Aspekte erinnern, wodurch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst wird. Es können aber auch indirekte Wirkungen vorliegen, die über die Wahl von Aufgaben vermittelt werden:
So entscheiden sich z. B. durch Neurotizismus gekennzeichnete Personen besonders häufig für Situationen, die negative Gefühle auslösen.
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Was sind die Konsequenzen der Arbeitszufriedenheit?
Arbeitszufriedenheit wurde alswesentliche Bedingung der Leistung von Mitarbeitern angesehen. Allerdings kam bereits Vroom (1964) bei der Untersuchung von zwanzig Studien zu dem Ergebnis einer durchschnittlichen Korrelation von .14, die er als bedeutungslos betrachtete.
Dies galt lange Zeit als »Schulmeinung«, bis Judge, Bono, Th oresen und Patton (2001) eine Metaanalyse von 312 Stichproben mit insgesamt 54.417 Personen vorgelegt haben. Dabei zeigte sich ein durchschnittlicher korrigierter Zusammenhang der globalen Arbeitszufriedenheit mit Leistung von ρ = .30. Das deutet auf einen zwar moderaten, aber immerhin zu beachtenden Zusammenhang hin.

Neben diesem direkten Zusammenhang sind zudem noch Moderatorwirkungen zu berücksichtigen. So fiel in der Metaanalyse von Judge et al. (2001) der Zusammenhang bei Aufgaben, die anspruchsvoller und komplexer sind, deutlich größer aus.
Bei Krankenschwestern hängt die Arbeitszufriedenheit kaum mit der Leistung zusammen, bei akademischen Berufsgruppen wie Ingenieuren oder Lehrern, aber auch bei Verkäufern und Managern ist er dagegen sehr ausgeprägt.
Demnach ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung zumindest in den Berufsgruppen, die über anspruchsvollere Tätigkeiten bei höherer Autonomie verfügen, sehr bedeutsam.
Wichtig: Wirkrichtung aber unklar - vermutlich reziprok/wechselseitig!!!

Schließlich finden sich auch negative Zusammenhänge der Arbeitszufriedenheit mit unerwünschten Konsequenzen, speziell mit Absentismus und Fluktuation.
Diese Zusammenhänge sind zwar nicht sehr hoch, allerdings werden Absentismus und Fluktuation auch durch sehr viele personale und situative Merkmale beeinflusst.
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Welche Theorien der Arbeitsmotivation gibt es im Überblick? Was versuchen diese Theorien zu erklären?
Th eorien der Arbeitsmotivation versuchen zielorientiertes Handeln zu erklären. Nach Kuhl (1983) sind beim zielorientierten Handeln zwei Aspekte zu unterscheiden:
  • das Setzen von Zielen als Resultat der Abschätzung ihrer erwarteten Werte sowie der Erwartung, die Ziele zu erreichen, und
  • das Zielstreben in Form von zielrealisierenden Handlungen.


Zur Erklärung beider Aspekte wurden unterschiedliche Theorien entwickelt:
  • Die Wahl von Handlungszielen wird vor allem durch kognitive Theorien erklärt, wobei den sog. Erwartungs-Wert-Theorien besondere Bedeutung zukommt. Deren wichtigste ist die VIE-Theorie von Vroom (1964).
  • Davon zu unterscheiden sind volitionale , d. h. den Willen thematisierende Theorien, in deren Mittelpunkt die Frage steht,
  • welche Bedingungen und Mechanismen die Realisierung von Handlungszielen fördern. Zur Beantwortung dieser Frage hat in der Arbeits- und Organisationspsychologie die Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham (1990; 2002) die größte Beachtung gefunden.
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Beschreibe die VIE-Theorie.
Wahl von Handlungszielen - Theorie zur Arbeitsmotivation

Bei der Wahl zwischen Handlungsalternativen werden die Werte oder die Valenzen im Sinne der Attraktivität möglicher Ergebnisse des Handelns und die Erwartung , d. h. die subjektive Wahrscheinlichkeit, die entsprechenden Ergebnisse zu erreichen, gegeneinander abgewogen. Diesen Prozess beschreiben die sog. Erwartungs-Wert-Theorien.

Vroom (1964) hat darauf verwiesen, dass bei wichtigen Entscheidungen das Abwägen von Valenz und Erwartung nicht ausreichend ist, da Handlungsergebnisse Folgen nach sich ziehen, die wiederum bewertet werden. Nach seiner Meinung muss daher berücksichtigt werden, in welcher Beziehung Handlungsergebnisse zu wahrgenommenen Folgen stehen. Diese Beziehung nennt er Instrumentalität , d. h., Handlungsergebnisse können günstige oder ungünstige
Auswirkungen haben.
Damit berücksichtigt Vroom (1964) drei Größen:
  • Valenz,
  • Instrumentalität und
  • Erwartung.


Die Logik der VIE-Theorie lässt sich am Beispiel der Entscheidung über beruflichen Aufstieg verdeutlichen:
Angenommen, einem erfolgreichen Mitarbeiter der Personalabteilung wird deren Leitung angeboten. Nach der VIE-Theorie hat die Position »Abteilungsleitung« in diesem Beispiel keinen eigenständigen Wert, vielmehr erhält sie ihren Wert über die Instrumentalität der Position für die damit verbundenen Folgen. So wird die Übernahme der Position vermutlich zu einer erheblichen Einschränkung der Freizeit führen, die Position hat demnach eine negative Instrumentalität für die Freizeit. Ist dem Anwärter auf die Position seine Freizeit sehr wichtig, d.h., sie hat für ihn eine hohe Valenz, dann ergibt sich aus der Verknüpfung der hohen Valenz von Freizeit mit der negativen Instrumentalität der Position für die Realisierung der Freizeitwünsche eine geringe Valenz der Position.
In diesem Sinne werden von der VIE-Theorie alle denkbaren Konsequenzen der Position hinsichtlich Valenz und Instrumentalität untersucht. Der Wert der Position lässt sich dann bestimmen als Summe der Produkte der Valenz der Handlungsfolgen und der Instrumentalität der Position für diese Folgen.
Weiter wird sich der Mitarbeiter überlegen, ob er sich die damit verbundenen Aufgaben zutraut, d. h., er bildet sich eine Erwartung darüber, ob er die Position erfolgreich ausfüllen kann. Diese Erwartung setzt er in Beziehung zur Valenz der angebotenen Position, der subjektiven Wertschätzung der Leitung der Personalabteilung.


Die Logik der Verknüpfung von Valenz, Instrumentalität
und Erwartung veranschaulicht:


Kritik an dem Menschenbild der Theorie: Der Mensch wird hier als rational kalkulierendes Wesen betrachtet, das allein seinem Selbstinteresse folgt. Diese Einschränkung wird aber der Komplexität der menschlichen Motive nicht gerecht.

Auch die empirische Überprüfung der Theorie hat zu eher enttäuschenden Ergebnissen geführt.

Die VIE-Theorie ist aber durchaus als ein brauchbares Modell der Vorgänge bei der Wahl von Handlungszielen zu betrachten, obwohl es noch weitergehender Untersuchungen bedarf, um diese Aussage auch quantitativ überzeugend zu belegen.
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Beschreibe die "Theorie der Zielsetzung" im Überblick.
Arbeitszufriedenheit / Zielrealisierung: Die Theorie der Zielsetzung
Die VIE-Theorie erklärt die Wahl von Handlungszielen, aber wie werden diese Ziele realisiert? Das ist ein Problem des Willens oder wie heute gesagt wird: der Volition. Darunter lassen sich die mentalen Fähigkeiten verstehen, die es ermöglichen, Handlungen auch bei inneren oder äußeren Widerständen aufrechtzuerhalten.

Fokus A/O-Psychologie: Zusammenhang zwischen den gewählten bzw. den mit dem Vorgesetzten vereinbarten Zielen und dem Leistungshandeln.

Locke und Latham haben in ihrer Theorie der Zielsetzung den Zusammenhang zwischen Zielen und der Leistung in zwei Hypothesen gefasst:
  1. Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.
  2. Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele (im Sinne eines »Geben Sie Ihr Bestes!«).

»Schwierigkeit« meint, die Ziele sollen in einem realistischen Maße über den bislang in vergleichbaren Aufgaben gezeigten Leistungen liegen. Nur dann werden sie als herausfordernd erlebt und führen zu Willensanstrengungen, um das Ziel zu erreichen.

Nach der Theorie der Zielsetzung führen spezifische und herausfordernde Ziele zu höherer Leistung als vage formulierte.
Vage Zielsetzungen der Art »Geben Sie ihr Bestes!« stimmen aus Sicht der Mitarbeiter mit vielen verschiedenen Ergebnissen überein, auch solchen, die unter ihren Möglichkeiten bleiben. Bei vagen Zielen kann deshalb nahezu jedes Ergebnis positiv bewertet werden, spezifische Ziele dagegen machen eindeutig klar, was eine effektive Leistung darstellt.

Herausfordernde und spezifische Ziele führen also zu hohen Leistungen. Damit diese positiven Wirkungen eintreten, müssen allerdings einige Bedingungen beachtet werden, die zusammen mit den beiden Hypothesen die Theorie der Zielsetzung bilden. Wie in der Abb. veranschaulicht, unterscheidet die Theorie vermittelnde Prozesse im Sinne der Wirkmechanismen und moderierende Variablen, die über die Enge des Zusammenhangs zwischen Zielen entscheiden.
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Welche Wirkmechanismen und moderierenden Variablen haben in der "Theorie der Zielsetzung" einen Einfluss auf die Leistung?
(Arbeitszufriedenheit)

WIRKMECHANISMEN
Ziele als bewusst vorgestellte Ergebnisse des Handelns lösen volitionale Prozesse aus, die zu ihrer Realisierung beitragen: Herausfordernde, spezifische Ziele wirken unmittelbar auf die Richtung, die Anstrengung und die Ausdauer des Handelns, mittelbar wirken sie über die Stimulierung aufgabenspezifischer Pläne und Strategien.
  • Ziele bestimmen die Richtung des Handelns durch die Steuerung der Aufmerksamkeit: Mitarbeiter mit spezifi schen Zielen suchen solche Informationen, die für die Zielerreichung bedeutsam sind.
  • Menschen regulieren die Anstrengung bei ihren Handlungen entsprechend der Schwierigkeit der Aufgaben (»Schwierigkeitsgesetz der Motivation«). Liegt das Ziel in einem realistischen Maß über dem bislang gezeigten Leistungsniveau, werden automatisch mehr Energien mobilisiert, um das Ziel zu erreichen.
  • Herausfordernde und spezifische Ziele können die Ausdauer erhöhen, mit der Handlungen über die Zeit aufrechterhalten werden. Dieser Effekt zeigt sich allerdings nur, wenn keine zeitlichen Begrenzungen für die Realisation der Ziele gesetzt werden. Bei zeitlichen Begrenzungen wird schneller oder härter gearbeitet, um die Ziele zu erreichen.
  • Schließlich wirken Ziele vermittelt durch aufgabenbezogene Pläne und Strategien auf die Leistung ein. Hierbei lassen sich gespeicherte Pläne von der Entwicklung neuer Pläne unterscheiden.
  • Für die Lösung wenig komplexer Aufgaben liegen häufig bereits gelernte Pläne und erprobte Vorgehensweisen vor. Herausfordernde Ziele begünstigen das Abrufen solcher Pläne und führen somit zu einer besseren Aufgabenbewältigung. Bei komplexeren Aufgaben dagegen müssen erst neue Strategien und Vorgehensweisen entwickelt werden, u. a. durch Studium der Problemlage, Versuch-Irrtum-Strategien, Einsatz kreativer Problemlösetechniken etc. Der damit verbundene Zeitaufwand erklärt, warum in solchen Fällen herausfordernde Ziele keine größere Leistung bewirken.

MODERIERENDE GRÖßE
Moderatorvariablen beeinflussen wie eng der Zusammenhang zwischen schwierigen, spezifischen Zielen und der Leistung der Mitarbeiter ist.
Die wichtigsten Moderatoren der Beziehung zwischen Zielen und Leistung sind Zielbindung, Selbstwirksamkeit, Rückmeldung und die Komplexität der Aufgabe.
  • Zielbindung umschreibt das Gefühl der Verpflichtung gegenüber einem Ziel. Je stärker sich Mitarbeiter an ihre Ziele gebunden fühlen, desto enger ist der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung.
  • Entscheidend ist die Frage, wie Zielbindung entsteht. Dabei ist zunächst an die Wirkung von Partizipation zu denken: Können Mitarbeiter über die Ziele im Sinne einer Zielvereinbarung mitentscheiden, sollten sie sich stärker an die Ziele gebunden fühlen. In empirischen Untersuchungen zeigt sich zwar eine höhere Zielbindung durch Zielvereinbarung im Vergleich zu reinen Zielvorgaben, allerdings fi ndet sich kein Unterschied zu sog. »Tell-and-sell«-Zielen. Bei »Tell-and-sell«-Zielen wird die Zielhöhe vorgegeben und lediglich erläutert, warum es wichtig ist, dieses Ziel zu erreichen.
  • Selbstwirksamkeit (aufgabenspezifisches Selbstvertrauen) ist in allen Phasen des Motivationsprozesses wichtig: Es beeinflusst die Wahl in Entscheidungssituationen, die Ansprüche an die eigene Leistung, den erlebten Stress bei der Aufgabenerfüllung und die Anfälligkeit für Selbstanklagen als Folge des Scheiterns in Leistungsaufgaben. In der Phase der Zielsetzung ist vor allem bedeutsam, dass Selbstwirksamkeit die Zielbindung und das Leistungshandeln positiv beeinflusst.
  • Rückmeldung ohne Zielsetzung hat keine Wirkung auf die Leistung, aber bei schwierigen und spezifischen Ziele die Wirkung auf die Leistung deutlich verstärkt. Rückmeldung kann als ein ganz wesentlicher Moderator der Beziehung zwischen Zielen und Leistung betrachtet werden. Rückmeldung ist aber lediglich eine Form der Information, entscheidend ist, wie der Empfänger die Daten interpretiert, bewertet und welche Folgerungen er daraus zieht. Wenn Rückmeldung signalisiert, dass die Ziele erreicht werden, wird gewöhnlich das Leistungsverhalten beibehalten.
  • Komplexität der Arbeitsaufgabe: Komplexe Aufgaben sind durch eine Vielzahl von Handlungsschritten und informationshaltige Hinweise gekennzeichnet, die untereinander zu koordinieren sind und sich im Zeitablauf ändern können. Auch bei solchen Aufgaben führen Ziele zu besseren Leistungen, allerdings ist der Zusammenhang nicht so eng wie bei einfachen Aufgaben. Die Bewältigung komplexer Aufgaben erfordert gut ausgearbeitete Pläne und Strategien des Vorgehens, sodass die Leistung stark von der Qualität dieser Pläne und Strategien abhängt. Bei einfachen Aufgaben dagegen genügt häufig der bloße Wille zur Leistung und auf diesen wirken Zielsetzungen unmittelbar ein.
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Welchen Einfluss hat das Ergebnis des Handelns und die Konsequenzen auf die Arbeitszufriedenheit?
Menschen neigen dazu, im Anschluss an die Zielerreichung bzw. -verfehlung die Ergebnisse des Handelns und ihre Konsequenzen zu bewerten.
Solche Prozesse der Bewertung bilden eine wichtige Erfahrungsquelle: Sie beeinflussen künftige Entscheidungen und die Bereitschaft, sich für fremdgesetzte Ziele zu engagieren.

Im Rahmen dieser Prozesse fragen sich Mitarbeiter u. a., ob sich der Einsatz für das Unternehmen »gelohnt« hat. Bei der  Beantwortung dieser Frage ist für ihr weiteres Verhalten entscheidend, ob sie sich gerecht behandelt fühlen.

Ganz im Gegensatz zum unbefriedigenden Stand der theoretischen Entwicklung liegt aber zu den Wirkungen der verschiedenen Formen erlebter Ungerechtigkeit mittlerweile eine Vielzahl von Untersuchungen vor, die von Colquitt, Conlon, Wesson, Porter und Ng (2001) einer äußerst diff erenzierten und gründlichen Metaanalyse unterzogen wurden.

Die Tabelle zeigt die Zusammenhänge der Gerechtigkeitsformen mit der Leistung, der Arbeitszufriedenheit und sog. negativem Verhalten, zu dem u. a. auch Diebstahl und andere Formen des kontraproduktiven Verhaltens zählen.

Demnach finden sich sehr beachtliche Zusammenhänge zwischen der Verfahrensgerechtigkeit und der Leistung, die Verteilungsgerechtigkeit korreliert dagegen deutlich schwächer mit dieser entscheidenden Größe (zum Zusammenhang mit interaktionaler Gerechtigkeit liegen zu wenig Untersuchungen für ein aussagekräftiges Ergebnis vor). Noch ausgeprägter sind die Zusammenhänge mit der Arbeitszufriedenheit. So findet sich eine extrem hohe korrigierte Korrelation der Verteilungsgerechtigkeit mit der Arbeitszufriedenheit.

Vor allem aber deuten die Ergebnisse darauf hin, dass alle drei Formen erlebter Ungerechtigkeit in direktem Zusammenhang zu negativem Verhalten stehen.

Das zeigt, dass das Erleben von Gerechtigkeit eines der wichtigsten Motive menschlichen Handelns ist
Tags: Arbeitszufriedenheit
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Welche 3 Arten von (Un-)Gerechtigkeit werden hinsichtlich Arbeitszufriedenheit unterschieden?
Die Wirkungen erlebter Ungerechtigkeit hat Greenberg (1990) in einem ingeniösen Feldexperiment belegt. Die Untersuchung von Greenberg (1990) verdeutlicht, dass sich Gerechtigkeit auf unterschiedliche Aspekte der Realität beziehen kann, gewöhnlich werden drei Formen erlebter (Un-) Gerechtigkeit unterschieden:
  • Verteilungsgerechtigkeit: Mitarbeiter investieren in die Arbeit Energie, Gesundheit, Intelligenz und vieles mehr, dafür erhalten sie vom Unternehmen Bezahlung, Sozialleistungen, Anerkennung und andere Belohnungen. Ungerechtigkeit wird erlebt, wenn ein Mitarbeiter das Verhältnis seiner Erträge zu seinen Einsätzen im Vergleich zum Verhältnis der Erträge zu den Einsätzen einer Vergleichsperson als ungleich erlebt.
  • Verfahrensgerechtigkeit: Damit wird die Fairness des Verfahrens bezeichnet, das zur Vorbereitung von Entscheidungen dient, die sich speziell auf die Verteilung und den Austausch von Ressourcen beziehen.
  • Interaktionale Gerechtigkeit: Sie bezieht sich auf die Berücksichtigung von Fairness in Interaktionen; wird in der Interaktion keine Fairness vorgelebt, kann das entscheidend zum Misserfolg eines Verfahrens beitragen, das der Verteilung dient. In Organisationen bezieht sich interaktionale Gerechtigkeit vor allem auf das Verhältnis Vorgesetzter–Mitarbeiter.
Tags: Arbeitszufriedenheitr
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Beschreibe die Studie von Greenberg (1990) zu Wirkung erlebter Ungerechtigkeit auf die Arbeitszufriedenheit.
Ein amerikanisches Unternehmen hatte wichtige Aufträge verloren und beschloss daraufhin, in zwei ihrer Fabriken die Löhne 10 Wochen lang um 15% zu kürzen.

Greenberg (1990) nutzte diese Situation, um die Wirkung unterschiedlicher Arten der Vermittlung dieses Beschlusses zu erforschen.
  • In der ersten Fabrik wurden die Lohnkürzungen auf einer Betriebsversammlung, die rund 90 Minuten dauerte, durch einen Vertreter der Geschäftsführung ausführlich begründet und mit den Mitarbeitern diskutiert.
  • In der zweiten Fabrik wurden dagegen die Mitarbeiter am Ende eines Arbeitstages durch denselben Manager lediglich kurz über die Tatsache informiert, dass eine Lohnkürzung um 15% für 10 Wochen erfolgt. Weder wurde die Grundlage der Entscheidung erläutert noch fand der Vertreter der Geschäftsführung ein Wort des Bedauerns oder des Respekts gegenüber den Mitarbeitern.
  • In einer dritten Fabrik, die nicht von den Lohnkürzungen betroffen war, wurde die Schrumpfung zum Vergleich erfasst

Die Anzahl der Diebstähle vor, während und nach den Lohnkürzungen wurde durch ein im Unternehmen übliches Verfahren zur Erfassung der »Schrumpfung des Materialbestands« gemessen.

In beiden Fabriken verschwand während der Phase der Lohnkürzungen mehr Material als in der Vergleichsfabrik ohne Lohnkürzung. Aber in der Fabrik, in der die Entscheidung ausführlich begründet wurde, verschwand in dieser Zeit nur halb so viel Material wie in der zweiten Fabrik.
Außerdem kündigten sehr viel weniger Mitarbeiter in der Fabrik, in der die Lohnkürzungen ausführlich begründet wurden.
Dass als Folge der Lohnkürzungen der Materialschwund sprunghaft ansteigt, verdeutlicht die Wirkung einer als ungerecht erlebten Verteilung von Ressourcen.

Offensichtlich haben manche Mitarbeiter versucht, die Lohnkürzung  durch Erhöhung ihrer Ergebnisse zu kompensieren. Vermutlich empfanden sie dabei kein Schuldgefühl, da sie ja »nur« eine Ungerechtigkeit der Firmenleitung korrigierten. Die ausführlichen Erklärungen des Managements haben aber in der einen Fabrik zum Erleben eines von Respekt geprägten Umgangs der Geschäftsleitung mit den Mitarbeitern geführt. Die Interaktion zwischen Manager
und Mitarbeitern wurde in diesem Fall als fair eingestuft. In der Folge wurde aber vermutlich auch das Verfahren der Lohnkürzung eher als gerecht bewertet, weshalb hier der Materialschwund insgesamt sehr viel geringer als in der anderen Fabrik ausfiel.

Ein als gerecht erlebtes Verfahren der Verteilung von Ressourcen bzw. eine faire Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kann also die negativen Folgen einer ungerechten Verteilung erheblich abschwächen.
Tags: Arbeitszufriedenheit, Gerechtigkeit
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Was versteht man unter Arbeitsverhalten und inwiefern ist dies relevant für ein Unternehmen?
Arbeitsverhalten ist ein Schlüsselbegriff der Arbeits- und Organisationspsychologie – methodisch betrachtet ist das Verhalten in der Arbeit die wichtigste abhängige Variable, die es zu erklären und zu prognostizieren gilt.

Der Grund dafür liegt natürlich in der Bedeutung des Arbeitsverhaltens für die ganze Organisation: Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die ein optimales Arbeitsverhalten zeigen, um ihre Ziele zu erreichen, die für ihr Überleben notwendigen Produkte und Dienstleistungen herzustellen und dabei möglichst Wettbewerbsvorteile zu erringen. Dies zeigt bereits, dass gewöhnlich bei dem Begriff Arbeitsverhalten spontan an die Leistung der Mitarbeiter gedacht wird.

Nimmt man aber den Begriff weiter im Sinne des Verhaltens in der Arbeit, zeigt sich schnell, dass zum Arbeitsverhalten sehr viel mehr zählt als »nur« die Bewältigung der zugewiesenen Aufgaben. Offensichtlich ist Arbeitsverhalten ein mehrdimensionales Konzept, das im Folgenden etwas aufgeschlüsselt wird.
Tags: Arbeitsverhalten
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Welche 4 Ausprägungen des Arbeitsverhaltens gibt es?

Da Mitarbeiter für die Zeit, die sie in der Organisation bzw. bei der Arbeit verbringen, bezahlt werden, wird von ihnen erwartet, dass sie einen Beitrag zu den Zielen der Organisation leisten.  .... entspricht der Leistung, das Verhalten, das dazu führt, kann daher als produktives Verhalten bezeichnet werden.

Ein Verhalten, das den Zielen der Organisation dient und jeglichen Regeln vollständig entspricht – und gerade deshalb gewissermaßen als Idealfall aus der Sicht der Organisation zu bezeichnen ist –, wird als extraproduktives Verhalten bezeichnet.
Eine Organisation kann nur dann funktionieren kann, wenn die Mitglieder bereit sind, sich für das System über das in formalen Arbeitsverträgen Geforderte hinaus einzusetzen.
Umschrieben wurde diese Bereitschaft mit Begriffen wie Loyalität, Solidarität oder »esprit de corps«.
(Dazu gehören lt. Katz Kooperation mit Kollegen, Handlungen zum Schutze der Organisation, spontane Verbesserungsvorschläge, freiwillige Weiterbildung, Handlungen, die zum positiven Image der Organisation in der Öffentlichkeit beitragen.)

Ein Beispiel für ein Verhalten, das den Zielen der Organisation dient und dabei u. U. gegen ihre Regeln verstößt, ist das sog. Intrapreneurship. Mit dieser Wortschöpfung – die aus dem Begriff Entrepreneurship, d. h. dem Unternehmertum abgeleitet ist – werden Mitarbeiter beschrieben, die sich wie Unternehmer im Unternehmen verhalten. Von Intrapreneuren wird erwartet, dass sie im eigenen Arbeitsbereich Erfolgschancen aufspüren, das Risiko bei der Verwirklichung von Innovationen selber managen und dafür auch noch die Verantwortung übernehmen.

Ein Verhalten, das den Zielen der Organisation schadet und ihren Regeln widerspricht, wird als kontraproduktives Verhalten bezeichnet.
Kontraproduktives Verhalten betrifft einen Bereich über den zwar ungern gesprochen wird, der aber große Bedeutung für die Organisation hat. Das Phänomen ist eigentlich allgemein bekannt – im Lager verschwindet regelmäßig Material, an Montagen liegen die krankheitsbedingten Ausfälle besonders hoch, manche Mitarbeiter trinken gerne mal »ein Bier über den Durst« und unliebsame Kollegen werden gelegentlich verbal oder gar körperlich »abgestraft «, wenn sie sich nicht an die ungeschriebenen Regeln und Gesetze der Arbeitsgruppe halten.

Schließlich findet sich auch ein absolut regelkonformes Verhalten in der Arbeit, das gerade aufgrund dieses Merkmals den Zielen der Organisation schaden kann. Katz (1964) hat darauf hingewiesen, dass eine Organisation, deren Mitglieder nur genau das formal vorgeschriebene und belohnte Verhalten zeigen, kaum überleben kann. In Deutschland wurde das durch eine Form des Streiks bei Fluglotsen bekannt, die als Dienst nach Vorschrift bezeichnet wird: Wer sich strikt an den Vorschriften für die Arbeit orientiert, kann gerade dadurch die Arbeit lahm legen. Der Grund liegt darin, dass ihre erfolgreiche Bewältigung im Sinne produktiven Verhaltens gewöhnlich eine der alltäglichen Vernunft entsprechende Verletzung der Regeln erfordert.

Dienst nach Vorschrift und Intrapreneurship sind nicht so weit verbreitete bzw. empirisch wenig erforschte Fälle des Arbeitsverhaltens, daher konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf die drei zentralen Bereiche, das produktive, das extraproduktive und das kontraproduktive Verhalten.
Tags: Arbeitsverhalten
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Welche Verhaltensweisen definierte Katz (1964) als Arbeitsverhalten, dass über die formalen Anforderungen hinausgeht und zur Funktionsfähigkeit einer Organisation beiträgt?
(Arbeitsverhalten / extraproduktives Verhalten)

Katz (1964) hat dies als innovatives und spontanes Verhalten charakterisiert, das die formalen Anforderungen übersteigt und zur Funktionsfähigkeit der Organisation beiträgt. Dazu zählte er
  1. Kooperation mit Kollegen,
  2. Handlungen zum Schutze der Organisation,
  3. spontane Verbesserungsvorschläge,
  4. freiwillige Weiterbildung,
  5. Handlungen, die zum positiven Image der Organisation in der Öffentlichkeit beitragen.

Die meisten der fraglichen Handlungen werden gewöhnlich als völlig regelkonform und daher als selbstverständlich erachtet, entsprechend hat auch die organisationspsychologische Forschung diese Handlungen lange Zeit nicht beachtet. Erst in den letzten Jahrzehnten wurde ihre Bedeutung erkannt und seitdem entsprechend intensiv untersucht.
Tags: Arbeitsverhalten
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Was versteht man unter Intrapreneurship? Was sind die 10 Gebote des Intrapreneur?
(Arbeitsverhalten)
Ein Beispiel für ein Verhalten, das den Zielen der Organisation dient und dabei u. U. gegen ihre Regeln verstößt, ist das sog. Intrapreneurship.

Mit dieser Wortschöpfung – die aus dem Begriff Entrepreneurship, d. h. dem Unternehmertum abgeleitet ist – werden Mitarbeiter beschrieben, die sich wie Unternehmer im Unternehmen verhalten. Von Intrapreneuren wird erwartet, dass sie im eigenen Arbeitsbereich Erfolgschancen aufspüren, das Risiko bei der Verwirklichung von Innovationen selber managen und dafür auch noch die Verantwortung übernehmen.

Die zehn Gebote des Intrapreneurs
  1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.
  2. Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können.
  3. Mach alles, was zur Realisierung Deines Ziels erforderlich ist – unabhängig davon, wie Deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.
  4. Finde Leute, die Dir helfen.
  5. Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern Deiner Intuition, und arbeite nur mit den besten zusammen.
  6. Arbeite so lange es geht im Untergrund – eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem des Unternehmens mobilisieren.
  7. Wette nie in einem Rennen, wenn Du nicht selbst darin mitläufst.
  8. Denke daran – es ist leichter um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.
  9. Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf Möglichkeiten, diese zu erreichen.
  10. Halte Deine Sponsoren in Ehren.
Tags: Arbeitsverhalten
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Was versteht man unter Leistungsverhalten, Leistung und Produktivität? (Definitionen)
(Arbeitsverhalten)

Leistungsverhalten umfasst das Verhalten im Rahmen aller betrieblichen Aufgaben, in die Mitarbeiter in einer Organisation eingebunden sind; statt Leistungsverhalten wird im Folgenden auch von produktivem Verhalten gesprochen.

Leistung im Sinne einer Bewertung der Arbeitsergebnisse
  • häufig auch als Effektivität bezeichnet
  • umfasst die Beiträge des Mitarbeiters zur Erreichung der Ziele der Organisation.

Leistungsverhalten ist demnach das Mittel, um Leistung zu erzielen.

Produktivität bezieht sich auf die Leistung in Relation zu den Kosten; sie wird gewöhnlich in globalen Maßen erfasst und gibt an, wie gut eine Arbeitsgruppe oder die ganze Organisation funktioniert.
Tags: Arbeitsverhalten, Leistung, Produktivität
Source: VO03 Nerdinger
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Welche Möglichkeiten gibt es die Leistung von Mitarbeitern zu messen? Welche Probleme gibt es dabei?
(Arbeitsverhalten)
Zur Erfassung der Leistung im Sinne der Effektivität bieten sich verschiedene objektive Maße an:

Bei einem Verkäufer können das z. B. Umsatz in einer festgelegten Periode, Anzahl der Verkäufe pro Zeiteinheit, Stornoquoten u. Ä. sein. Bei genauer Betrachtung lässt sich aber keines dieser Maße allein auf das Leistungsverhalten des Mitarbeiters zurückführen, da die Ergebnisse immer auch durch verschiedene Faktoren der Umwelt beeinflusst werden. Dazu zählen die Bedingungen am Markt, technologische Entwicklungen, aber auch das Verhalten der Vorgesetzten gegenüber den einzelnen Mitarbeitern und anderes mehr.
In dem Maße, in dem diese Umweltfaktoren Einfluss auf die Ergebnisse nehmen und nicht für alle Mitarbeiter eines Unternehmens gleich sind, sind die Maße kontaminiert, d. h., sie erlauben keinen eindeutigen Rückschluss auf den Anteil des Mitarbeiters an der Leistung.

Damit nicht genug können objektive Maße wichtige Aspekte des produktiven Verhaltens von Mitarbeitern nicht erfassen, z. B. den Beitrag, den sie durch ihr Verhalten für ein positives Image der Organisation leisten oder ihre Bemühungen um die Qualität der Beziehung zu den Kunden.

Außerdem ergeben sich bei der zeitlichen Zurechnung
Probleme: Leistungen können sich mit dem gezeigten produktiven Verhalten einstellen, unmittelbar danach oder auch nach längeren Zeitperioden. Während sich die Leistung eines Verkäufers häufig sofort im Umsatz zeigt, lässt sich das produktive Verhalten eines Wissenschaftlers oder eines Entwicklungsingenieurs oft mals erst nach Jahren in greifbaren Ergebnissen erfassen.

Daher bietet es sich sowohl in der Forschung als auch in der Praxis an, das produktive Verhalten (Leistungsverhalten) als Bezugspunkt psychologischer Analysen oder betrieblicher Interventionen zu wählen, da auf diesem Wege bei der Bewertung der Leistung nur das berücksichtigt wird, was der einzelne Mitarbeiter kontrollieren kann und damit auch selbst verantworten muss. Das wird z. B. im Rahmen regelmäßiger Mitarbeiterbeurteilungen versucht, wobei der Vorgesetzte das Leistungsverhalten der ihm unterstellten Mitarbeiter auf verschiedenen Dimensionen einstuft.
Verbindet man eine solche Beurteilung mit einem Mitarbeitergespräch, das den Vorgesetzten zwingt, seine Schlussfolgerungen durch konkrete Beobachtungen zu belegen und mit der Sicht des Mitarbeiters abzustimmen, erlebt der Mitarbeiter die Bewertung als fairer im Vergleich zur bloßen Berücksichtigung objektiver Maße.

Wird in wissenschaftlichen Untersuchungen die abhängige Variable »Leistung« in Form von Mitarbeiterbeurteilungen operationalisiert, ist dagegen mit systematischen Verzerrungen aufgrund der Subjektivität der Beurteilenden zu rechnen. Solche Verzerrungen sind u. a. abhängig von der Vertrautheit des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern: Bei geringer Vertrautheit unterschätzen sie deren Leistung, sind sie sehr vertraut mit ihnen, neigen sie zur Überschätzung.
Tags: Arbeitsverhalten, Leistung, Leistungsverhalten
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Was ist der Halo-Effekt?
(Arbeitsverhalten / Leistung)
Wird in wissenschaftlichen Untersuchungen die abhängige Variable »Leistung« in Form von Mitarbeiterbeurteilungen operationalisiert, ist dagegen mit systematischen Verzerrungen aufgrund der Subjektivität der Beurteilenden zu rechnen.
Solche Verzerrungen sind u. a. abhängig von der Vertrautheit des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern: Bei geringer Vertrautheit unterschätzen sie deren Leistung, sind sie sehr vertraut mit ihnen, neigen sie zur Überschätzung.

Gewöhnlich werden solche Befunde darüber erklärt, dass die Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern auf verschiedenen Dimensionen einem Halo-Effekt unterliegt, d. h., dass ein generell positiver oder negativer Gesamteindruck
die Einzelurteile überschattet
.
Viswesvaran, Schmidt und Ones (2005) haben metaanalytisch gezeigt, dass Vorgesetztenurteile tatsächlich einem starken Halo-Effekt unterliegen, unabhängig davon findet sich aber  auch ein Generalfaktor des produktiven Verhaltens. Das ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass einige wenige Fähigkeiten und Eigenschaften zur Leistung in (fast) allen Dimensionen produktiven Verhaltens beitragen. Dazu zählen vor allem kognitive Fähigkeiten und das Persönlichkeitsmerkmal »Gewissenhaftigkeit«.
Tags: Arbeitsverhalten, Leistung
Source: VO03 Nerdinger
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Was zeigen Untersuchungen/Theorien zu dem Thema ob produktives Verhalten auf einem Generalfaktor basiert oder mehrdimensional ist?
Es wurde in Untersuchungen ein Generalfaktor des produktiven Verhaltens gefunden. Das ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass einige wenige Fähigkeiten und Eigenschaften zur Leistung in (fast) allen Dimensionen produktiven Verhaltens beitragen. Dazu zählen vor allem kognitive Fähigkeiten und das Persönlichkeitsmerkmal »Gewissenhaftigkeit«.

Obwohl sich in dieser Untersuchung ein Generalfaktor nachweisen ließ, wird gewöhnlich davon ausgegangen, dass produktives Verhalten mehrdimensional ist. Diese Auffassung geht zurück auf die Untersuchungen im sog. US Army Selection and Classification Project (Project A), einer der umfangreichsten personalpsychologischen Untersuchungen, die bislang durchgeführt wurden. Auf den dabei gefundenen Ergebnissen aufbauend haben Campbell et al. (1993) eine generelle Theorie der beruflichen Leistung entwickelt, deren Struktur die Abbildung zeigt.

In dieser Theorie wird die Leistung durch drei Determinanten erklärt: deklaratives (statisches) Wissen, prozedurales Wissen (Wissen über Verfahren) und Fertigkeiten (»gewusst wie«) sowie die Motivation zur Leistung.Diese drei Determinanten werden multiplikativ verknüpft , was bedeutet, dass jede dieser Determinanten wenigstens in einem Mindestmaß vorliegen muss, damit eine berufliche Leistung zustande kommt.
Tags: Arbeitsverhalten, Produktivität
Source: VO03 Nerdinger
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Beschreibe die Theorie der beruflichen Leistung.
(Arbeitsverhalten)
Obwohl sich in dieser Untersuchung ein Generalfaktor nachweisen ließ, wird gewöhnlich davon ausgegangen, dass produktives Verhalten mehrdimensional ist. Diese Auffassung geht zurück auf die Untersuchungen im sog. US Army Selection and Classification Project (Project A), einer der umfangreichsten personalpsychologischen Untersuchungen, die bislang durchgeführt wurden. Auf den dabei gefundenen Ergebnissen aufbauend haben Campbell et al. (1993) eine generelle Theorie der beruflichen Leistung entwickelt, deren Struktur die Abbildung zeigt.


In dieser Theorie wird die Leistung durch drei Determinanten erklärt:
  • deklaratives (statisches) Wissen,
  • prozedurales Wissen (Wissen über Verfahren) und Fertigkeiten (»gewusst wie«) sowie die
  • Motivation zur Leistung.

Diese drei Determinanten werden multiplikativ verknüpft, was bedeutet, dass jede dieser Determinanten wenigstens in einem Mindestmaß vorliegen muss, damit eine berufliche Leistung zustande kommt.

Diese setzt sich aus acht Komponenten des produktiven Verhaltens zusammen, wobei zumindest die sechste Komponente – Kooperation und Unterstützung von Kollegen
– gewöhnlich als extraproduktives Verhalten betrachtet wird.

Leider ist die Theorie bislang noch nicht hinlänglich empirisch getestet. In einer Untersuchung der Autoren (Campbell et al., 1993) konnte zumindest bestätigt werden, dass die Leistung durch die drei in genannten Determinanten erklärt wird, wobei die Motivation mit Abstand am wichtigsten war.
Tags: Arbeitsverhalten, Leistung
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200
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Was sind die wichtigsten Konzepte (7) des extraproduktive Verhaltens?
Neuberger (2006) hat die wichtigsten Konzepte des extraproduktiven Verhaltens zusammengestellt. Dazu zählen u. a.:
  • Organizational Citizenship Behavior: freiwilliges Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt und im Rahmen des formalen Anreizsystems nicht direkt oder explizit berücksichtigt wird (Smith et al., 1983).
  • Prosoziales Verhalten: Verhalten, das von einem Organisationsmitglied ausgeführt wird, auf das Wohlergehen von bestimmten Personen, einer Gruppe oder der ganzen Organisation zielt und während der Ausübung der berufl ichen Rolle auftritt.
  • Eigenverantwortliches Verhalten: Mitarbeiter orientieren sich an Zielen, die der Organisation dienen und die ihnen nicht direkt vorgegeben sind, sondern die sie selbst gewählt oder aber als fremdgesetzte verinnerlicht haben.
  • Contextual Performance: unterstützt die organisationale, soziale und psychologische Umwelt, in der das aufgabenbezogene Handeln stattfindet.
  • Organizational Spontaneity: Vertraglich nicht festgelegtes, impulsives wie geplantes Verhalten, das zur Effektivität der Organisation beiträgt.
  • Persönliche Initiative: Verhalten, das mit den Unternehmenszielen übereinstimmt, langfristig ausgerichtet ist, Ziel- und Handlungsorientierung aufweist, angesichts von Widerständen und Barrieren persistiert und proaktiv ist.
  • Freiwilliges Arbeitsengagement: Die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich freiwillig über das vertraglich vereinbarte Maß hinaus zu engagieren und dadurch die Abläufe in der Organisation zu optimieren.

Der gemeinsame Nenner all dieser Konzepte ist die Idee eines Verhaltens, das freiwillig gezeigt wird und den Zielen der Organisation dient. Ein solches Verhalten kann entsprechend auch als extraproduktives Verhalten bezeichnet werden.
Tags: Arbeitsverhalten, extraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Was versteht man unter Organizational Citizenship Behavior? Wie wurde dieses Konzept weiterentwickelt?
(Arbeitsverhalten / extraproduktives Verhalten)

Organizational Citizenship Behavior (OCB) ist freiwilliges Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt und im Rahmen des formalen Anreizsystems nicht direkt oder explizit berücksichtigt wird.

Es handelt sich also um ein produktives Verhalten, das weder aufgrund formaler Rollenvorschrift en einklagbar noch durch erwartete betriebliche Belohnungen motiviert ist.

Der Begriff »freiwillig« ist dabei insofern missverständlich, als im Kontrast dazu das »normale« produktive Verhalten als »erzwungen« erscheint. Gemeint ist vielmehr ein selbstbestimmtes im Gegensatz zu fremdbestimmtem Verhalten.

Den Ausgangspunkt der Untersuchungen zum OCB bildeten die empirisch gefundenen Zusammenhänge zwischen Leistung und Zufriedenheit, die nach damaligem Stand der Erkenntnis eher gering eingeschätzt wurden. Organ entwickelte nun die Hypothese, dass Zufriedenheit nicht direkt auf die Leistung wirkt, sondern auf OCB. Dieses soll wiederum die Ergebnisse ganzer betrieblicher Einheiten auf aggregiertem Niveau beeinflussen.

Zur Überprüfung dieser These haben Smith et al. (1983) ein Messinstrument entwickelt, das in seiner ersten Fassung aus 16 Items besteht, die auf 2 Faktoren laden und bezeichnet wurden als
  1. Altruismus im Sinne von Hilfeleistungen für Kollegen, Kunden oder Vorgesetzte und
  2. Gewissenhaftigkeit im Sinne besonders sorgfältiger Erfüllung der Aufgaben.
  3. Später erweiterte Organ (1988) das Konzept um die Verhaltensbereiche
  4. arbeitsrelevante Höflichkeit: sich zuerst mit anderen abstimmen, bevor Handlungen gezeigt werden, die deren Arbeitsbereich betreff en;
  5. Sportsmanship : gelassenes Ertragen der Ärgernisse, die unweigerlich aus der Zusammenarbeit zwischen Menschen entstehen;
  6. Bürgertugenden: die Teilhabe am »öffentlichen Leben« der Organisation.

Diese Erweiterung hat allerdings eher zur begrifflichen Unklarheit beigetragen. Nicht zuletzt aufgrund der begrifflichen Unklarheiten von OCB wurde in der Folge eine Vielzahl von Konzepten des extraproduktiven Verhaltens entwickelt.
Tags: Arbeitsverhalten, extraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Was zeigen Untersuchungen zu den Dimensionen von OCB?
(Arbeitsverhalten / extraproduktives Verhalten / Organizational Citizenship Behavior)

Zur Überprüfung dieser These haben Smith et al. (1983) ein Messinstrument entwickelt, das in seiner ersten Fassung aus 16 Items besteht, die auf 2 Faktoren laden und bezeichnet wurden als
  1. Altruismus im Sinne von Hilfeleistungen für Kollegen, Kunden oder Vorgesetzte und
  2. Gewissenhaftigkeit im Sinne besonders sorgfältiger Erfüllung der Aufgaben.
  3. Später erweiterte Organ (1988) das Konzept um die Verhaltensbereiche
  4. arbeitsrelevante Höflichkeit: sich zuerst mit anderen abstimmen, bevor Handlungen gezeigt werden, die deren Arbeitsbereich betreff en;
  5. Sportsmanship : gelassenes Ertragen der Ärgernisse, die unweigerlich aus der Zusammenarbeit zwischen Menschen entstehen;
  6. Bürgertugenden: die Teilhabe am »öffentlichen Leben« der Organisation.

Diese Erweiterung hat allerdings eher zur begrifflichen Unklarheit beigetragen. Nicht zuletzt aufgrund der begrifflichen Unklarheiten von OCB wurde in der Folge eine Vielzahl von Konzepten des extraproduktiven Verhaltens entwickelt.

LePine, Erez und Johnson (2002) haben in einer Metaanalyse 76 empirische Studien untersucht, in denen das Konzept OCB verwendet wurde.
Die Analyse verfolgte zwei grundlegende Fragestellungen:
  • Dimensionalität des Konstrukts OCB (wird seit Smith als mehrdimensionales Konstrukt betrachtet)
  • Beziehungen zu den wichtigsten Bedingungen und Folgen bestehen

Als übergreifendes Ergebnis stellen die Autoren fest, dass alle Dimensionen von OCB sehr hoch untereinander korrelieren und alle dieselben Beziehungen zu den wichtigsten Bedingungen und Folgen aufweisen.
Demnach sind die fünf Dimensionen, die gewöhnlich als Merkmale von OCB betrachtet werden, lediglich äquivalente Indikatoren eines zugrunde liegenden, latenten Konstrukts OCB.
Dieses lässt sich am besten als eine positive Bereitschaft zur Kooperation bei der Arbeit beschreiben, als eine allgemeine Tendenz, sich am Arbeitsplatz kooperativ und hilfreich zu verhalten (Korrelationen siehe Tabelle).

Demnach ist die wichtigste Bedingung der Kooperationsbereitschaft, die wiederum als Kern des OCB zu betrachten ist, die wahrgenommene Unterstützung durch den Vorgesetzten (korrigierte mittlere Korrelation ρ = .32).

OCB kann als eine Art soziales Dilemma betrachtet werden, da kurzfristige Opfer der Mitarbeiter zu langfristigem Nutzen der Organisation werden.
In empirischen Untersuchungen können die Autoren zeigen, dass Mitarbeiter, die eine langfristige Perspektive mit der Organisation verbinden, häufiger OCB zeigen als solche, die mit einem baldigen Wechsel liebäugeln.
Das bedeutet, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter längerfristig an sich binden, eher in den Genuss der (vermuteten) positiven Konsequenzen des OCB gelangen.
Tags: Arbeitsverhalten, extraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Was zeigen die Untersuchunge zu den individuellen und kollektiven Konsequenzen von extraproduktiven Verhalten?
Wenig Beachtung haben die Konsequenzen des Extra-Rollenverhaltens in der Forschung gefunden. Alle Konzepte des extraproduktiven Verhaltens unterstellen positive oder negative Auswirkungen auf die Leistung der Arbeitseinheit (Gruppe) bzw. die Ergebnisse der ganzen Organisation. In der empirischen Forschung hat aber die Frage, welche Konsequenzen sich für die Person, die regelmäßig OCB zeigt, ergeben, bislang die meisten Untersuchungen angeregt.

Individuelle Konsequenzen
Im Zentrum des Interesses an individuellen Konsequenzen stehen die Auswirkungen des OCB auf Leistungsbeurteilungen. Durch OCB wird die Führungsaufgabe erleichtert, was die Vorgesetzten möglicherweise im Gegenzug durch bessere Leistungsbeurteilungen vergelten.
(Zum Beispiel wurde in einer Untersuchung der Leistungsbeurteilungen von Computerverkäufern 12% der Varianz durch die objektiven Verkaufsergebnisse erklärt, 48% dagegen durch deren OCB und 3% ließen sich auf die Wechselwirkung zwischen OCB und objektiver Leistung zurückführen)

Kollektive Konsequenzen
THEORIE
OCB kann die Ergebnisse der Organisation verbessern, da diese Verhaltensweisen:
  • die Notwendigkeit reduzieren, knappe Ressourcen für Funktionen der Aufrechterhaltung betrieblicher Abläufe einzusetzen;
  • diese Ressourcen für produktive Zwecke frei werden;
  • die Produktivität der Kollegen bzw. Vorgesetzten steigern;
  • effektive Mittel zur Koordination der Aktivitäten zwischen den Mitgliedern von Arbeitsgruppen bzw. zwischen Arbeitsgruppen darstellen;
  • die Attraktivität der Organisation als Arbeitgeber erhöht wird und damit gute Mitarbeiter angezogen bzw. behalten werden.

Empirisch überprüft wurden diese Hypothesen noch nicht.

Untersuchung der Auswirkungen von OCB auf die Quantität und Qualität der Arbeitsergebnisse von 40 Arbeitsgruppen in einer Papiermühle korrelierte
  • hilfreiches Verhalten mit der Quantität und der Qualität,
  • »Sportsmanship« nur mit der Quantität der Arbeitsergebnisse.

Zusammenfassend deuten diese Ergebnisse darauf hin, dass OCB bzw. allgemein extraproduktives Verhalten tatsächlich von großer Bedeutung sowohl für das Verständnis psychologischer Prozesse im Betrieb als auch für dessen Ergebnisse ist.
Unterstützendes Verhalten durch Führungskräfte und Arbeitszufriedenheit kann demnach OCB auslösen, das wiederum zu positiven Leistungsbeurteilungen führt und mit positiven betrieblichen Ergebnissen einhergeht.
Führungskräfte tun also gut daran, nicht nur auf das produktive Verhalten zu achten, sondern auch auf das extraproduktive Verhalten. Bleibt noch die Frage, was unter kontraproduktivem Verhalten zu verstehen ist und wie man damit umgehen soll.
Tags: Arbeitsverhalten, extraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Was versteht man unter kontraproduktives Verhalten? (Definition)
Welche Merkmale umfasst kontraproduktives Verhalten?
Kontraproduktives Verhalten verletzt die legitimen Interessen einer Organisation, wobei es prinzipiell deren Mitglieder oder die Organisation als Ganzes schädigen kann.

Diese Definition, die – wie es der Begriff der Kontraproduktivität
nahelegt – aus der Sicht der Organisation formuliert ist, umfasst drei wesentliche Merkmale:
  • Unabhängig von den Ergebnissen des Verhaltens müssen absichtliche Handlungen vorliegen:
  • Beispiel: Ein Gabelstaplerfahrer kann bei der Arbeit aus Versehen ein Regal rammen, wodurch dem Unternehmen ein großer Schaden entsteht – in diesem Fall handelt es sich um Pech oder ein Unglück, aber nicht um kontraproduktives Verhalten. Beschädigt er aber absichtlich sein Arbeitsgerät, z. B. mit dem Ziel, sich eine kleine Arbeitspause zu verschaffen, liegt kontraproduktives Verhalten vor (auch wenn der Schaden relativ gering und leicht zu beheben ist).
  • Das Verhalten muss prinzipiell in der Lage sein, der Organisation Schaden zuzufügen, wobei dieser Schaden nicht notwendig auch eintreten muss:
  • Wenn sich ein Kraftfahrer betrunken ans Steuer setzt, handelt er kontraproduktiv, auch wenn er keinen Unfall hat. Umgekehrt kann die Kreditvergabe einer Bank immer auch zu einem Verlust führen, z. B. weil der Kreditnehmer irgendwann aus nicht vorhersehbaren Gründen nicht mehr in der Lage ist, den Kredit zu bedienen. Trotz des Schadens liegt aber in diesemFall kein kontraproduktives Verhalten des Mitarbeiters vor, der den Kredit vergeben hat.
  • Das Verhalten muss den legitimen Interessen der Organisation entgegenstehen und dabei nicht durch andere, ebenfalls legitime Interessen aufgewogen werden: »Blaumachen«, d. h. sich krank zu melden, ohne krank zu sein, ist kontraproduktives Verhalten;
  • bei Krankheit zu Hause bleiben ist dagegen nicht nur gerechtfertigt, sondern im Interesse der Person und der Organisation.

Nach der hier zugrunde gelegten Definition ist kontraproduktives Verhalten ein sehr weites Feld, weshalb Marcus und Schuler (2004) im vorliegenden Fall auch von allgemeinem kontraproduktivem Verhalten sprechen.
Tags: Arbeitsverhalten, kontraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Welche unterschiedlichen Kategorien des kontraproduktiven Verhaltens können unterschieden werden?
(Arbeitsverhalten / allgemeines kontraproduktives Verhalten)
In einer gründlichen Analyse vorliegender Literatur (Gruys & Sackett, 2003) wurden 87 Formen kontraproduktiven Verhaltens nachgewiesen, die man in elf Kategorien zusammenfassen kann.

Kategorien kontraproduktiven Verhaltens
  • Diebstahl und verwandtes Verhalten (unter anderem Verschenken von Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens)
  • Beschädigung oder Zerstörung von Firmeneigentum (Sabotage etc.)
  • Missbrauch von Informationen (Fälschung von Akten, Verrat vertraulicher Informationen)
  • Missbrauch von Arbeitszeit und Ressourcen (Manipulation der Anwesenheitsdauer, Abwicklung von Privatgeschäften in der Arbeit)
  • Verhalten, das die Sicherheit vernachlässigt (fahrlässige Verstöße gegen Sicherheitsvorschriften)
  • Absentismus (unentschuldigte Abwesenheit, Verspätungen etc.)
  • Geringe Arbeitsqualität
  • Alkoholmissbrauch
  • Drogenvergehen (Besitz, Gebrauch oder Verkauf von Drogen)
  • Unangemessenes verbales Verhalten
  • Unangemessene physische Handlungen (Aggressionen, sexuelle Belästigungen)
Tags: Arbeitsverhalten, kontraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Welche Konzepte des kontraproduktiven Arbeitsverhaltens können unterschieden werden?
  • Unzivilisiertes Verhalten am Arbeitsplatz (»workplace incivility«):
  • jedes die Normen des Respekts in interpersonalen Beziehungen verletzende Verhalten, d. h. rüdes, andere Menschen nicht respektierendes Verhalten.
  • Abweichendes Arbeitsverhalten (»deviant behavior«): freiwillig gezeigtes Verhalten, das in signifikanter Weise gegen Normen der Organisation verstößt und damit das Wohlergehen der Organisation, ihrer Mitglieder oder beider Seiten bedroht.
  • Vergeltendes Verhalten in Organisationen (»organizational retaliation behavior«): Reaktionen unzufriedener Mitarbeiter auf wahrgenommene Ungerechtigkeit – dazu zählen verdeckte Racheakte (z. B. die Verweigerung freiwilliger Mehrarbeit), psychologisches Rückzugsverhalten und schwache Formen des Widerstands.
  • Fehlverhalten in Organisationen (»misbehavior in organizations«): absichtlich herbeigeführte Handlungen von Mitgliedern einer Organisation, die zentrale Normen der Organisation und/oder der Gesellschaft verletzen.
  • Emotionaler Missbrauch (»emotional abuse«): verbales und nonverbales Verhalten, das immer wieder auftritt, von den Zielpersonen als unerwünscht erlebt wird, zwischenmenschliche Standards verletzt, andere schädigt und vom Handelnden absichtlich gezeigt wird, wobei er oder sie ihre Machtposition im
  • Unternehmen missbraucht.
  • Soziale Unterminierung (»social undermining«): auf andere Personen gerichtetes Verhalten, das
  • 1. negative Affekte ausdrückt (Ärger, Antipathie), 2. die Zielperson negativ bewertet und/oder 3. die betroffene Persondaran hindert, ihre Ziele zu erreichen.
  • Aggressionen am Arbeitsplatz (»workplace aggression«): jede Form des Verhaltens, das von einer oder mehreren Personen am Arbeitsplatz ausgeht mit dem Ziel, ein oder mehrere andere Personen am Arbeitsplatz oder die ganze Organisation zu schädigen.
  • Mobbing: Mitarbeiter werden von einem oder mehreren Kollegen oder Vorgesetzten regelmäßig und für längere Zeit systematisch terrorisiert (mit Blick auf den Täter wird dasselbe Phänomen auch als Bullying bezeichnet).
Tags: Arbeitsverhalten, kontraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Beschreibe die Typologie kontraproduktiven Verhaltens (Vierfeldertafel nach Robinson & Bennett, 1995).
Robinson und Bennett (1995) haben 45 verschiedene Formen des von ihnen als abweichendes Verhalten bezeichneten Bereiches von 180 Berufstätigen auf ihre Ähnlichkeit beurteilen lassen und anschließend einer multidimensionalen Skalierung unterzogen.

Die Befragten gruppieren die Verhaltensweisen nach
den beiden Dimensionen:
  • Intensität , die von relativ harmlosen Regelverstößen bis zu schweren Formen der Sabotage, Aggression oder des sexuellen Missbrauchs reicht;
  • Objekt , d. h. person- vs. organisationsbezogenes abweichendes Mitarbeiterverhalten.

So lassen sich vier Klassen kontraproduktiven Verhaltens unterscheiden, die als Produktionsschädigung, Eigentumsschädigung, politische Abweichung und Aggressionen
bezeichnet werden (in . Abb. finden sich jeweils ausgewählte Beispiele für die Verhaltensweisen auf den einzelnen Dimensionen).

Diese Vierfeldertafel ergibt sich, wenn Menschen die verschiedenen Verhaltensweisen hinsichtlich ihrer Ähnlichkeit einstufen, das Ergebnis sagt aber nichts darüber aus, ob als ähnlich wahrgenommenes Verhalten auch häufiger gemeinsam auftritt.
So werden z. B. sexueller Missbrauch und Bestehlen von Mitarbeitern als ähnliche Delikte eingestuft , das bedeutet aber nicht, dass Mitarbeiter, die einen sexuellen Missbrauch begangen haben, auch mit größerer Wahrscheinlichkeit Kollegen bestohlen haben!

Sackett und DeVore (2001) haben die vorliegenden Untersuchungen daraufhin untersucht, ob sich Hinweise auf gemeinsame Auftretenshäufigkeiten der verschiedenen Verhaltensweisen fi nden. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass alle kontraproduktiven Verhaltensweisen positiv zusammenhängen.
Dieser Befund rechtfertigt es, von einem übergreifenden
Begriff des allgemeinen kontraproduktiven Verhaltens
auszugehen, in dem alle Verhaltensweisen zusammengefasst
werden, die in irgendeiner Weise direkt oder indirekt
der Organisation schaden. In diesem Sinne wird der Begriff
im Folgenden verwendet.

Damit erfolgt aber eine sehr umfassende, abstrakte Beschreibung des betreffenden Verhaltens. Der Begriff »kontraproduktives Verhalten« sollte daher besser im Sinne eines hierarchischen Modells als allgemeine Spitze einer Begriffspyramide betrachtet werden. Darunter finden sich etwas konkretere Gruppierungen spezifischer Verhaltensweisen, die mit Begriffen wie unzivilisiertes, aggressives  oder vergeltendes Verhalten bezeichnet werden. Auf der konkretesten Ebene finden sich schließlich Verhaltensbeschreibungen wie z. B. Lügen, Diebstahl, Täuschung, Drogen- und Alkoholmissbrauch, Absentismus und vieles mehr.
Tags: Arbeitsverhalten, kontraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Welche Bedingungen beeinflussen kontraproduktives Verhalten?
Relativ schwierig zu untersuchen: Zum einen werden gewöhnlich sehr spezifische kontraproduktive Verhaltensweisen untersucht
(z. B. Diebstahl, Fehlzeiten oder sexuelle Belästigung), zum anderen ist die Validität der Maße, mit denen solche Verhaltensweisen erhoben werden, aufgrund ihrer delikaten Natur immer eingeschränkt.

In generalisierender Betrachtung bilden aber drei Gruppen von Variablen relativ gesicherte Einflussgrößen:
  • erlebte Ungerechtigkeit,
  • Persönlichkeitsmerkmale und
  • Selbstkontrolle im Sinne der Theorie von Gottfredson und Hirschi (1990).

Erlebte Ungerechtigkeit ist eine sehr gut gesicherte Einflussgröße kontraproduktiven Verhaltens.
Greenberg (1990) hat in einem ungewöhnlichen Feldexperiment gezeigt, dass eine Gehaltskürzung dann zu besonders hohem Materialschwund führt, wenn die Erklärung für diesen Schritt inadäquat ist und daher das Vorgehen der Geschäftsleitung als ungerecht erlebt wird.

Damit in Verbindung steht auch die Erklärung kontraproduktiven Verhaltens über erlebte Frustrationen.  Spector (1997) bezeichnet Frustrationen als Zustände, die auftreten, wenn Arbeits- oder persönliche Ziele von Mitarbeitern behindert oder blockiert werden. In der Folge soll es zu starken Frustrationen kommen, die sich in Rückzugsverhalten wie Absentismus oder Unternehmenswechsel bzw. in Aggressionen gegen Personen oder die Organisation äußern (z. B. Diebstahl, Verrat von Unternehmensgeheimnissen etc.). Für diese Zusammenhänge findet sich mittlerweile einige empirische Evidenz.

Weiterhin zeigen Persönlichkeitsmerkmale nachweisbare Einflüsse auf kontraproduktives Verhalten.
Sackett und DeVore (2001) haben vorliegende Metaanalysen u. a. zur Bedeutung von Integrity-Tests und dem Fünf-Faktoren-Modell auf ihren Einfluss auf das interessierende Verhalten untersucht. Integrity-Tests verfolgen das Ziel, Bewerber mit problematischen Verhaltensneigungen frühzeitig zu identifizieren, damit sie gar nicht erst eingestellt werden. Integrity-Tests finden sich in zwei Varianten, die man als einstellungs- bzw. eigenschaftsorientierte Instrumente bezeichnen kann.
Ergebnisse von Integrity-Tests korrelieren zwischen .20 und.27 mit kontraproduktivem Verhalten, Gewissenhaftigkeit als wichtigster Persönlichkeitsfaktor erreicht eine korrigierte Korrelation von ρ = .26 mit diesem Verhalten.
Da Gewissenhaftigkeit wiederum die Varianz in Integrity-Tests am besten erklärt, ist dieses Persönlichkeitsmerkmal als wichtiges Korrelat kontraproduktiven Verhaltens anzusehen.

Geht man davon aus, dass kontraproduktives Verhalten mit kriminellem Verhalten verwandt ist, kann man auf Erklärungsansätze aus der Kriminologie zurückgreifen. Gottfredson und Hirschi (1990) erklären kriminelles Verhalten in erster Linie durch das Merkmal der Selbstkontrolle. Sie verstehen darunter die Tendenz, Handlungen zu vermeiden, deren langfristige negative Folgen den kurzfristigen Vorteil übersteigen. Die Autoren konnten anhand einer Vielzahl empirischer Belege zeigen, dass sich kriminelles Verhalten am besten durch einen Mangel an Selbstkontrolle erklären lässt.
Sie verstehen darunter die Tendenz, Handlungen zu vermeiden, deren langfristige negative Folgen den kurzfristigen Vorteil übersteigen. Die Autoren konnten anhand einer Vielzahl empirischer Belege zeigen, dass sich kriminelles Verhalten am besten durch einen Mangel an Selbstkontrolle erklären lässt.
Tags: Arbeitsverhalten, kontraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Was sind Integrity-Tests und welche Arten von Verfahren gibt es?
(Arbeitsvorgehen / kontraproduktives Verhalten)

Sackett und DeVore (2001) haben vorliegende Metaanalysen u. a. zur Bedeutung von Integrity-Tests und dem Fünf-Faktoren-Modell auf ihren Einfluss auf das interessierende Verhalten untersucht. Integrity-Tests verfolgen das Ziel, Bewerber mit problematischen Verhaltensneigungen frühzeitig zu identifizieren, damit sie gar nicht erst eingestellt werden.

Integrity-Tests finden sich in zwei Varianten, die man als einstellungs- bzw. eigenschaftsorientierte Instrumente bezeichnen kann.
  • Einstellungsorientierte Verfahren bestehen aus Fragen darüber, was die Befragten über bestimmte, problematische Sachverhalte in Verbindung mit Diebstahl glauben. Diese beziehen sich auf Bereiche wie die Häufigkeit und das Ausmaß, die Strafwürdigkeit oder weit verbreitete Verharmlosungen von Diebstahl.
  • Eigenschaftsorientierte Verfahren erheben in erster Linie Selbstbeschreibungen der Befragten und lehnen sich damit an gebräuchliche Persönlichkeitstests an.
  • Sie sind breiter angelegt und beschränken sich nicht auf den Bereich des Diebstahls.

Beispielitems für beide Arten von Verfahren sind im Kasten 7 Formen von Integrity-Tests zusammengestellt:
Einstellungsorientierte Tests
  • Würde jedermann stehlen, wenn die Bedingungen günstig sind?
  • Haben Sie jemals daran gedacht, Geld von Ihrer Arbeitsstelle zu entwenden, ohne es dann tatsächlich zu tun?
  • Glauben Sie, dass eine Person, die häufiger Waren aus ihrer Firma mitgenommen hat, eine zweite Chance bekommen sollte?

Eigenschaftsorientierte Tests
  • Sie sind eher vernünftig als abenteuerlustig.
  • Sie neigen dazu, Entscheidungen auf der Grundlage Ihrer ersten, spontanen Reaktion auf eine Situation zu treffen.
  • Es macht Ihnen wenig aus, wenn Ihre Freunde in Bedrängnis sind, solange es Sie nicht selbst betrifft.

Ergebnisse von Integrity-Tests korrelieren zwischen .20 und .27 mit kontraproduktivem Verhalten, Gewissenhaftigkeit als wichtigster Persönlichkeitsfaktor erreicht eine korrigierte Korrelation von ρ = .26 mit diesem Verhalten.

Da Gewissenhaftigkeit wiederum die Varianz in Integrity-Tests am besten erklärt, ist dieses Persönlichkeitsmerkmal als wichtiges Korrelat kontraproduktiven Verhaltens anzusehen.
Tags: Arbeitsverhalten, kontraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Welche Maßnahmen können zur Vermeidung kontraproduktiven Verhaltens gesetzt werden?
Zur Vermeidung kontraproduktiven Verhaltens werden verschiedene Maßnahmen diskutiert, die sich nach dem jeweiligen Ansatzpunkt in individuen- und umfeldbezogene Interventionen gruppieren lassen.

Individuenbezogene Interventionen
Selektionsmaßnahmensollen verhindern, dass Personen, die zu kontraproduktivem Verhalten neigen, eingestellt werden. Denkbar sind hier verschiedene Methoden. Zur Entdeckung von Personen mit aggressiven Neigungen wird empfohlen, möglichst viele Hintergrundinformationen einzuholen (über das Verhalten an früheren Arbeitsplätzen, beim Militär, über die Schufa etc.) bzw. Referenzen genau auf Hinweise für Fehlverhalten zu analysieren. Dem dienen auch situative und Stressinterviews, wobei vor allem Fragen zu früher erlebter unfairer Behandlung hilfreich sind, da wahrgenommene Ungerechtigkeiten wesentlich zur Motivation aggressiven Verhaltens am Arbeitsplatz beitragen.  Schließlich ermöglicht auch der Einsatz von Integrity-Tests die Prognose gewalttätigen und kontraproduktiven Verhaltens.

Der Wert von Selektionsmaßnahmen zur Vermeidung kontraproduktiven Verhaltens darf allerdings nicht überschätzt werden. Sie sollten daher durch Maßnahmen zur Kontrolle abweichenden Verhaltens ergänzt werden, auf der Ebene des Individuums z. B. in Form von Trainings.
Empfohlen werden speziell zur Begrenzung aggressiven Verhaltens Trainings zur Verbesserung der sozialen Fähigkeiten im Umgang mit Aggressionen oder Konflikt- bzw. Stressmanagementtrainings.

Darüber hinaus lassen sich für die Führung von Mitarbeitern, die kontraproduktives Verhalten zeigen, aus der Forschung Maßnahmen ableiten. Besondere Beachtung verdient die Verfahrensgerechtigkeit zur Vermeidung von Gefühlen ungerechter Behandlung. Da Aggressionen und Diebstahl häufig auf Gefühle der Ausbeutung bzw. Wahrnehmungen absichtlicher Provokationen zurückzuführen sind, müssen Führungskräfte die Würde der Mitarbeiter achten, ihnen Respekt entgegenbringen und Ressourcen sensibel verteilen. Zudem kann auch ein partizipativer Führungsstil zur Verringerung abweichenden Verhaltens beitragen. Partizipation erhöht das Kontrollerleben und schwächt damit einen personalen Faktor aggressiven Verhaltens ab.

Umfeldbezogene Interventionen
Schließlich werden auch Maßnahmen empfohlen, die auf der Ebene der Organisation anzusiedeln sind. Dazu zählen z. B. Betriebsvereinbarungen , in denen Sanktionen bei gewalttätigem oder sexuell belästigendem Verhalten festgelegt werden. Zur Erhöhung der Wahrnehmung von Bezahlungsgerechtigkeit mit der Folge verringerter Diebstähle werden in der Praxis häufig Hotlines eingeführt, über die Mitarbeiter z. B. Informationen über die Verfahren der Gehaltsermittlung erhalten können.
Kontraproduktives Verhalten kann aber auch durch die zunehmend wichtiger werdende Organisation in Form von Profitcentern erklärt werden, die über strenge Zielvorgaben und ein Controlling des kurzfristigen »Return on investment« (ROI) geführt werden. Negative Auswirkungen auf das Mitarbeiterverhalten zeigen sich dann besonders, wenn hochgesteckte Ziele knapp verfehlt werden.
Darüber hinaus wird in vielen Unternehmen allein in Umsatzzahlen gemessene Leistung hoch belohnt, Zielverfehlung dagegen empfindlich bestraft . Dadurch entsteht leicht ein enormer Druck zur Präsentation »guter Ergebnisse«, der wiederum ein positives Klima für bestimmte Formen des kontraproduktiven Verhaltens erzeugen kann. Demnach sollte immer auch berücksichtigt werden, welche Bedingungen in der Unternehmensstruktur und -politik kontraproduktives Verhalten begünstigen können.
Tags: Arbeitsverhalten, kontraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Was ist der Zusammenhang zwischen extrproduktiven und kontraproduktiven Verhalten?
Die Begriffe extra- und kontraproduktives Verhalten legen nahe, dass es sich hier um die gegensätzlichen Pole einer (Leistungs-)Dimension handelt. Das suggeriert auch die Darstellung in . Abb., wonach extraproduktives Verhalten der Organisation dient und dabei ihren Regeln vollständig entspricht, kontraproduktives Verhalten ihr dagegen schadet und gegen die Regeln verstößt.

Der Frage der Beziehung zwischen beiden Konstrukten haben sich mittlerweile so viele Untersuchungen gewidmet, dass Dalal (2005) bereits eine Metaanalyse vorlegen konnte. Die Analyse von 45 Untersuchungen mit insgesamt 16.721 Befragten kommt dabei zu einer mittleren korrigierten Korrelation von ρ = –.32 (wobei für extraproduktives Verhalten in erster Linie Studien zu OCB herangezogen wurden).
Demnach besteht zwar wie erwartet ein negativer, aber lediglich moderater Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten. Dieser Zusammenhang wird auch nicht sehr viel enger, wenn das jeweilige Objekt der Verhaltensweisen – richten sie sich an die Organisation oder an Kollegen – berücksichtigt wird. Der Vergleich der beiden Verhaltensweisen mit den wichtigsten Bedingungen zeigt darüber hinaus etwas unterschiedliche Korrelationsmuster, wie die Tabelle belegt.

Wie die Ergebnisse der . Tab. zeigen, werden zwar beide Verhaltensbereiche durch die gleichen Bedingungen erklärt, die (negativen) Zusammenhänge der Bedingungen mit kontraproduktivem Verhalten sind aber deutlich größer ausgeprägt. Demnach bilden extra- und kontraproduktives Verhalten keineswegs die gegensätzlichen Pole einer Dimension. Das erscheint auf den ersten Blick merkwürdig. Unter Umständen liegt die Lösung für dieses Problem in der Betrachtung der Quelle dieser Verhaltensweisen, der Person des Mitarbeiters. Demnach könnten beide Verhaltensweisen aus der Sicht der Mitarbeiter Reaktionen darstellen, die an die Arbeitsumwelt angepasst sind (Dalal, 2005). Möglicherweise dienen beide Verhaltensweisen aus der Sicht der Mitarbeiter demselben Ziel – der Auslösung positiver Gefühle oder eines hohen künftigen Zufriedenheitsniveaus. So können sich Mitarbeiter nach Aggressionen gegenüber einem als feindlich empfunden Kollegen ebenso gut fühlen wie nach einem unterstützenden Verhalten gegenüber einem als sympathisch erlebten. Diese Hypothesen müssen aber noch genauer untersucht werden.

Bislang kann man feststellen, dass das Arbeitsverhalten
eine Funktion von drei relativ breiten Klassen von
Verhalten
ist:
  • produktivem,
  • extraproduktivem und
  • kontraproduktivem Verhalten.

Demnach – und das sind nur beispielhafte Folgerungen aus diesem Befund – erhält man durch die gezielte Vermeidung der Einstellung von Mitarbeitern, die zu kontraproduktivem Verhalten neigen, nicht automatisch Personal mit einer hohen Neigung zu extraproduktivem Verhalten. Und durch ein Führungsverhalten, das extraproduktives Verhalten erhöht, wird nicht automatisch kontraproduktives Verhalten verhindert!
Tags: Arbeitsverhalten, extraproduktives Verhalten
Source: VO03 Nerdinger
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Was versteht man unter Arbeitszufriedenheit? Welche Dimensionen gibt es? (Folien)
  • ist die generelle Einstellung zur Arbeit und die allgemeine Bewertung der Arbeit
  • ist eine komplexe Summation von Zufriedenheiten mit einzelnen Arbeitsaspekten
  • ist eine subjektive Erfahrung

Dimensionen der Arbeitszufriedenheit (Weinert, 1998)
  • Emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
  • Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwartungen
  • Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung stehender Einstellungen
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO04 Folien
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Welche theoretischen Erklärungen für die Arbeitszufriedenheit können unterschieden werden? (Folien)
  • Bedürfnistheorie:
  • Frustration ... Spannung ... UnzufriedenheitBefriedigung ... Entspannung ... Zufriedenheit
  • Instrumentatilitätstheorie
  • (Vergleichstheorie)Arbeitszufriedenheit ... Erwartungen = tatsächliche Belohnung
  • Balancetheorie
  • (Vergleichstheorie)Arbeitszufriedenheit ... erwartetes = tatsächliches Ergebnis
  • Austausch- und Equitytheorie
  • (Vergleichstheorie)Kosten-/Nutzenrechnung
  • Lerntheorie (Konditionierung)
  • Angenehme Stimmung bei der Arbeit beeinflusst Arbeitszufriedenheit und umgekehrt.
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO04 Folien
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Welche Modelle der Arbeitszufriedenheit gibt es im Überblick? (Folien)
(Zufriedenheit und Motivation sind eng verwandt, deshalb gleiche/ähnliche Erklärungsmodelle)
  1. Zweifaktorentheorie von Herzberg, Mausner & Snyderman (1959)
  2. Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit von Lawler (1973)
  3. Modell von Bruggemann et al (1975)
  4. Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1980)
Tags: Arbeitszufriedenheit
Source: VO04 Folien
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Beschreibe die Zweifaktorentheorie im Überblick in Bezug auf Arbeitszufriedenheit. (Folien)
Zweifaktorentheorie nach Herzberg et al (1959)

2 Motivklassen
  1.   Defizitmotive
  2. Nach Beseitigung des jeweiligen Mangels sind sie bfriedigt und nicht weiter handlungsbestimmen.... Hygiene-Bedürfnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige unzufrieden.
  3. Expansionsmotive
  4. Sie können auch bei Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen.... Motivations-Bedfürnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden machen

Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoren) abhängig.
... z.B. Tätigkeit selbst, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc.

Sind Motivatoren gegeben, kommt es zur Zufriedenheit; sind sie nicht gegeben, kommt es zu keiner Zufriedenheit.

Unzufriedenheit beziehungsweise keine Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig
... z.B. Führungsstil, Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen, äußere Arbeitsbedingungen.

Sind die Hygienefaktoren gut, dann kommt es zu keiner Unzufriedenheit, sind sie schlecht, kommt es zu Unzufriedenheit.

KRITIK: schwer messbar (Zufriedenheit und Unzufriedenheit unabhängig) und schwer überprüfbar.
Wird jedoch viel angewandt.

Folgerung aus der Zweifaktorentheorie: Motivatoren sind so wichtig wie Hygienefaktoren.
Tags: Arbeitszufriedenheit, Zweifaktorentheorie
Source: VO04 Folien
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Beschreibe das Modell von Bruggemann zur Arbeitszufriedenheit. (Folien)
Modell von Bruggemann et al. (1975)
... geht von 6 verschiedenen (Un)zufriedenheiten aus die auf einem Vergleich zwischen gegebenen Belohnungen (Ist-Zustand) und den erwartenden Belohnungen (Soll-Zustand) beruhen.

  1. Progressive Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist-Werten besteht aber die Person ihr Anspruchsniveau steigert.
  2. Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist-Werten besteht und die Person ihr Anspruchsniveau behält.
  3. Resignative Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und die Person senkt ihr Anspruchsniveau
  4. Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten, aber die Person wertet die erhaltenen Belohnungen auf.
  5. Fixierte Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und das Anspruchsniveau bleibt konstant
  6. Konstruktive Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und es wird nach konstruktiven Verbesserungen gesucht.

Wichtige Dimension dieses Modells: Anpassung bei Unzufriedenheit kann durch eine Anpassung des Anspruchsniveaus erfolgen.

KRITIK: schwer überprüfbar (interne Vergleichsprozesse können nicht abgefragt werden)
Tags: Arbeitszufriedenheit
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Beschreibe das Job Characteristics Model in Bezug auf Arbeitszufriedenheit. (Folien)
von Hackman & Oldham, 1980 (Modell hängt sehr stark auch mit Motivation zusammen)

Grundbedingungen damit Arbeit zufrieden macht
  • Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden
  • Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen
  • sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen.

5 Merkmale der Aufgabe
  • Anforderungsvielfalt
  • Ganzheitlickeit
  • Bedeutsamkeit
  • Autonomie
  • Rückmeldung

Tags: Arbeitszufriedenheit, Motivation
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Wie ist die Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und
... Leistung?
... Absentismus?
... Fluktuation?
... vermeidende Handlungen (arbeitsscheu)?
... passiv-aggressive Handlungen (Termine versäumen)?
... kindliche Handlungen (Sabotage)?

Leistung: sehr wenig Einfluss durch Arbeitszufriedenheit.
Jedoch - negative Effekte werden stark beeinflusst und deshalb wird es zu einem Effektivitätsmaß.
Tags: Arbeitszufriedenheit
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Was wird an der Messung der Arbeitszufriedenheit häufig kritisiert? (Folien)
Die Messung der Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, weil...
  • "Zufriedenheit" subjektiv und relativ ist,
  • meist 81-92% angegeben, zumindest "ziemlich zufrieden" zu sein,
  • es Probleme bei der Zufriedenheitsmessung gibt (z.B. Einfluss von aktueller Stimmung, Wetter, Antwortformat, etc. auf das Ergebnis)
Tags: Arbeitszufriedenheit, Messung
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Welche Fragebögen zur Zufriedenheitsmessung können unterschieden werden? Probleme? (Folien)
  • "Porter Instrument": fragt, wie viel eines Charakteristikums in der Stelle vorhanden ist und wie viel vorhanden sein sollte
  • Arbeitsbeschreibungs-Index: erfasst auch externe Arbeitsbedingungen wie Führungsstil, Bezahlung, Mitarbeiter etc.
  • Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit: misst vor allem die Zufriedenheit mit Tätigkeit selbst
  • Arbeits-Beschreibungs-Bogen: erfasst Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit, der Organisation, etc.


(ABB: Kunin-Skala mit Gesichtern soll zu mehr Differenzierung in Extrembereichen führen)
Probleme bei der Zufriedenheitsmessung:
  • Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives, von außen nicht beobachtbares Phänomen ist
  • Befragungsstudien sind problematisch, weil sie hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangen
Tags: Arbeitszufriedenheit, Messung, Messverfahren
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Welche Fehlerquellen (11) gibt es bei Fragebögen zur Arbeitszufriedenheit? (Folien)
Fehlerquellen bei der Messung
  • Subjektivität der Realität: Jede Person nimmt ihre Umwelt unterschiedlich wahr.
  • Subjektive Strukturen: Die Art der Fragen geben eine Struktur vor, die der subjektiven Rekonstruktion der Befragten keinen Platz lassen.
  • Soziale Erwünschtheit: Personen antworten sozial erwünscht.
  • Banale Ereignisse und Stereotypen: Es ist schwierig banale Ereignisse zu erinnern.
  • Verfügbarkeitsheuristik: Je leichter ein Gedächtnisinhalt zugänglich ist desto höher wird dessen Häufigkeit eingeschätzt.
  • Rekonstruktion und Rationalisierung: Im Nachhinein werden Erinnerungen rationalisiert
  • Präferenzstabilität: Es ist schwierig für Menschen anzugeben, was sie in der Vergangenheit bevorzugt haben oder in der Zukunft bevorzugen werden; z.B. "Spitzen-Ende-Regel"
  • Stimmung und Bewertung: Stimmungskongruente Erfahrungen werden besser erinnert als stimmungsinkongruente.
  • Differenziertheit: Raumarchitetkur beeinflusst die Stimmung.
  • Spezifische vs. globale Fragen: Spezifische Fragen generieren andere Antworten als globale Fragen.
  • Antwortalternativen: Durch die vorgelegten Antwortalternativen wird ein bestimmter Rahmen vorgegeben an dem sich die Befragten orientieren.

Tags: Arbeitszufriedenheit, Messung
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Wie  können Tagebücher zur Messung der Arbeitszufriedenheit verwendet werden?
  • Zu Messung des Alltagsgeschehens oder besonderer Phänomene, wie Befinden und Zufriedenheit bei der Arbeit
  • erlauben Befindens-Tagebücher einen tiefen Einblick in den Alltag
  • und die Analyse von Wechselwirkungen zwischen Person und Umwelt.

Problem der Einmalmessung (und damit verbundene Probleme) wird vermieden.
Motivation einen Fragebogen häufig anzuwenden hält sich bei Personen in Grenzen.
Für Forschung gut, für Anwendung eher ungeeignet. (Häufig auch bei Fragebogen: in Forschung viele Fragen für ein Konstrukt (für messtheoretische Qualitätssicherung) und in Anwendung eher eine Frage pro Konstrukt).
Tags: Arbeitszufriedenheit, Messung, Messverfahren
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Was versteht man unter Belastung & Beanspruchung? (Folien)
Belastungen
... wirkt von außen ein (unabhängige Variable).
  • Objektive Faktoren (z.B. Lärm, Zeitdruck), die von außen auf den Menschen einwirken
  •   Psychische Belastungen: Gesamtheit der Einflüsse, die psychische auf den Menschen einwirken

Beanspruchung
... die Folge von Belastung (abhängige Variable).
  •   Auswirkungen von Belastungen (z.B. Müdigkeit, Gereiztheit)
  • Psychische Beanspruchung: unmittelbare Auswirkungen der psychischen Belastung auf den Menschen, abhängig von individuellen Voraussetzungen und seinem Zustand
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Was versteht man unter Stress? Unterschiedliche Varianten? (Folien)
Definition
Stress ist ein subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, dass eine stark aversive, subjektiv zeitlich nahe, subjektiv lang andauernde Situation sehr wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist, deren Verwendung aber subjektiv wichtig erscheint.

Stressoren sind Faktoren, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit Stress oder Stressempfindungen auslösen.

  • Negative Stresserfahrung (Distress): Unbehagen, Belastung, die langfristig gesundheitliche Schäden bewirken kann
  • Positive Stresserfahrung (Eustress): wirkt sich motivierend und stimulierend aus:

Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Stress
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Was ist Arbeitssicherheit? Gefahr und Gefährdung? Arbeitsschutz?
Arbeitssicherheit wird als ein weitgehend gefahrenfreier Zustand bei der Berufs- bzw. Arbeitsausübung verstanden, den es anzustreben gilt.
Arbeitssicherheit beschäftigt sich mit den Gefahren und Gefährdungen in der Arbeitswelt und den Strategien, um diese abzuwenden bzw. zu bewältigen.

Fragen der Arbeitssicherheit sind komplexer Natur und berühren nicht nur unterschiedliche fachliche Disziplinen (Ingenieurwissenschaft en, Arbeitswissenschaft , Organisations-, Arbeits- und Ingenieurpsychologie), sondern sind auch in Bezug auf relevante Einflussfaktoren (Technik, Verhalten, Organisation) vielschichtig zu analysieren.
Im Zentrum der Betrachtung von Arbeitssicherheit steht somit immer das Arbeitssystem inklusive des Arbeitsprozesses als Ganzem.

Gefahren sind in diesem Zusammenhang vor allem als Sicherheitsdefizite eines Systems bzw. Systemelements charakterisiert, wobei bestimmte unerwünschte Wirkungen eines Objekts als Gefahrenträger auf ein anderes durch Energieübertragung (z. B. durch Bewegungskräfte, Strahlung, Verätzung etc.) ausgeübt werden.
Der Begriff der Gefährdung beschreibt darüber hinaus den Sachverhalt, dass Menschen in den Einwirkungsbereich eines Gefahrenträgers (z. B. die schwebende Last eines Kranes) geraten.

Eng verknüpft mit der Arbeitssicherheit ist der Begriff des Arbeitsschutzes, der ebenfalls die Bewahrung des Menschen vor Gefahren und Beeinträchtigungen in Verbindung mit seiner Berufsarbeit beinhaltet. Als Ziel des Arbeitsschutzes wird – umfassender als bei der Arbeitssicherheit – die Gewährleistung der Gesundheit und die Schaffung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz definiert.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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In welchen größeren organisatorischen Kontext ist Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz eingebetet?
Schließlich ist darauf hinzuweisen, dass Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz eingebunden sind in eine noch umfassendere Integration von Schutzzielen, bei der neben dem Arbeits- und Gesundheitsschutz auch der betriebliche Umweltschutz dazugehört. Ziel eines solchen integrierten betrieblichen Systems des Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes (AGU) ist es, schädigende Auswirkungen der Arbeit innerhalb und außerhalb der Organisation zu vermeiden (Wenninger, 1999).

Dieses umfassende Verständnis beinhaltet, dass Unfälle, Berufskrankheiten und für die Umwelt schädliche Emissionen nicht nur verhütet werden sollen. Vielmehr gilt es, verstärkt präventiv in diesen drei Feldern tätig zu werden. Dazu bedarf es einer Sichtweise, die Sicherheit, Gesundheit und intakte Umwelt als primäre Ziele verfolgt sowie Unfälle, Krankheiten und Umweltschädigungen als Folge von defizitären betrieblichen Bedingungen und Strukturen begreift , die es zu verändern gilt. Betrieblicher Umweltschutz bedeutet somit z. B. auch ressourcenverschwendende Produktionsprozesse und Verhaltensweisen in den Blick zu nehmen und zu verändern.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
Source: VO04 Nerdinger
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Was versteht man unter Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten?
Bei Personenschäden spricht man auch von Arbeitsunfällen , die
  • ein von außen auf den Menschen einwirkendes,
  • körperlich schädigendes,
  • zeitlich begrenztes Ereignis
  • mit Verletzungsfolgen umschreiben (z. B. Schnittwunden, Quetschungen, Knochenbrüche, Verbrennungen, Verätzungen, Vergiftungen etc.).

Arbeitsunfälle stehen Berufskrankheiten gegenüber, die durch spezifische, längerfristige Einwirkungen am Arbeitsplatz verursacht werden, denen bestimmte Personengruppen durch ihre Arbeit in erheblich höherem Grade als die übrige Bevölkerung ausgesetzt sind (z. B. Rückenbeschwerden durch Zwangshaltungen am Arbeitsplatz oder Hautallergien durch den berufsbedingten Umgang mit allergenen Materialien).

Arbeitsunfälle grenzen sich von Berufskrankheiten durch das plötzliche Eintreten der Schädigung ab.

Arbeitsunfälle sind eher seltene Ereignisse und je schwerer der Unfall ist, umso seltener wird das Ereignis. Am seltensten sind Unfälle mit Todesfolgen. Deutlich häufiger treten jedoch sog. Beinaheunfälle auf.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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228
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Was zeigt die Unfallpyramide?

Legt man die Zeit des Arbeitsausfalls als Kriterium der Unfallschwere zugrunde kann man von einer sog. Unfallpyramide sprechen.
Allerdings entspricht die Zahl der Unfälle mit Ausfallzeiten von 4–14 Tagen nicht ganz dem zu erwartenden Kurvenverlauf, was möglicherweise mit der Anzeigepflicht nach 3 Kalendertagen Arbeitsausfall und der Praxis der ärztlichen Bescheinigung der Arbeitsunfähigkeit zusammenhängt.

Darüber hinaus ist zu beachten, dass die Unfallpyramide für einzelne Unfalltypen oder -klassen unterschiedlich aussehen kann. Beispielsweise sind Elektrounfälle überdurchschnittlich schwer, sodass die Unfallpyramide in diesem Fall durch den hohen Anteil schwerer und tödlicher Unfälle »kopflastig« wird.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Arbeitsunfall
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Ursachen gibt es für Arbeitsunfälle?
Fast jeder Unfall hat mehrere Ursachen, wobei diese meist in gefährlichen Zuständen oder Eigenschaften der Arbeitsumwelt und/oder risikoreichen Verhaltensweisen, Unterlassungen oder Vorgängen der unmittelbar und indirekt beteiligten Personen liegen. Allgemein kann man unterscheiden zwischen
  • personengebundenen Unfallursachen (Verhalten der unmittelbar Beteiligten),
  • organisatorischen Unfallursachen (Verhalten der indirekt beteiligten Personen oder organisationalen Vorgänge) und
  • technischen Unfallursachen (Verhalten technischer Gegenstände)

Auch wenn menschliches Fehlverhalten oft eine unmittelbar auslösende Funktion bei Unfällen hat, sind es meist bestimmte Verknüpfungen oder Verkettungen von Ursachen, die zum Unfall führen.

Indirekt sind an dem Unfall darüber hinaus u. a. folgende Ursachenbereiche beteiligt: unzureichende Kontrolle der Sicherheitsvorschrift en in Bezug auf das Tragen von Schutzkleidung, mangelnde Instandhaltung der Beleuchtungselektrik, überfülltes Lager etc. Der Unfall hätte sich möglicherweise nicht ereignet, wenn eine der unmittelbaren oder indirekt beteiligten Ursachenkomplexe im Vorfeld beseitigt worden wäre.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Arbeitsunfall
Source: VO04 Nerdinger
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Welches systematische Vorgehen ist erforderlich um die Arbeitssicherheit zu gewährleisten und Unfälle zu verhüten?
Um Unfälle zu verhüten und Arbeitssicherheit zu gewährleisten,
ist ein systematisches Vorgehen erforderlich, das folgende Schritte beinhaltet:
  • Ermittlung und Analyse der Gefahren: In diesem Schritt gilt es einerseits Unfälle, die sich in einem bestimmten Arbeitskontext ereignet haben, sowohl qualitativ und quantitativ zu ermitteln und zu beschreiben.
  • Andererseits können auch in einer prospektiven Form (z. B. für ein geplantes Arbeitssystem) mögliche Unfallereignisse bestimmt und bewertet werden. Anschließend sind Hergang, Ursachen und Folgen der Unfälle zu analysieren. Eine detaillierte Analyse und Beschreibung der Gefahren und Gefährdungen sind somit wichtige Voraussetzungen für die Unfallverhütung.
  • Ableitung und Festlegung von Schutzzielen: Hierbei sind die Schutzziele anhand der ermittelten und analysierten Unfälle zu bestimmen und zu formulieren.
  • Den Zielen entsprechende Schutzmaßnahmen werden nach folgenden Kategorien klassifiziert: - Vermeidung der Entstehung einer Gefährdung (z. B. Gefahrstoff substitution), - Vermeidung der Ausbreitung eines Gefährdungsfaktors (z. B. Abschirmung bewegter Maschinenteile), - Vermeidung der Einwirkung des Gefährdungsfaktors (z. B. durch Tragen einer persönlichen Schutzausrüstung).
  • Planung und Durchführung von Maßnahmen: Bei diesem Schritt werden mögliche Maßnahmen zur Erreichung der Schutzziele entwickelt und bestimmt.
  • Unter Berücksichtigung ihrer Wirksamkeit und der Kosten werden die Maßnahmen sodann verglichen und ausgewählt. Bei der Durchführung sind außerdem entsprechende Verantwortlichkeiten klar zu regeln.
  • Erfolgskontrolle: Auch für Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsmaßnahmen gilt, dass ihre Wirkungen und ihr Erfolg evaluiert werden sollte. Entsprechende Evaluationsschritte sollten Aussagen über erreichte Effekte (Veränderungen von Einstellungen und Verhalten, Unfallkennzahlen) und wenn möglich auch unerwünschte Nebenwirkungen erlauben.
  • Außerdem sollten in diesem Zusammenhang Kosten und Nutzen der Maßnahmen sowie Hinweise zu ihrer Optimierung ermittelt werden.
Tags: Arbeitssicherheit
Source: VO04 Nerdinger
231
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Wie erfolgt die Ermittlung und Analyse von Gefahren?
(Arbeitsschutz/Arbeitssicherheit)

Ziel dieses ersten Schrittes ist es, systematische Erkenntnisse über die Gefahrensituation und sicherheitsrelevante Aspekte des Arbeitssystems zu erhalten, um auf dieser Grundlage Ziele sowie Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitssicherheit ableiten zu können.

Hierzu werden unterschiedliche Verfahrensweisen je nach Ausgangssituation im Arbeitskontext und der angestrebten Analysereichweite herangezogen: Am gebräuchlichsten in der Praxis ist die Einzelunfalluntersuchung. Darüber hinaus werden auch Auswertungen von Unfallstatistiken sowie Unfallschwerpunktermittlungen vorgenommen und Gefahrenanalysen bei bestehenden und geplanten Arbeitssystemen durchgeführt.
Mithilfe der Einzelunfalluntersuchung sollen Erkenntnisse über Umstände und Ursachen der zu einem bestimmten Unfall führenden Gefahren gewonnen werden.
Außerdem soll die Frage geklärt werden, ob Anordnungen
oder Vorschriften übertreten wurden. Schließlich dient die Einzelunfalluntersuchung als Grundlage für die Unfallanzeige bei Aufsichtsbehörden.

Die Einzelunfalluntersuchung wird entweder von einer betrieblichen Fachkraft für Arbeitssicherheit oder dem Vorgesetzten der verunglückten Person bzw. durch beide gemeinsam durchgeführt. Zur Untersuchung des Vorfalls und zur Erstellung des Unfallberichts sind
  • eine Ortsbesichtigung mit entsprechender
  • Beweisaufnahme (Unfallskizze, Fotografieren des Unfallorts, Überprüfung der Funktionsfähigkeit von Geräten, Sicherstellung von beschädigten Gegenständen etc.) und eine
  • Befragung zum Unfallhergang (insbesondere des/der Verletzten sowie weiteren Zeugen des Unfalls) durchzuführen.

Bei der Befragung der Unfallbeteiligten und -zeugen geht es allerdings nicht um die Ermittlung von Schuldigen, sondern um die Bestimmung von Anhaltspunkten, wie ähnliche Vorfälle in Zukunft vermieden werden können.

Abschließend ist ein Unfallbericht zu erstellen, der Unfallhergang und -folgen detailliert beschreibt, Auskunft gibt über technische,  verhaltensbezogene und organisatorische Unfallursachen sowie Maßnahmen zur Verhinderung ähnlicher Unfälle in Zukunft benennt.

Bei Arbeitsunfällen werden bestimmte Betrachtungsebenen unterschieden:
  • Ebene der Unfallursachen
  • Ebene des Unfallhergangs
  • Ebene der Unfallfolgen

Während bei der Aufklärung der Unfallursachen die Identifikation der Gefahren und Gefährdungen im Vordergrund steht, wird auf der Ebene des Unfallhergangs das eigentliche Ereignis beschrieben. Auf der Ebene der Unfallfolgen geht es schließlich um die Erfassung der durch den Unfall verursachten Personen- und Sachschäden.
Tags: Arbeitssicherheit, Arbeitsunfall
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Betrachtungsebene für einen Arbeitsunfall gibt es?
Bei Arbeitsunfällen werden bestimmte Betrachtungsebenen unterschieden:
  • Ebene der Unfallursachen: beinhaltet Angaben zu den Unfallursachen, z. B. Konstruktionsmangel als technische Ursache, nicht rechtzeitige Wartung der Maschine als organisatorische Ursache oder unsachgemäßer Gebrauch von Arbeitsmitteln als personenbezogene Verhaltensursache,
  • Ebene des Unfallhergangs: beinhaltet Angaben zum Unfallgegenstand, z. B. Art der Maschine, zur Tätigkeit zum Zeitpunkt des Unfalls, z. B. Einrichten der Maschine, und zum Unfallvorgang, z. B. Quetschen der Finger,
  • Ebene der Unfallfolgen: beinhaltet Angaben zur Verletzungsart und zur Schwere des Personenschadens, z. B. Verbrennungen oder Schnittwunden, als Verletzungsarten und anzeigepflichtiger oder entschädigungspflichtiger Unfall als Kategorien zur Klassifikation der Schwere des Schadens.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Arbeitsunfall
Source: VO04 Nerdinger
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Welche vier verschiedenen Formen der Unfallverhütung werden unterschieden?
  • Beseitigung der Gefahr:
  • Eine Schädigung ist in diesem Fall nicht mehr möglich, da die Gefahr durch andere, meist technische Lösungen eliminiert wird (z. B. durch den Einsatz von Kleinspannung statt Niederspannung an Signalanlagen).
  • Trennung oder Beseitigung der Gefährdung:
  • Die Gefahr bleibt bestehen; Verletzungsmöglichkeiten werden jedoch dadurch ausgeschaltet, indem sichergestellt wird, dass sich die Einflussbereiche von Mensch und Maschine nicht überschneiden (z. B. durch Automatisierung gefährlicher Arbeitsabläufe).
  • Abschirmung oder Verringerung der Gefährdung:
  • Die Gefährdung bleibt bestehen. Eine Verletzungsmöglichkeit wird jedoch erschwert, indem Gefährdungsmöglichkeiten im Gefahrenbereich durch Abschirmungsmaßnahmen verringert werden (z. B. durch die Verwendung von Schutzgittern zur Abschirmung sich bewegender Teile von Maschinen oder durch das Tragen von Schutzausrüstung).
  • Anpassung an die Gefährdung:
  • Durch Information über Gefahren und durch das Training sicherheitsgerechten Verhaltens werden die beteiligten Personen in die Lage versetzt, sicherheitsbewusst und angemessen mit risikobehaft eten Arbeitssituationen umzugehen (z. B. Ausbildung von Chemiefacharbeitern im Umgang mit gesundheitsgefährdenden Stoffen (Beispiel für Videounterweisung)).

Die ersten drei Arten der Unfallverhütung stellen Formen der Verhältnisprävention dar, da hierbei sicherheitsgefährdende arbeitsplatzbezogene Aspekte abgestellt werden, während die letzte Art der Unfallverhütung als Verhaltensprävention bezeichnet werden kann, da der Fokus auf der Änderung individuellen sicherheitskritischen Verhaltens liegt.

Während die ersten drei Formen der Unfallverhütung vor allem in den Aufgabenbereich von Ingenieurs- und Arbeitswissenschaftlern fallen, ist der vierte Maßnahmenkomplex insbesondere Gegenstand psychologischer Konzepte der Arbeitssicherheit.

Generell gilt allerdings auch, dass die beschriebenen Formen der Unfallverhütung in ihrer Wirksamkeit abnehmen, je mehr sie vom menschlichen Verhalten abhängen.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Arbeitsunfall
Source: VO04 Nerdinger
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Wie erfolgt die Kommunikation arbeitssicherheitsrelevanter Themen für neue Mitarbeiter?
Gemäß Betriebsverfassungs- und Arbeitsschutzgesetz muss ein Unternehmer bzw. Arbeitgeber dafür Sorge tragen, dass alle Mitarbeiter zu Beginn der Beschäftigung und bei Aufnahme einer neuen Tätigkeit ausreichend und angemessen über die Gefahren und die Schutzmaßnahmen am Arbeitsplatz unterwiesen werden (Erstunterweisung).

Gerade bei neuen Mitarbeitern stellen Unterweisungen einen ersten direkten Kontakt mit den Themen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz dar. Solche Sicherheitsunterweisungen werden daher sehr häufig mündlich durch Vorgesetzte oder Sicherheitsbeauftragte vorgenommen.
Zur Unterstützung der Erstunterweisungen werden in zahlreichen Unternehmen mittlerweile aber auch Medien eingesetzt, wozu insbesondere kurze Arbeitssicherheitsfilme dienen.

Im Rahmen solcher Unterweisungen können entsprechende Filme folgende Funktionen ausüben:
  • emotionale (Angst, Empathie oder Hilfsbereitschaft erzeugen),
  • sensitivierende (Aufmerksamkeit auf mögliche Gefährdungen lenken und Antizipation von negativen Konsequenzen sicherheitskritischen Verhaltens anregen) und
  • instruktionale (Vermittlung von Wissen über mögliche Gefährdungen, Unfallabläufe und sichere Handlungsweisen).

Damit soll also nicht nur Wissen in effektiver Form vermittelt, sondern mithilfe solcher Filme sollen auch Einstellungsänderungen bewirkt werden.

Die Evaluation der Unterweisungseffekte zeigte, dass sowohl ein Wissenszuwachs als auch eine Einstellungsänderung zu den thematisierten Sicherheitsfragen festgestellt werden konnte (jedoch methodische Mängel der Untersuchung).
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
Source: VO04 Nerdinger
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Was versteht man unter sicherheitskritischem Verhalten? (Definition)
Unter sicherheitskritischem Verhalten ist Verhalten bzw. Handeln zu verstehen, das Gefahren auslöst bzw. die Person in den Wirkbereich von Gefährdungen bringt und somit zu gefährlichen Arbeitssituationen führt.

Dies kann in mehr oder weniger
  • bewusster bzw. beabsichtigter Form (riskantes, sicherheitswidriges Verhalten) oder
  • nicht bewusster bzw. nicht beabsichtigter Form (fehlerhaftes Verhalten) geschehen.


Zur Erklärung solchen Verhaltens existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Modelle. Globalere Ansätze beinhalten in erster Linie eine Klassifikation von unfallauslösenden Faktoren (z. B. die oben genannte Einteilung in personen-, organisations- und technikgebundene Ursachen). Frühe Modelle der Unfallforschung konzentrierten sich insbesondere auf persönlichkeitsbezogene Faktoren im Sinne einer Unfallneigung. Darüber hinaus wurde die Rolle von Stress bzw. Stressoren bei der Unfallentstehung eruiert. Weiterhin wurde auch die Rolle organisationaler Faktoren (z. B. Sicherheitsklima bzw. -kultur) analysiert. Neuere Modelle untersuchen u. a. die Interaktion von individuellen und organisationalen Faktoren.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
Source: VO04 Nerdinger
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Welche individuelle Einflussfaktoren gibt es in Bezug auf sicherheitskritisches Verhalten?
Bei der Aufklärung von Unfallursachen sollte der Blick immer auch auf die Bedingungen, die menschliches Fehlverhalten verursacht haben können, gerichtet werden, um eine nachhaltige Unfallprävention zu betreiben. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nur ein geringer Anteil von Unfällen durch absichtliches Fehlverhalten ausgelöst wird. Selbst bei risikoreichem Verhalten realisieren die Handelnden oft mals nicht, welche dramatischen Konsequenzen ihr Handeln auslösen kann.

Miner (1992) weist darauf hin, dass hohe Unfallhäufigkeitsraten insbesondere im Alter von 17–30 Jahren vorkommen. Danach sinkt die Häufigkeitsrate konstant und deutlich bis zum Pensionierungsalter.
Jüngere Mitarbeiter sind somit eher anfällig für Unfälle als ältere, was möglicherweise auf die Unerfahrenheit, aber auch eine höhere Risikoneigung der jüngeren Mitarbeiter zurückzuführen ist.

Andere Analysen zeigen darüber hinaus, dass bestimmte Personen mit hohen Unfallraten in einem Jahr auch in den folgenden Jahren hohe Unfallraten aufweisen.
Diese Beobachtung spricht für die Bedeutsamkeit von persönlichkeitsbezogenen Ursachefaktoren. In einer aktuellen Metaanalyse  zum Zusammenhang der »Big-Five«- Persönlichkeitsfaktoren und Unfallhäufigkeiten konnte gezeigt werden, dass vor allem eine geringe Verträglichkeit (d. h. eine geringe Neigung mit anderen zufriedenstellende soziale Beziehungen aufrecht zu erhalten) mit höheren Unfallraten zusammenhängt (r = .607).
Gemäß Salgado (2002) geht eine geringe Verträglichkeit außerdem mit sozial problematischem Verhalten am Arbeitsplatz einher (z. B. Disziplinprobleme oder Verstöße gegen betriebliche Regeln).

Auch Hansen (1988) hatte bereits in einer vergleichbaren Überblicksstudie festgestellt, dass sozial unangemessenes Verhalten am Arbeitsplatz mit deutlich erhöhten Unfallraten korreliert. Für die weiteren Big-Five-Merkmale gilt, dass eine
  • gering ausgeprägte Gewissenhaftigkeit sowie
  • hoch ausgeprägte Offenheit für neue Erfahrungen und
  • hoch ausgeprägten Neurotizismus ebenfalls Korrelationen mit höheren Unfallhäufigkeiten aufweisen.

Allerdings streuen die analysierten Korrelationen in allen drei Fällen sehr hoch. Dies lässt darauf schließen, dass keine eindeutigen Zusammenhänge zwischen den genannten Persönlichkeitsmerkmalen und Unfallhäufigkeiten vorliegen. Sie werden vermutlich durch weitere Faktoren (z. B. Ausmaß der Routine bei der Arbeit) moderiert. Außerdem konnten – entgegen den Ergebnissen früherer Analysen – keine Zusammenhänge zwischen hoch ausgeprägter Extraversion und hohen Unfallraten ermittelt werden.

Nach Iverson und Erwin (1997) ist eine negative Affektivität (generelle Gefühle der Anspannung, Angst und Traurigkeit sowie negative Einstellungen gegenüber anderen und Situationen, als Facette des Neurotizismus) in geringem Maße ebenfalls mit erhöhten Unfallhäufigkeiten verbunden, während positive Affektivität (allgemein positive Einstellungen gegenüber Menschen und Situationen, als Facette der Extraversion) mit geringeren Unfallraten verknüpft ist. Hansen (1988) weist außerdem in seinem Review von Studien zum Zusammenhang von Persönlichkeitsfaktoren und Unfallhäufigkeit auf Folgendes hin:
  • Es gibt einen deutlichen Zusammenhang zwischen einer »externalen Kontrollorientierung« (d. h. eigenes Verhalten wird als durch äußere Bedingungen bestimmt und verursacht wahrgenommen) und hohen Unfallraten.
  • Es konnten relativ hohe Zusammenhänge zwischen der Neigung zu aggressivem Verhalten (als Facette geringer Verträglichkeit) und höheren Unfallraten festgestellt werden.
  • Die Neigung zu impulsivem Verhalten (als Facette des Neurotizismus) ist ebenfalls konsistent mit höheren Unfallraten verbunden.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Persönlichkeit
Source: VO04 Nerdinger
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Welche organisationale Einflussfaktoren gibt es in Bezug auf sicherheitskritisches Verhalten?
Ein einflussreicher Ursachenkomplex für die Entstehung von Unfällen ist das erhöhte Vorkommen von Stresssituationen bzw. hohem Leistungsdruck im Arbeitskontext.

Murphy, DuBois und Hurrell (1986) nehmen an, dass
  • unterschiedliche Stressoren am Arbeitsplatz (z. B. Zeitdruck oder unklare Rollenanforderungen) aber auch im privaten Bereich (z. B. familiäre Konflikte) zunächst
  • Reaktionen wie Angst, Übermüdung, Motivationsverlust oder unangemessene Bewältigungsreaktionen (z. B. Alkoholmissbrauch) auslösen.
  • Mögliche Konsequenzen daraus sind eine verminderte Aufmerksamkeit und Reaktionsgeschwindigkeit sowie fehlerhaft es Urteils- und Entscheidungsverhalten.
  • Dies ist wiederum die Basis für riskantes und sicherheitskritisches Verhalten, das letztlich Unfälle und Beinaheunfälle auslöst.

Weitergehende Annahmen spezifizieren dieses Modell: Insbesondere wird angenommen, dass hoher Leistungsdruck sicherheitskritisches Verhalten in Form von sog. »Abkürzungen« fördert (z. B. mangelnde Ausführung von Sicherungsmaßnahmen oder Nichtverwendung von bewegungseinschränkenden Schutzausrüstungen); d. h. langwierigere, aber sicherere Arbeitsmethoden werden zugunsten unsicherer, aber rationellerer Vorgehensweisen aufgegeben.
Durch konstanten Zeitdruck nehmen die Mitarbeiter ihre Situation schließlich so wahr, dass das Eingehen von Risiken bei ihrer Arbeit ein normaler Zustand ist – insbesondere dann, wenn das sicherheitskritische Verhalten nicht sanktioniert wird. Die Wahrnehmung einer Rollenüberlastung führt somit dazu, dass die betroffenen Mitarbeiter sich nicht mehr an Sicherheitszielen, sondern nur noch an den zu erreichenden Arbeitsergebnissen orientieren.

Die Forschung zu Einflussfaktoren auf sicherheitskritisches Verhalten hat außerdem den Blick auf organisationale Faktoren wie Sicherheitskultur bzw. - klima gerichtet.
Hierunter ist die Haltung der Unternehmensleitung und der Kollegen gegenüber den Sicherheitsaspekten zu verstehen. Dies drückt sich beispielsweise in dem Ausmaß der Teilnahme von Führungskräften an Sicherheitsarbeitskreisen oder der Berücksichtigung von Sicherheitsfragen bei der Arbeitsplatzgestaltung aus. Verschiedene Studien konnten zeigen, dass das Sicherheitsklima tatsächlich mit der Unfallrate im Unternehmen zusammenhängt. Mitarbeiter, die beispielsweise erleben, dass ihr Vorgesetzter Sicherheitsfragen nicht anspricht, werden in der Regel solchen Aspekten selber keine besondere Bedeutung zumessen.
Umgekehrt führt eine ausgeprägte Sicherheitskultur dazu, dass die Mitarbeiter bei entsprechenden Fragen in höherem Maße eigene Verantwortung dafür übernehmen.

Neben Sicherheitskultur bzw. -klima wurden u. a. auch die Rolle des Teamklimas bzw. von Teamnormen oder die Haltung von Vorgesetzten und Kollegen gegenüber Sicherheitsfragen als organisationale Einflussfaktoren des sicherheitskritischen Verhaltens untersucht.

In komplexeren Untersuchungsansätzen wird mittlerweile auch das Zusammenwirken bzw. die Interaktion von individuellen, arbeitsplatzbezogenen und organisationalen Faktoren in ihrem Einfl uss auf sicherheitskritisches Verhalten analysiert.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
Source: VO04 Nerdinger
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Beschreibe das Strukturmodell zu organisationalen und personalen Bedingungen der Unfallrate?
In komplexeren Untersuchungsansätzen wird mittlerweile auch das Zusammenwirken bzw. die Interaktion von individuellen, arbeitsplatzbezogenen und organisationalen Faktoren in ihrem Einfluss auf sicherheitskritisches Verhalten analysiert.

Beispielsweise untersuchten Oliver, Cheyne, Tomas und Cox (2002) direkte und indirekte Effekte der organisationalen Sicherheitskultur sowie von Bedingungen und Gefahren am Arbeitsplatz auf Kennwerte der Unfallhäufigkeit und -formen. Als individuelle Einflussfaktoren und mediierende Variablen wurden außerdem das Gesundheitsempfinden und die Ausprägung
sicherheitsgerechten Verhaltens erfasst.

Neben den Prädiktor- und Kriteriumsvariablen sind die standardisierten Beta-Koeffi zienten des Strukturgleichungsmodells dargestellt (N = 525, * p < .05, ++p < .01, n. s. p > .05).

Die Abb. veranschaulicht das der Studie zugrunde liegende Strukturmodell inklusive der ermittelten Beziehungskoeffizienten.
Die Zusammenhänge verdeutlichen, dass die Wahrnehmung der Sicherheitskultur (im Sinne der betrieblichen Sicherheitsphilosophie und der Unterstützung von sicherheitsorientiertem Arbeitsverhalten durch Vorgesetzte und Kollegen) eine zentrale Variable darstellt, die einerseits eng mit der Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen und Gefahren (physische Arbeitsumgebung) verbunden ist, aber auch in hohem Maße sicherheitsgerechtes Verhalten vorhersagt und in mittlerem Ausmaß mit der Unfallrate und dem Gesundheitsempfinden zusammenhängt.

Die Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen und Gefahren (physische Arbeitsumgebung) sagt hingegen nur in geringem Maße das Gesundheitsempfinden und die Unfallrate vorher und steht in keiner Beziehung zum sicherheitsgerechten Verhalten.

Schließlich sind die beiden individuellen Faktoren Gesundheitsempfinden und sicherheitsgerechtes Verhalten jeweils in reziproker Form mit der Unfallrate verbunden.
Darüber hinaus mediieren beide Variablen zumindest partiell Einflüsse der Sicherheitskultur auf die Unfallrate.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
Source: VO04 Nerdinger
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Beschreibe die kognitions- und handlungstheoretisch orientierten Ansätze zur Vermeidung von Gefahren und Risiko.
Hiermit beschäftigen sich kognitions- und handlungstheoretisch
orientierte Ansätze der Sicherheitspsychologie.

Die Wahrnehmung von Gefahren stellt eine erste Teilaufgabe im Rahmen des Handelns in gefährlichen Kontexten dar. Sie bildet die Voraussetzung für weitere Phasen (z. B. Beurteilen der Gefährdungen und Handlungsentscheidungen) und dient der Orientierung in solchen Situationen.

Kognitionspsychologisch handelt es sich um einen Prozess der Informationsverarbeitung, bei dem aus dem kontinuierlichen Reizstrom Signale herausgefiltert werden, die Gefahren anzeigen bzw. im Sinne von »Vorsignalen« Hinweise auf sich anbahnende Gefahren geben. Hierzu muss die Person über ein Kategoriensystem verfügen, das Erscheinungsweisen, zeitliche Eigenheiten und Zugänglichkeit der Gefahrensignale ordnet.
Das heißt, nicht alle Gefahren werden direkt signalisiert, sondern müssen in vielen Fällen aus »Indikatoren« erschlossen werden.
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Welche Arten von Indikatoren (3) für Gefahrenzustände gibt es?
Nicht alle Gefahren werden direkt signalisiert, sondern müssen in vielen Fällen aus »Indikatoren« erschlossen werden. Hoyos (1987) unterscheidet dabei zwischen Gefahrenzuständen, die
  • sensorisch direkt erkennbar sind (z. B. Feuer, fallende oder spitze Gegenstände etc.),
  • durch diagnostische Eingriffe erkennbar sind (z. B. Feststellen einer elektrischen Spannung mithilfe eines Spannungsprüfers),
  • aus der Kenntnis allgemeiner Gesetzmäßigkeiten oder Erfahrungen erschließbar sind (z. B. herabfallende Steine beim Klettern in Felswänden).

Gemäß dieser unterschiedlichen Beschaffenheit von Gefahrenindikatoren werden auch unterschiedliche Anforderungen an die Wahrnehmungs- und Beurteilungsvorgänge des Handelnden gestellt, je nachdem, welche Indikatoren wie zugänglich sind und wie gefährlich die Arbeitssituation ist. Die Anforderungen lassen sich hinsichtlich verschiedener Dimensionen der Gefahrenindikatoren charakterisieren (Anschaulichkeit, Zugänglichkeit, Kodierung,  Regelmäßigkeit im Auftreten, Vorwarnzeit, Gefährdungswahrscheinlichkeit, Signalisierte Schadensfolgen).
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Welche Dimensionen (7) von Gefahrenindikatoren können unterschieden werden?
Gemäß dieser unterschiedlichen Beschaffenheit von Gefahrenindikatoren werden auch unterschiedliche Anforderungen an die Wahrnehmungs- und Beurteilungsvorgänge des Handelnden gestellt, je nachdem, welche Indikatoren wie zugänglich sind und wie gefährlich die Arbeitssituation ist. Die Anforderungen lassen sich hinsichtlich verschiedener Dimensionen der Gefahrenindikatoren charakterisieren.

Dimensionen von Gefahrenindikatoren
  • Anschaulichkeit
  • Zugänglichkeit
  • Kodierung
  • Regelmäßigkeit im Auftreten
  • Vorwarnzeit
  • Gefährdungswahrscheinlichkeit
  • Signalisierte Schadensfolgen

Als einflussreich für die Gefahrenbeurteilung und -kontrolle erwies sich insbesondere die Dimension »signalisierte Schadensfolgen«, da offenbar die Tendenz besteht, sich weniger intensiv um Gefahren zu kümmern, wenn nur Bagatellschäden signalisiert werden.
So werden Sprünge aus geringer Höhe (z. B. von einer Laderampe) als wenig gefährlich erlebt und eingeschätzt, während die Gefahr in Bezug auf Stürze aus größerer Höhe (z. B. bei Arbeiten auf einem Hallendach) zu einer deutlich intensiveren Gefahrenwahrnehmung und -einschätzung führt.

Aus einer praktischen Perspektive geben solche Konzepte der Gefahrenwahrnehmung z. B. Hinweise darauf, dass Gefahren oft mals besser und deutlicher »signalisiert« werden müssen.
Wenn die handelnde Person die Situation als gefährlich erkannt und bestimmte Gefahren wahrgenommen hat, muss sie über ihr weiteres Vorgehen entscheiden.
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Wie kann eine Person die Gefahren erkennt über das weitere Vorgehen entscheiden?
Wenn die handelnde Person die Situation als gefährlich erkannt und bestimmte Gefahren wahrgenommen hat, muss sie über ihr weiteres Vorgehen entscheiden. Gemäß Hoyos (1987) kann sie dies auf zwei Ebenen tun:
  • Erstens kann sie versuchen, die Gefährdung zu steuern, d. h., sie entscheidet darüber, wie weit und wie lange sie sich in den Gefahrenbereich begibt. Hierbei spricht man von Gefahrenexposition .
  • Zweitens kann sie die möglichen Folgen einer Gefahrenexposition kontrollieren, indem sie Vorsorgemaßnahmen ergreift (z. B. Schutzausrüstungen tragen).
  • In Bezug auf erkannte Gefahren muss der Einzelne entscheiden, ob und in welchem Umfang er sich Gefahren aussetzt (z. B. eine Maschine mit drehenden Teilen zu bedienen, auf einem hohen Gerüst zu arbeiten, sich bestimmten Gefahrstoff en auszusetzen etc.).In der Gefahrenexposition drückt sich somit die individuelle Bereitschaft aus, sich Gefahren mehr oder weniger auszusetzen und das Eintreten von Personen- und Sachschäden mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit in Kauf zu nehmen. Dies wird auch als Risikoverhalten bezeichnet und durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst.
  • Beispielsweise hängt das Risikoverhalten von der Beurteilung des Risikos ab. Zur Beurteilung von Risiken werden Heuristiken oder Daumenregeln herangezogen, mit deren Hilfe die vorherrschenden Unfall- und Schadenswahrscheinlichkeiten geschätzt werden.
  • Sie werden teilweise verzerrt durch Faktoren, wie »mentale Verfügbarkeit über Unfallhergänge«, d. h., wie leicht man sich das betreff ende Ereignis vorstellen kann.Einen anderen Einflussfaktor der Risikobewertung stellt das Ausmaß der Kontrolle dar, die man über die Situation meint ausüben zu können. Die Einschätzung einer hohen Kontrollierbarkeit einer Situation führt in diesem Fall zu einem riskanteren Arbeitsverhalten.


Unter praktischen Gesichtspunkten lässt sich wiederum folgern, dass sicherheitsgerechtes Verhalten explizit unterstützt, anerkannt bzw. verstärkt werden muss, um es dauerhaft aufrechtzuerhalten.
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Woran orientieren sich Menschen in Bezug auf sicherheitsrelevantes Handeln in gefährlichen Situationen?
Schließlich orientieren sich Menschen beim Handeln in gefährlichen Situationen an Sollwerten, die das (Führungs-) System vorgibt (z. B. Unfallverhütungsvorschriften, Beachtung von expliziten Warnhinweisen, Strafen für fahrlässiges Verhalten etc.), was letztlich zur Ausbildung eines akzeptierten Risikoniveaus (einem inneren Sollwert, mit dem gegebene Gefahren in einem Arbeitssystem verglichen werden) führt.
In gefährlichen Situationen orientiert sich somit der Handelnde auch an diesem akzeptierten Risikoniveau und steuert seine Gefahrenexposition in Abhängigkeit von diesem inneren Sollwert. Leider führt dies in bestimmten Fällen auch dazu, dass zusätzliche Sicherheitsvorkehrungen in  »Anpassungsreaktionen« resultieren, die ein risikoreicheres Verhalten unter »sichereren« Bedingungen erlauben (z. B. durch bessere Scheinwerfer im Durchschnitt schneller in der Dunkelheit zu fahren).

Bei der Einführung neuer technischer Sicherheitssysteme sollte daher vorher geklärt werden, ob das System zu einem risikoreicheren Verhalten der Nutzer »verführt«.
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Was ist der Unterschied zwischen Fehler und Irrtümer (Arbeitssicherheit)? Beschreibe den Ansatz von Norman in Bezug auf verschiedene Fehlerformen.
Bereits Weimer (1931) führte umfangreiche Analysen zum Wesen und den Arten von Fehlern durch und unterschied dabei insbesondere zwischen Fehlern und Irrtümern. Während Erstere durch ein Versagen von psychischen Funktionen (z. B. Aufmerksamkeits- oder Gedächtnisfunktionen) entstehen, beruhen Letztere auf Unkenntnis oder mangelhafter Kenntnis bestimmter Sachverhalte.

Bekannt geworden ist insbesondere der Ansatz von Norman (1981), der auf der Basis der Schematheorie, einem kognitionspsychologischen Konzept zur Repräsentation von Wissen im Gedächtnis, und anhand einer umfangreichen empirischen Analyse von Fehlerfällen zwischen folgenden Fehlerformen unterscheidet:
  • Irrtümer in der Zielbildung (Irrtümer, die bei der Planung, Entscheidung und Problemlösung entstehen und vor allem auf mangelnden Kenntnissen bzw. Fehlannahmen beruhen),
  • Aktivierungsfehler (betrifft Handlungen, die hoch geübt sind und unabsichtlich durch bestimmte Situationsmerkmale ausgelöst werden; z. B. betritt jemand sein Schlafzimmer, um sich für das Essen umzuziehen und findet sich im Bett wieder),
  • falscher Aufruf aktiver Schemata (durch falsche oder fehlende Auslösebedingungen werden aktive Schemata zur falschen Zeit oder nicht aufgerufen; z. B. vergessen einen Brief einzuwerfen oder eine Besorgung zu erledigen).

Insbesondere die zweite und dritte Fehlerkategorie, die als »action slips« bezeichnet werden und den Fehlern gemäß Weimer entsprechen, machen deutlich, dass viele Fehlhandlungen eher unabsichtlich durch bestimmte Eigenschaften des menschlichen Informationsverarbeitungssystems entstehen. Offensichtlich besteht ein Zusammenhang zwischen den auf verschiedenen Ebenen ablaufenden Kontrollprozessen und den daraus resultierenden Fehlerarten.
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Beschreibe das GEMS-Modell.
Das GEMS-Modell (»Generic Error Modelling System«) von Reason (1990), ein weiteres sehr einflussreiches Fehlermodell, nimmt auf diese unterschiedlichen Ebenen der Handlungssteuerung bzw. Informationsverarbeitung Bezug.

Ähnlich wie Hacker (2006) und Rasmussen (1986) wird zwischen drei Ebenen der kognitiven Steuerung von Handlungen unterschieden:
  • die fertigkeitsbasierte,
  • die regelbasierte und
  • die wissensbasierte Ebene.

Das Modell geht von der Grundannahme aus, dass unsere Handlungen in erster Linie auf der fertigkeits- und regelbasierten Ebene gesteuert werden, da die Informationsverarbeitung auf diesen Ebenen besonders effizient und ohne großen Aufwand durch den parallelen Verarbeitungsmodus erfolgt (siehe Abb.).

  • Treten Probleme beim Handeln auf, wird in der Regel zunächst versucht, diese auf der regelbasierten Ebene durch die Verwendung bekannter und in ähnlichen Situationen erfolgreicher bzw. bewährter Handlungsschemata zu lösen.
  • Erst wenn dies nicht gelingt, wird das Handlungsproblem auf der wissensbasierten Ebene behandelt, wobei auch hier zunächst eher einfach gehaltene Lösungsschemata (z. B. die Versuch-Irrtum-Strategie) zur Anwendung kommen.
  • Umfangreiche Situationsanalysen und Lösungsüberlegungen werden daher, so lange es geht, möglichst vermieden.

Im Kontext dieser Verarbeitungsmodi bzw. dieses Verarbeitungssystems können aber Fehler auftreten. Dies betrifft einerseits Prozesse, die ohne eine bewusste Aufmerksamkeitszuwendung ablaufen (fertigkeits- und teilweise
auch regelbasierte Steuerungsprozesse).

Andererseits ist das Generic Error Modelling System (GEMS) auch auf das Entdecken und Korrigieren von Fehlern beim Handeln ausgerichtet, indem Erwartungen über Handlungsergebnisse gebildet und Abweichungen davon registriert und überprüft werden. Jedoch können auch diese Erwartungsbildungen und Überprüfungen fehlerhaft sein oder nicht zur richtigen Zeit erfolgen. Vor dem Hintergrund dieses
Rahmenmodells werden charakteristische Fehlertypen
auf den einzelnen Ebenen abgeleitet und beschrieben.
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Welche unterschiedliche Arten von Fehler können unterschieden werden? (3 Haupt- und je 2 Unterkategorien)
Fertigkeitsbasierter Fehler
Fertigkeitsbasierte Fehler zeichnen sich dadurch aus, dass der Handlungsplan zwar richtig, aber dessen Ausführung fehlerhaft ist.
  • Ausrutscher
  • Ausrutscher entstehen beispielsweise durch Gewohnheiten, die in einer Situation unabsichtlich ausgelöst werden (z. B. wenn man ein Werkstück in einer neuen Vorrichtung falsch verspannt, weil in der noch vor kurzem benutzten alten Vorrichtung bestimmte zusätzliche Spannvorgänge vorgesehen waren, die in der neuen nicht mehr notwendig sind).
  • Versehen
  • Versehen sind dadurch gekennzeichnet, dass beispielsweise das Ziel des Tuns während der Handlung verloren geht (z. B. wenn man in den Keller geht, um ein Werkzeug zu holen, unten angekommen aber nicht mehr weiß, was man holen wollte). Versehen sind problematischere Fehler in Bezug auf sicherheitsrelevantes Verhalten, da sie schwieriger zu identifizieren und damit zu korrigieren sind.

Regelbasierte Fehler
Fehler auf der regelbasierten Ebene sind dadurch gekennzeichnet, dass ein falsches Handlungsschema für eine Situation gewählt wurde (durch Voreingenommenheit oder mangelnde Verfügbarkeit angemessener Handlungsschemas).
  • Verwechslungsfehler
  • Verwechslungsfehler sind gekennzeichnet durch eine falsche Klassifikation der Situation, die zum Abruf einer mit dieser Situationsklassifikation verbundenen, in diesem Fall aber unangemessenen Aktion führt.Die Verwechslung ist meist bedingt durch relativ ähnliche Situationsmerkmale, in denen im einen Fall bestimmte Handlungsmuster dominieren. (Löschen von brennendem Öl mit Wasser)
  • Erkennungsfehler
  • Ein Erkennungsfehler liegt dann vor, wenn direkt erkennbare Rückmeldungen aus der Umgebung übersehen oder verwechselt werden.

Bei regelbasierten Fehlern verhält es sich somit umgekehrt wie bei den fertigkeitsbasierten: Der Handlungsplan ist falsch, aber seine Ausführung erfolgt in richtiger Form.

Wissensbasierte Fehler
Wissensbasierte Fehler entstehen bei neuartigen oder seltenen Situationen, für die keine fertigen Handlungsprogramme zur Verfügung stehen. Die Arbeitskräfte sind somit gefordert, eigene Lösungswege zu entwickeln.
  • Denkfehler
  • Neue Lösungswege können Fehler aufweisen, weil entscheidende Gesichtspunkte bei der Situationsanalyse nicht berücksichtigt wurden, unangemessene Ziele aufgestellt wurden, wichtige Teilhandlungen bei der Planung vergessen wurden usw. Es handelt sich hierbei um Denkfehler in derPlanungsphase, da prinzipiell zur Verfügung stehendes Wissen zur Handlungsplanung nicht richtig genutzt wurde.
  • Urteilsfehler
  • Urteilsfehler treten hingegen nicht in der Planungs-, sondern in der Rückmeldungsphase der Handlung auf, wenn Reaktionen des Systems, mit dem man interagiert, falsch beurteilt werden.

Wissensbasierte Fehler sind vor allem durch die »begrenzte Rationalität« des Menschen beim Problemlösen bedingt.

Von den beschriebenen Fehlerarten, die in der Regel eher unabsichtlich begangen werden, unterscheiden Wagenaar und Hudson (1998) außerdem sog. Regelverletzungen, die absichtliche Übertretungen von Sicherheitsbestimmungen
beinhalten.
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Wie kommt es zu wissensbasierten Fehlern?
Wissensbasierte Fehler: Denk- und Urteilsfehler

Wissensbasierte Fehler sind vor allem durch die »begrenzte Rationalität« des Menschen beim Problemlösen bedingt.
Aufgrund ihrer eingeschränkten Informationsverarbeitungskapazitäten neigen Menschen dazu, im Umgang mit (komplexen) Problemsituationen Vereinfachungsstrategien anzuwenden, die zum Übersehen, Auslassen und Nichtberücksichtigen von Sachverhalten sowie zur Verwendung unvollständiger und suboptimaler Entscheidungsregeln führen.
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Wie unterscheidet sich die "Regelverletzung" von den anderen Fehlerarten? Was ist die Ursache der Regelverletzungen?
Von den beschriebenen Fehlerarten, die in der Regel eher unabsichtlich begangen werden, unterscheiden Wagenaar und Hudson (1998) außerdem sog. Regelverletzungen , die absichtliche Übertretungen von Sicherheitsbestimmungen beinhalten.

Ursachen solcher Regelverletzungen sind nicht nur inadäquate Einstellungen oder mangelnde
Bereitschaften
in Bezug auf Sicherheitsfragen, sondern auch Unkenntnis oder eine falsche Interpretation entsprechender Bestimmungen.

Die Befolgung von Sicherheitsbestimmungen wird vonseiten der Organisation teilweise auch durch überhöhte Zeit- und Ergebnisvorgaben konterkariert bzw. ihre Übertretung sogar toleriert, um die Zielvorgaben zu erreichen. Regelverletzer sind teilweise auch durch übertriebenes Selbstvertrauen und ein spezifisches Kompetenzgefühl charakterisiert; d. h., sie glauben in der Lage zu sein, die Bestimmungen ohne Gefahr übertreten zu können. Allerdings sollte man nicht annehmen, dass mit Regelverletzungen gleichzeitig auch immer böse Absichten verbunden sind.

Vielmehr können sie auch als Irrtümer von Personen angesehen werden, die die Konsequenzen ihres Tuns nicht überblicken bzw. falsch einschätzen oder glauben, dass diese Konsequenzen nicht eintreten, wenn sie die Situation »richtig« kontrollieren.

Aufgrund solcher Einstellungen und Überzeugungen stellen allerdings Regelverletzungen die gefährlichste Kategorie menschlicher Fehlhandlungen dar.
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Was versteht man unter Systemsicherheit bzw. Systemunfällen?
DEFINITION
Systemsicherheit ist die Eigenschaft komplexer Systeme, die es dem System gestattet, ohne größere Zusammenbrüche unter vorgegebenen Bedingungen und mit einem Minimum unbeabsichtigten Kontrollverlusts oder Schadens für die Organisation und die Umwelt zu funktionieren.

Sicherheit ist mehr als das Verhüten von Unfällen. Es kann auch als Merkmal eines gesamten Organisationssystems verstanden werden. Dabei geht es im Kern um eine präventionsorientierte Sicherheitsarbeit. Dies kommt im Begriff der Systemsicherheit zum Ausdruck.
Diese Betrachtungsweise wird insbesondere auf komplexe Systeme bzw. Organisationen mit einem hohen Gefährdungspotenzial angewandt. Beispiele für solche Systeme sind die zivile Luftfahrt, Kernkraftwerke oder chemische Anlagen.

Durch bestimmte Eigenschaften solcher Systeme (z. B. die enge Kopplung der Subsysteme miteinander und die Komplexität des Gesamtsystems) kann es trotz strenger technischer und organisatorischer Sicherheitsvorkehrungen immer wieder zum Systemversagen kommen. Aufgrund der weitreichenden Konsequenzen, die Systemunfälle in solchen Kontexten haben können, reicht es somit nicht aus, »nur« potenzielle Gefahren bei der Arbeit und ihre Folgen zu analysieren, sondern es gilt, sich Gedanken darüber zu machen, wie die Sicherheit solcher – aber auch anderer – Systeme aktiv durch Leistungen des Managements, der Führungskräfte und der Beschäftigten »erzeugt« werden kann. Systemsicherheit ist somit nicht nur ein Zustand, sondern darüber hinaus als »Leistung« eines organisationalen Systems anzusehen, das bestimmte Sicherheitskriterien erfüllen sollte (z. B. sicherheitsförderlicher Führungsstil, systematische Auswertung von Fehlhandlungen und Beinaheunfällen etc.).
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Was zeigte die Analyse großer Systemzusammenbrüche (z.B. Kernkraftwerksunfällen) v.a. hinsichtlich Ursachen? Wie werden diese wissenschaftlich erforscht?
Bei der Analyse großer Systemzusammenbrüche wie Kernkraftwerksunfällen (z. B. Tschernobyl oder »Three Miles Island«), Chemieunfällen (z. B. Bhopal) oder Schiffs- und Flugzeugunfälle (z. B. das Sinken der »Herald of Free Enterprise«) zeigte sich, dass neben technischem Versagen und Bedienfehlern auch organisationale und Umweltfaktoren wesentlich zum Entstehen der genannten Katastrophen beigetragen haben.

Zunehmend richtet sich daher auch das Interesse der Forschung auf die Analyse des Beitrags des Managements und der Organisationsumwelt bei solchen Systemunfällen. Die entsprechenden wissenschaftlichen Ansätze lassen sich in vier Gruppen einteilen:
  • Ansätze organisationaler Faktoren,
  • Sicherheitskulturansätze,
  • »High Reliability Organisations« und
  • interorganisationale Ansätze.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Was sagt das "Swiss Cheese Modell" aus?
Systemsicherheit wird in Systemen mit hohem Gefährdungspotenzial zunächst durch umfangreiche Sicherheitsvorkehrungen auf unterschiedlichen Ebenen gewährleistet.
Diese Sicherheitsvorkehrungen bzw. -barrieren (»defences«) beinhalten
  • technische Sicherheitseinrichtungen (z. B. Alarmschaltungen),
  • organisatorische Sicherheitsregelungen (z. B. Vorschriften für eine sichere Systemführung) und
  • ausbildungsbezogene Maßnahmen (z. B. zur Erhöhung des Sicherheitsbewusstseins).

Das »Swiss Cheese Model« von Reason (1997) geht davon aus, dass Systemunfälle in solchen Organisationen vor allem dann entstehen, wenn die oben genannten Sicherheitsbarrieren in Kombination versagen.

Die unterschiedlichsten Sicherheitsvorkehrungen können leider nicht perfekt umgesetzt und gewährleistet werden (z. B. fallen technische Sicherheitsvorkehrungen aus oder es werden Regeln für eine sichere Systemführung vom Bedienpersonal nicht eingehalten). Dies entspricht den Scheiben eines löcherigen Schweizer Käses im Bild.
Solange Ausfälle nur auf einer Ebene der Sicherheitsvorkehrungen auftreten, aber auf den anderen Ebenen greifen, kann die Systemsicherheit trotzdem gewährleistet werden (»defences in depth«).

Fallen die Sicherheitsvorkehrungen durch eine Verkettung unglücklicher Umstände jedoch auf mehreren Ebenen aus, führt dies – wenn auch selten – zu einem Systemversagen, was allerdings weitreichende Konsequenzen hat. Im Bild bzw. der Metapher wird dies anhand des durchgehenden Pfeils durch die Löcher der Sicherheitsbarrieren auf allen Ebenen gekennzeichnet.

Reason (1997) geht außerdem davon aus, dass das
Versagen der Sicherheitsbarrieren durch zwei Typen von
Fehlern entsteht: aktive und latente Fehler.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Systemsicherheit
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Was versteht man unter aktiven und latenten Fehlern?
(Arbeitsschutz / Sicherheitssystem / Swiss Cheese Model)

Reason (1997) geht außerdem davon aus, dass das Versagen der Sicherheitsbarrieren durch zwei Typen von Fehlern entsteht: aktive und latente Fehler.
  • Aktive Fehler sind Fehlhandlungen, die von Operateuren direkt im Arbeits- bzw. Produktionsprozess an der Mensch-Maschine-Schnittstelle begangen werden (z. B. Versehen, Irrtümer etc. im Sinne sicherheitskritischer Verhaltensweisen;).
  • Latente Fehler werden hingegen zeitlich und räumlich weit entfernt von der Unfallentstehung begangen (z. B. werden Wartungs- oder Instandhaltungsprozeduren fehlerhaft ausgeführt oder bereits bei der Entwicklung des Systems wurden entsprechende Konstruktionsfehler angelegt; für ein Beispiel Das Unglück der »Herald of Free Enterprise«).

Solche latenten Fehler ruhen unbemerkt wie Krankheitsherde im System (z. B. die mangelnde Kommunikation zwischen Kapitän und Mannschaft der »Herald of Free Enterprise«,  wodurch nicht festgestellt wurde, dass das Schiff mit offener Bugklappe den Hafen verließ) und wirken sich zunächst nicht oder nur indirekt auf das System aus. Hierbei handelt es sich u. a. um fehlerhafte Entscheidungen des Managements (z. B. zu geringe Personalkapazitäten für sicherheitskritische Bereiche),  Mängel im Linienmanagement (z. B. mangelndes Thematisieren von Sicherheitsfragen in den Arbeitsteams durch deren Leiter) und psychologische Vorläufer sicherheitskritischer Verhaltensweisen. Erst die Kombination aktiver und latenter Fehler in Zusammenhang mit lokalen Umständen schwächen das System so weit, dass es zum Versagen der Sicherheitsbarrieren und zum Systemunfall kommt (z. B. führte die unklare Aufgabenverteilung zum »Vergessen« des Schließens der Bugklappen; dies hatte wiederum das Fluten des mittleren Decks der »Herald of Free Enterprise« zur Folge, wodurch eine gefährliche Instabilität und schließlich das Kentern des Schiff es verursacht wurde).
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Systemsicherheit
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Wie lassen sich latente Fehler identifizieren? Welche 11 generellen Fehlertypen gibt es?
(Arbeitsschutz / Sicherheitssystem / Swiss Cheese Model)

Latente Fehler lassen sich in vielen Fällen durch systematische Analysen identifizieren, wenn man weiß, welche Bedingungen zu Unfällen in bestimmten Systemen führen bzw. welcher Art solche Fehler generell sind.
Vor dem Hintergrund vielfältigster Unfallanalysen haben Wagenaar, Hudson und Reason (1992) Manifestationen latenter Fehler in elf generelle Fehlertypen kategorisiert und detaillierter beschrieben:
  • Hardwareschwächen (z. B. Vorhandensein veralteter Geräte in Bezug auf Sicherheitsstandards)
  • Unzureichende Ergonomie (z. B. zu viele falsche Alarme)
  • Unzureichende Wartungsprozeduren (z. B. Fehlen kontinuierlicher Wartungsintervalle)
  • Unzureichende Arbeitsprozeduren (z. B. Erfordernis zum Improvisieren bei sicherheitsrelevanten Vorgängen)
  • Unzureichende Pflege der Gesamtanlage (z. B. fehlende Inventarisierung von wichtigen Geräten)
  • Inkompatible Zielvorgaben (z. B. mit der Sicherheit unvereinbare Systemziele)
  • Unzureichende Kommunikation (z. B. fehlende Erreichbarkeit von wichtigen Personen in Notfällen)
  • Schlechte organisationale Strukturen (z. B. fehlende Auswertung von Unfällen und Beinaheereignissen)
  • Ineffektives Training der Operateure (z. B. fehlende Auff rischung des Sicherheitstrainings bei Operateuren)
  • Fehler fördernde Bedingungen (z. B. Auftreten häufiger Störungen bei wichtigen Routineprozeduren)
  • Unzureichende Sicherheitsstandards (z. B. fehlende Alarmpläne oder Notfallübungen)

Anhand dieses Kategoriensystems wurden Analyseinstrumente (Fragebogen und Checkliste) entwickelt, die zur Identifizierung entsprechender latenter Fehler geeignet sind.
Anhand weiterer Befragungen von Operateuren und Teamführern in unterschiedlichen Anwendungsfeldern (z. B. zu Sicherheitsfragen auf Ölfördertürmen) konnten die genannten Fehlertypen empirisch bestätigt werden. Weitere Validierungsstudien zeigen außerdem, dass anhand der Anzahl und Art der identifizierten latenten Fehler tatsächlich bestimmte Unfallprofile der Systeme vorhergesagt werden können.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Was ist der interorganisationale Ansatz in der Arbeitssicherheit?
(Arbeitssicherheit / Systemsicherheit / Ansätze organisationaler Faktoren)

Der interorganisationale Ansatz stellt schließlich eine Ausweitung der Ansätze organisationaler Faktoren dar. Hierbei wird dem wechselseitigen Einfluss aller an der Sicherheit Beteiligten Rechnung getragen.
Allerdings existiert nur für den Bereich der Kerntechnik eine entsprechende Konkretisierung und Anwendung dieses Ansatzes.

Mithilfe des interorganisationalen Ansatzes wird erfasst, welche gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen Aufsichtsbehörden, Gutachtern, Forschungsinstituten, Energieversorgungsunternehmen und Kernkraft werken bestehen und wie diese die Sicherheit beeinflussen.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Was versteht man unter Sicherheitskultur? Welche 3 Ebenen der Verantwortlichkeit umfasst dieses Konzept?
Die INSAG (1991) definiert Sicherheitskultur als jene Verbindung von Merkmalen und Einstellungen in Organisationen und den sie bildenden Individuen, die mit höchster Priorität den Sicherheitsfragen in kerntechnischen Anlagen die ihrer Bedeutung entsprechende Aufmerksamkeit widmet.

Sicherheitskultur wird dabei als systemumfassendes Konzept der Verantwortlichkeit auf drei Ebenen aufgefasst:
  • Verantwortlichkeit der Politik (z. B. die Verantwortlichkeit der Regierung und ihrer Aufsichts- und Kontrollbehörden, die Festlegung der gesetzlichen Grundlagen und allgemeinen Sicherheitsprinzipien etc.),
  • Verantwortlichkeit des Managements (z. B. durch die Festlegung der innerbetrieblichen Verantwortlichkeiten, die Bestimmung und Kontrolle der Sicherheitspraktiken, die Personalentwicklung in Sicherheitsfragen etc.),
  • Verantwortlichkeit des Personals bzw. der Individuen (z. B. eine kritische Haltung in Bezug auf Sicherheitsmängel, sorgfältiges und umsichtiges Handeln, regelmäßige Kommunikation in Sicherheitsfragen etc.).

Grote und Künzler (1996) definieren Sicherheitskultur vor dem Hintergrund eines theoretisch fundierten Verständnisses von Organisationskultur (gemäß dem Drei-Ebenen-Ansatz von Schein,) als Gesamtheit der von der Mehrheit der Mitglieder einer Organisation geteilten sicherheitsbezogenen Grundannahmen und Normen, die ihren Ausdruck im konkreten Umgang mit Sicherheit in allen Bereichen der Organisation finden.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Welche materiellen und immateriellen Merkmale der organisationalen Sicherheitskultur werden unterschieden?
Grote und Künzler (1996) defi nieren Sicherheitskultur vor dem Hintergrund eines theoretisch fundierten Verständnisses von Organisationskultur (gemäß dem Drei-Ebenen-Ansatz von Schein, 1995) als Gesamtheit der von der Mehrheit der Mitglieder einer Organisation geteilten sicherheitsbezogenen Grundannahmen und Normen, die ihren Ausdruck im konkreten Umgang mit Sicherheit in allen Bereichen der Organisation finden.

Die Autoren unterscheiden dabei zwischen materiellen und immateriellen Merkmalen der organisationalen Sicherheitskultur.
Unter materiellen Merkmalen sind die
  • gemeinsame Optimierung von Technikeinsatz und Arbeitsorganisation, um Störungen am Entstehungsort besser steuern zu können, sowie die
  • Verankerung der Sicherheit in der Aufbau- und Ablauforganisation zu verstehen.

Bei den immateriellen Merkmalen sind insbesondere die
  • von allen Organisationsmitgliedern geteilten Normen und Werte, die die Integration von Sicherheit in den Arbeitsprozess
  • fördern, gemeint.

Diese Definition verweist mit dem Bezug auf geteilte Normen und Werte indirekt auf soziale Vermittlungs- und Kommunikationsaspekte der Sicherheitskultur.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Welche vier Merkmale bzw. Aspekte müssen für die Entwicklung und Umsetzung einer Sicherheitskultur beachtet werden?
Zur Entwicklung und Umsetzung einer Sicherheitskultur weist Reason (1997) vor allem auf folgende vier Merkmale bzw. Aspekte im Sinne einer gestaltbaren organisationalen Kultur hin.
  • Berichtskultur
  • Hierbei geht es darum, ein funktionierendes Berichtssystem für sicherheitsrelevante Vorfälle in der Organisation zu implementieren. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass ein organisationales Klima erzeugt wird, in dem die Mitarbeiter bereit sind, eigene Fehler einzugestehen, auch von Beinaheunfällen zu berichten und auf latente Risikofaktoren aufmerksam zu machen. Dies kann man beispielsweise durch folgende Maßnahmen erreichen: möglichst keine Sanktionierungen berichteter Fehlhandlungen vornehmen; die Berichte zu den kritischen Vorfällen von einer eigenen Abteilung – unabhängig von bestimmten Leitungsstrukturen – sammeln und analysieren lassen; Vertraulichkeit im Umgang mit den Berichten zusichern und ein unkompliziertes Verfahren zur Erstellung der Berichte zur Verfügung stellen.
  • Gerechte Vertrauenskultur
  • Eine effektive Berichtskultur ist auch davon abhängig, dass klar nachvollziehbar ist, welches Verhalten sanktioniert wird und welches nicht. Nicht jedes sicherheitskritische Verhalten kann von einer Organisation ohne Konsequenzen hingenommen werden (z. B. bei Fehlhandlungen unter Alkoholeinfluss), sonst verliert sie an Glaubwürdigkeit. Zu einer Sicherheitskultur gehören somit auch Transparenz und ein gerechtes Sanktionssystem dazu, was akzeptables und inakzeptables Verhalten im Umgang mit Sicherheitsfragen ist. Andererseits müssen Mitarbeiter aber auch Vertrauen darin haben können, dass eingestandene Fehlhandlungen nicht sanktioniert werden, wenn sie nicht vorsätzlich und leichtfertig begangen wurden und nicht gegen geltendes Recht verstoßen.
  • Flexible Kultur
  • Hiermit ist die Fähigkeit des organisationalen Systems verbunden, sich bei Gefahrensituationen flexibel zu verhalten und mit den Anforderungen umgehen zu können. Konkret bedeutet dies vor allem, dass trotz einer generellen hierarchischen Führungsorganisation in Phasen mit erhöhtem Sicherheitsrisiko die Führungsverantwortung auf die Experten vor Ort verlagert wird (z. B. die Schichtführer oder Teamleiter einer Bedienmannschaft eines Kernkraftwerks). Auch weitreichende Entscheidungen werden in solchen Situationen somit nicht hierarchisch getroffen, sondern von den Experten vor Ort. Dies ist eine wesentliche Erkenntnis der Analysen charakteristischer Merkmale hoch zuverlässiger und sicherer Organisationen.Eine wichtige Voraussetzung dafür ist allerdings, dass organisationsweit eine homogene Entscheidungs- und Führungsphilosophie vorhanden ist und gelebt wird.
  • Lernkultur
  • Schließlich sollte eine Sicherheitskultur auch durch eine Lernkultur geprägt sein, d. h. die Bereitschaft und Fähigkeit die richtigen Schlussfolgerungen aus sicherheitsrelevantenInformationen (z. B. des Berichtssystems) zu ziehen und die notwendigen Reformen bzw. Maßnahmen umzusetzen und zu implementieren. Organisationales Lernen beinhaltet, dass auf allen Ebenen gelernt wird, d. h. auch alle Führungsebenen lern- und veränderungsbereit sein müssen, dass auf allen Ebenen eine Bereitschaft zu einer selbstkritischen Reflexion des eigenen Verhaltens vorhanden sein sollte und dass bei Unfall- und Vorfallanalysen auch höhere Managementebenen einbezogen sowie die daraus entwickelten Schlussfolgerungen zügig umgesetzt werden sollten.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Welche Instrumente zur Implementierung einer Sicherheitskultur und zur Erhöhung der Systemsicherheit gibt es im Überblick?
  • Berücksichtigung von Sicherheitsfragen in der Führungsstruktur und -kultur einer Organisation
  • systematische Analyse der organisationalen Bedingungen und Ausgangssituation ... Mess- und Bewertungsinstrumente
  • - Questionnaire of Employee Attitudes to Safety- ASCOT-Leitlinien- Incident Reporting
  • Trainingsansätze
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Welche Indikatoren spiegeln die Berücksichtigung von
Sicherheitsfragen in der Führungsstruktur und -kultur wider?
Mögliche Indikatoren in Form von Fragen hin, z. B.:
  • Welche Vorstandsmitglieder tragen Verantwortung für Sicherheitsfragen?
  • Werden Sicherheitsaspekte bei den Vorstandstreffen regelmäßig thematisiert?
  • Wer analysiert und informiert über sicherheitsrelevante Aspekte in der Organisation und auf welcher Führungsebene ist diese Person, Gruppe bzw. Abteilung positioniert?
  • Sind Führungspositionen, die sich mit dem Management von Sicherheitsfragen befassen, ein Sprungbrett für weitere Karriereschritte oder ist es eher eine Karrieresackgasse?
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Welche Arten von Mess- und Bewegungsinstrumenten in Bezug auf die Sicherheitskultur können unterschieden werden?
Die Entwicklung und zielgerichtete Gestaltung einer Sicherheitskultur sollte außerdem eine systematische Analyse der organisationalen Bedingungen und Ausgangssituation beinhalten. Hierzu existieren mittlerweile Mess- und Bewertungsinstrumente , die auch für die Evaluation von Entwicklungsmaßnahmen genutzt werden können.
Büttner, Fahlbruch und Wilpert (1999) unterscheiden hier zwischen methodischen Ansätzen, die eher Sicherheitseinstellungen und Aspekte des Sicherheitsklimas in der Regel auf der Basis von Fragebogenverfahren erfassen und solchen, die explizit Sicherheitskultur anhand verschiedener Indikatorenlisten durch multimethodische Zugänge (Beobachtungen, Interviews, Befragungen) ermitteln.

Ein Beispiel für die erste Gruppe stellt der Questionnaire of Employee Attitudes to Safety von Cox und Cox
(1991) dar. Der Fragebogen, der im Rahmen eines Beratungs-
und Entwicklungsprojekts zur Verbesserung der Sicherheitskultur in Unternehmen der Gasförderung und -verarbeitung in verschiedenen europäischen Ländern entwickelt wurde, thematisiert ausschließlich Einstellungen der Befragten zur Sicherheit in ihrem Unternehmen.

Zielsetzung der sog. ASCOT-Leitlinien (IAEA, 1994) – ein Beispiel für den zweiten Verfahrenstyp – ist es, Grundlagen
für die Beurteilung der Sicherheitskultur sowie für die Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten in
kerntechnischen Anlagen bereitzustellen.

Ein weiteres Element zur Verbesserung der Systemsicherheit
und des Umgangs mit sicherheitskritischen Ereignissen stellt das sog. Incident Reporting dar. Wie bereits im Gestaltungsansatz zur Sicherheitskultur von Reason (1997) deutlich wurde, sind entsprechende Reporting-Ansätze bedeutsame Elemente im Rahmen der Implementierung einer eff ektiven Sicherheitskultur.
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Was ist der Questionnaire of Employee Attitudes to Safety? Welche Hauptfaktoren zeigte dieser?
Questionnaire of Employee Attitudes to Safety von Cox und Cox (1991)
... gehört zu Mess- und Bewertungsinstrumenten, die Sicherheitseinstellungen und Aspekte des Sicherheitsklimas in der Regel auf der Basis von Fragebogenverfahren erfassen.

Der Fragebogen, der im Rahmen eines Beratungs- und Entwicklungsprojekts zur Verbesserung der Sicherheitskultur in Unternehmen der Gasförderung und -verarbeitung in verschiedenen europäischen Ländern entwickelt wurde, thematisiert ausschließlich Einstellungen der Befragten zur Sicherheit in ihrem Unternehmen.
Erfragt werden Einstellungen zu guten Sicherheitspraktiken, Einstellungen zur Sicherheitsphilosophie und -kultur des Unternehmens, Wahrnehmungen zur Sicherheitsverpflichtung des Unternehmens und Vorschläge zur Verbesserung der Einstellungen zur Sicherheit (offenes Antwortformat).

Faktorenanalysen zur dimensionalen Struktur ergaben folgende Hauptfaktoren:
  • individuelle Skepsis (z. B.: Nicht alle Unfälle sind vermeidbar.),
  • Individuelle Verantwortung (z. B.: Die Arbeitsschutzkleidung sollte immer getragen werden.),
  • Sicherheit der Arbeitsumgebung (z. B.: Die Sicherheit am Arbeitsplatz ist in dieser Firma höher als in anderen.),
  • Effektivität der Sicherheitsvorkehrungen (z. B.: Die Mitarbeiter verstehen die Arbeitsprozeduren des Unternehmens.) und
  • individuelle Immunität (z. B.: Unfälle passieren nur den anderen.).

Mithilfe dieses Instruments kann somit nur ein Teilaspekt der Sicherheitskultur ermittelt werden. Durch die Befragungsmethodik können aber repräsentative Erhebungen zum Ist-Stand oder Veränderungen der Sicherheitseinstellungen der Mitarbeiter in einem bzw. mehreren Unternehmen durchgeführt werden.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Was sind Kennzeichen von High Reliability Organisations?
In seiner Analyse von industriellen Systemen mit hohen Gefährdungspotenzialen ging Perrow (1987) von der zentralen Annahme aus, dass es in solchen Systemen aufgrund bestimmter Systemeigenschaften (Komplexität des Gesamtsystems und enge Kopplung der Subsysteme etc.)
zwangsläufig zu Systemunfällen kommen muss.

Im Unterschied zu Perrows pessimistischer Sichtweise gehen die Entwickler des Ansatzes der High Reliability Organisations (HRO) (Roberts, Rousseau & La Porte, 1994) jedoch davon aus, dass Sicherheit und Zuverlässigkeit durch organisationale Gestaltungsmaßnahmen gewährleistet werden können.
Mithilfe von jeweils mehrmonatigen Befragungen, Interviews und Beobachtungen untersuchten sie Beispiele für HRO wie Flugzeugträger, Kernkraftwerke und Flugsicherungszentren, um Faktoren zu identifizieren, die diese Art von Organisationen besonders zuverlässig machen und sie von anderen Organisationen unterscheiden.

Alle drei Organisationstypen zeichneten sich durch die Handhabung sehr komplexer und risikoreicher Technologien aus. Bei den untersuchten Organisationen konnte aber gleichzeitig eine äußerst geringe Anzahl von Störfällen und Unfällen in den vorangegangenen Jahren festgestellt werden. Anhand ihres aufwändigen Forschungsansatzes zeigte die HRO-Forschungsgruppe um Roberts, dass HRO sich insbesondere durch folgende Merkmale auszeichnen:

Das Ziel der Prozesszuverlässigkeit ist dem Ziel der Produktzuverlässigkeit gleichgesetzt oder sogar übergeordnet.
Die HRO konzentrieren sich auf Ersteres, weil ohne Prozesszuverlässigkeit eine Zuverlässigkeit des Systems nicht erreicht werden kann. Darüber hinaus wird von HRO erwartet, dass sie in einem hohen Tempo über lange Zeiträume handeln und diese Fähigkeit fortlaufend aufrechterhalten können (z. B. Flugsicherungszentren).

Die dabei zu bewältigenden Risiken bzw. Gefahren sind beträchtlich.
Das von Perrow (1987) postulierte Dilemma zwischen Anforderungen einer zugleich zentralen und dezentralen Organisation bewältigen HRO durch eine flexible Anpassung der Arbeitsorganisation an die jeweilige Betriebssituation und ihr Risikopotenzial. Die Fallstudien zeigten, dass HRO im Routinebetrieb stark hierarchisch organisiert sind und durch formalisierte Abläufe gesteuert werden. In Zeiten mit einem hohen Arbeitsvolumen und weiteren schwierigen Bedingungen (z. B. Schlechtwetterphasen bei der Flugsicherung) werden die Arbeitsprozesse jedoch aufgabenbezogen und dezentral gesteuert und strukturiert. In Notfallsituationen – als dritter Organisations- bzw. Operationsmodus – stand die Befolgung standardisierter und hochtrainierter Prozeduren im Vordergrund.

Voraussetzung für solch eine flexible Anpassung der Arbeitsabläufe an entsprechende Betriebsbedingungen ist eine Organisationskultur, die in Phasen einer notwendigen Dezentralisierung die Ordnung und sichere Regelung der Abläufe aufrechterhält und damit wesentliche Funktionen der zentralen Systemorganisation ersetzt. Weitere Kennzeichen von HRO sind die Förderung eines kontinuierlichen Lernens aus Betriebserfahrungen sowie Belohnungsmechanismen für Fehlerentdeckung und Fehlermeldung, die ebenfalls in bedeutsamem Maße zur Zuverlässigkeit und Sicherheit solcher
Systeme beitragen.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
Source: VO04 Nerdinger
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Was sind die ASCOT Leitlinien? Zielsetzung?
... gehört zu den Mess- und Bewertungsinstrumenten die explizit Sicherheitskultur anhand verschiedener Indikatorenlisten durch multimethodische Zugänge (Beobachtungen, Interviews, Befragungen) ermitteln.

Zielsetzung der sog. ASCOT-Leitlinien (IAEA, 1994) ist es, Grundlagen für die Beurteilung der Sicherheitskultur sowie für die Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten in kerntechnischen Anlagen bereitzustellen. Die Leitlinien stellen eine Weiterentwicklung der INSAG-Richtlinien dar und konzeptualisieren Indikatoren der Sicherheitskultur auf drei Ebenen (Politik, Management und Individuum).  Sie beziehen damit das gesamte System von Kontrollorganen bis hin zu den Operateuren in die Analyse mit ein. Insgesamt umfassen die Leitlinien 96 Fragenkomplexe, die entsprechend dem beschriebenen Mehrebenenansatz auf folgende Zielgruppen und Themen Bezug nehmen:
  • Regierung und ihre Organisationen (Verpflichtung der Regierung zur Sicherheit, Aufsichtsbehörden),
  • Betreiberorganisation,
  • Unternehmensebene (Sicherheitspolitik, Sicherheitspraktiken),
  • Werksebene (Sicherheit als Schwerpunkt, Festlegung von Verantwortlichkeiten, Managerauswahl, Sicherheitsüberprüfungen, Sicherheitstraining, Arbeitsbelastung,
  • Sicherheitseinstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter),
  • Forschungsorganisationen (Forschungsbeitrag zur Sicherheitsanalyse),
  • Organisationen für die Konstruktion und Gestaltung (Sicherheitsrichtlinien für die Konstruktion und Gestaltung, Prozesse zur Überprüfung der Konstruktion und Gestaltung).

Jeder Fragenkomplex besteht aus mehreren Leitfragen und Schlüsselindikatoren zur Einschätzung der Antworten.

Zur Durchführung der Analysen sind Interviews und Gespräche auf allen Ebenen des Systems (Politik, Management und Mitarbeiter) anhand der Leitlinien und Indikatorenliste zu führen. Ziel dieser Gespräche ist weniger die
Bewertung der Indikatoren, vielmehr sollen Bereiche und Probleme aufgedeckt und besprochen werden, die einen Beitrag zur Verbesserung der Sicherheit leisten können.

Das ASCOT-Konzept ist somit relativ offen gehalten, um partnerorientierte Gespräche mit einer internationalen und politisch sensiblen Zielgruppe (Kernenergie-Wirtschaft) führen zu können. Eine Standardisierung des Leitfadens für wissenschaftliche Zwecke ist daher auch nicht vorgesehen. Insgesamt stellt das Konzept einen durch seinen umfassenden Analyseanspruch durchaus beeindruckenden Ansatz dar, der allerdings spezifisch auf den Kontext der Kernenergie zugeschnitten ist und damit auf andere Anwendungskontexte nur begrenzt übertragen werden kann.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
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Was versteht man unter Incident Reporting? Was sind Voraussetzungen (4) damit dieses Reporting-System funktioniert?
Ein weiteres Mess- und Bewertungsinstrument zur Verbesserung der Systemsicherheit und des Umgangs mit sicherheitskritischen Ereignissen stellt das sog. Incident Reporting dar.
Incident-Reporting-Ansätze haben sich mittlerweile in vielen hoch technisierten und mit hohen Gefährdungspotenzialen verknüpften Arbeitsbereichen etablieren können (z. B. Luftfahrt, chemische Industrie, Kernkraftwerke, Medizin).

Die Erfassung und Analyse von kritischen sicherheitsrelevanten Ereignissen stellt ein Instrument dar, um Schwachstellen in den Arbeitsabläufen hoch riskanter Arbeitssysteme zu entdecken und aus den aufgetretenen Fehlern zu lernen (Staender, 2003).

Zielsetzung der Berichtssysteme ist somit nicht, anhand der Anzahl kritischer Ereignisse zu beurteilen, wie sicher oder unsicher ein System oder Unternehmen ist, oder diejenigen Personen ausfindig zu machen, denen die Zwischenfälle passieren. Es geht vielmehr darum, aus der Analyse der kritischen Ereignisse Hinweise für fehlerverursachende Faktoren zu erhalten und Konsequenzen zur Vermeidung gleicher oder ähnlicher Fehler und Probleme abzuleiten.

Der Kerngedanke des Incident Reportings beruht auf der Annahme, dass die kritischen Ereignisse Hinweise dazu geben können, wie sich tatsächliche Unfälle entwickeln. Incidents oder kritische Ereignisse sind somit Vorfälle in einem Arbeitssystem, die zwar auf der Grundlage von menschlichen, technischen oder organisatorischen Fehlern entstanden sind und eine gefährliche Situation wiedergeben, die aber nicht zu Schäden oder Unfällen geführt haben. Man bezeichnet solche Situationen auch als Beinaheunfälle oder »near misses«.

Solche Incidents treten häufiger auf als Unfälle und bieten damit eine breitere Datenbasis für eine Sicherheitsanalyse und für die Ableitung von präventiven Maßnahmen. Praktisch funktionieren solche Reporting-Systeme meist so, dass den Berichtenden – gewöhnlich in anonymer Form – Formulare oder Leitfäden zur systematischen Beschreibung des Vorfalls zur Verfügung gestellt werden, ohne nach persönlichen Details oder Betroffenen zu fragen. Die Fragen zielen auf eine detaillierte Beschreibung der Situationsbedingungen, des Vorgehens zur Bewältigung sowie der Konsequenzen des Vorfalls. Meist werden auch die daraus abgeleiteten Präventionsmaßnahmen erfragt. Im weiteren Verlauf wird der jeweilige Vorfall einer Plausibilitätsprüfung unterzogen und für eine weitere Analyse oder »Veröffentlichung« aufbereitet.

Wichtige Voraussetzungen bzw. Rahmenbedingungen für ein funktionierendes Reporting-System sind die schon oben berichteten Aspekte, d. h.,
  • dass Fehlhandlungen, sofern sie nicht gegen explizite
  • Richtlinien verstoßen, nicht sanktioniert werden,
  • dass die Berichte in anonymisierter Form erhoben
  • und behandelt werden, mindestens aber eine vertrauliche Behandlung zugesichert wird,
  • dass das Berichten über kritische Ereignisse freiwillig erfolgt,
  • dass kontinuierlich Rückmeldungen über die aus der Analyse von Vorfällen abgeleiteten Veränderungen und Verbesserungen gegeben werden.

Der Nutzen von Incident Reporting Systemen besteht nicht nur darin, dass Hinweise zu unfall- bzw. fehlerverursachenden Faktoren und Systemschwachstellen ermittelt werden.  Oftmals geben die Berichte auch Hinweise darüber, durch welche Strategien oder welche Kompetenzen ein Schaden in der Situation abgewendet werden konnte. Darüber hinaus tragen sie in einem potenziell risikoreichen Umfeld, in dem es lange zu keinen Unfällen mehr gekommen ist, dazu bei, dass bei den Nutzern dieser Systeme ein gewisser Grad an Wachsamkeit in Bezug auf sicherheitskritische Aspekte bzw. sicherheitsrelevantes Handeln aufrechterhalten wird.
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Trainingsansätze gibt es um die Arbeitssicherheit zu steigern? Funktion des Trainings?
Vor diesem Hintergrund wurden daher Trainingsansätze (z. B. in der Luftfahrt, bei Kernkraft werken oder in der Anästhesiologie) entwickelt, um Fähigkeiten zum Zwischenfallmanagement anhand von simulierten Zwischenfallszenarien zu trainieren.

Hierzu benötigt man Simulatoren, die eine Nachbildung bzw. Modellierung sowie Standardisierung und Kontrolle der Trainingsbedingungen erlauben. Das Training des Zwischenfallmanagements im Rahmen solcher »Full-Scale«-Simulatoren dient vor allem folgenden Funktionen:
  • dem Training des Managements seltener Ereignisse,
  • der Sensibilisierung für zwischenfallkritische Einstellungen und Verhaltensweisen (z. B. einen Zwischenfall unbedingt allein bewältigen zu wollen),
  • dem Erwerb und der Veränderung zwischenfallrelevanten
  • Problemlöseverhaltens (z. B. auf Anzeichen für Notfälle frühzeitig zu reagieren und Führungsaufgaben in solchen Situationen zu übernehmen),
  • dem Training von situationsrelevanten Stressbewältigungsstrategien (z. B. durch das Delegieren von Aufgaben) und
  • dem Training notfallrelevanter Kommunikations- und Teamverhaltensweisen (z. B. Anweisungen präzise und direkt zu geben oder das geplante Vorgehen zur Notfallbewältigung laut mitzuteilen).

Gegenstand des Trainings von Zwischenfallmanagementfähigkeiten z. B. in der Anästhesie sind in Anlehnung an Gaba, Fish und Howard (1998) meist eine Reihe von Verhaltensprinzipien, die sich nicht nur auf fachlich-medizinische Kompetenzen, sondern vor allem auch auf die spezifischen kognitiven, sozial-kommunikativen und emotional-motivationalen Anforderungen solcher Situationen beziehen; z. B. »Denke vorausschauend und handle planvoll!«, »Übernimm die Führungsrolle in Zwischenfallsituationen!« oder »Verteile die Arbeitslast und nutze alle zur Verfügung stehenden Ressourcen!«. Evaluationsstudien zeigen, dass mithilfe solcher Simulatortrainings zwischenfallrelevante Kompetenzen im Umgang mit solchen Situationen wirkungsvoll vermittelt werden können und damit auch die Systemsicherheit erhöhen (zur Beschreibung eines entsprechenden
Zwischenfallmanagementtrainings in der Anästhesie mithilfe eines »Full-Scale«-Simulators).
Tags: Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit
Source: VO04 Nerdinger
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Wie wurde die Wirkung der Arbeit in den 60er und 70er Jahren und heute untersucht (wo lag dabei der Fokus)?
Die Frage, inwiefern sich eine ungesunde und risikoreiche Arbeitsumgebung negativ auf die Gesundheit auswirken kann, ist aber schon eine viel ältere und wurde insbesondere im Zuge der industriellen Revolution des 19. Jahrhunderts und ihren Folgen für das Arbeitsleben der Menschen aufgeworfen.

Lag in den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts der Fokus gesundheitsbezogener Überlegungen am Arbeitsplatz noch auf der Prävention von Unfällen und der Reduktion physischer Belastungen, zeigte sich in den letzten Jahrzehnten ein Wandel hin zur Betonung von arbeitsbedingten psychischen Belastungen und Erkrankungen (Buunk, de Jonge, Ybema & de Wolff, 1998).

Arbeitsplatzunsicherheit, stetig zunehmende Anforderungen sowie steigender Zeit- und Leistungsdruck bestimmen den heutigen Arbeitsalltag und fordern von vielen Arbeitnehmern ihren Tribut. So geht seit den 70er Jahren der Krankenstand, also die Dauer der krankheitsbedingten Abwesenheit vom Arbeitsplatz, in Deutschland zwar stetig zurück (Busch, 2006). Gleichzeitig steigt aber der Anteil an psychischen Erkrankungen als Ursache für Arbeitsunfähigkeit stetig an.
Tags: Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Was versteht man unter Belastung? Was unter Beanspruchung? Bzw. unter psychischer Belastung und Beanspruchung?
Nach Rohmert und Rutenfranz (1975) sind Belastungen allgemein objektive Faktoren und Größen (z. B. Lärm, Zeitdruck oder Störungen des Arbeitsablaufs), die von außen auf den Menschen einwirken und Auswirkungen im Menschen und auf den Menschen haben.

Diese Auswirkungen werden als Beanspruchungen (z. B. in Form von Müdigkeit, Gereiztheit oder fehlerhaftem Arbeitsverhalten) bezeichnet.

Genauer wurden die Begriffe der »psychischen Belastung« und »psychischen Beanspruchung« im Rahmen ihrer Normierung durch den Normenausschuss Ergonomie definiert, demzufolge psychische Belastung verstanden wird als »die Gesamtheit der erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn psychisch einwirken« und
psychische Beanspruchung verstanden wird als »die individuelle, zeitlich unmittelbare und nicht langfristige Auswirkung der psychischen Belastung im Menschen in Abhängigkeit von seinen individuellen Voraussetzungen und seinem Zustand«.
Tags: Beanspruchung, Belastung, Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Wodurch kennzeichnet sich eine Beanspruchung physiologische gesehen aus? Wovon hängt das Ausmaß der Beanspruchung ab?
Physiologisch betrachtet ist Beanspruchung durch die Aktivierung von Körperfunktionen und dadurch ausgelöste physiologische und endokrine Veränderungen wie erhöhte Hormonausschüttung, Blutdruck- und Pulsveränderungen etc. gekennzeichnet. Häufig wird Beanspruchung daher auch im Zusammenhang mit den allgemeinen Konzepten der Aktivierung (arousal) untersucht, indem z. B. durch Blutdruckmessungen oder Messungen der Hormonausschüttung Hinweise auf das Ausmaß der Beanspruchung identifiziert werden sollen. Beanspruchung kann sich körperlich, mental und auch emotional zeigen und bestimmte Funktionen des Körpers wie z. B. Muskel-, Wahrnehmungs-, Gedächtnis- und Entscheidungsfunktionen hemmen (Richter & Hacker, 1998).

Das Ausmaß der Beanspruchung hängt allerdings nicht nur von der Dauer und Höhe der Belastung ab, dem ein Individuum ausgesetzt ist, sondern auch von den individuellen Merkmalen einer Person (z. B. vom Grad der Ermüdung, Grad der Beherrschung einer Tätigkeit oder vom Gesundheitszustand) oder der individuellen Arbeitsstrategie bzw. der Art des Umgangs mit der Belastung.
Tags: Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Was versteht man unter
- Stress?
- Stressoren?
- Stressreaktion?
Stress ist ein subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, dass
eine
  • stark aversive,
  • subjektiv zeitlich nahe (oder bereits eingetretene),
  • subjektiv lang andauernde Situation
  • sehr wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist,
  • deren Vermeidung aber subjektiv wichtig erscheint.

Stressoren sind Faktoren, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit
Stress (oder Stressempfindungen) auslösen.

Stressoren werden als externe und interne psychische Stimuli aufgefasst, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit zu Stressreaktionen in Form von psychischen Zuständen und Verhaltensweisen führen.
Tags: Stress, Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Arten von Stressoren können nach der allgemeinen Klassifikation nach McGrath unterschieden werden?
Stressoren können ganz unterschiedlicher Art sein und Umweltfaktoren oder auch Faktoren innerhalb der Person darstellen. In der Fachliteratur finden sich viele Möglichkeiten, die Vielzahl von Stressoren zu gruppieren.

Eine allgemeine Klassifikation wird von McGrath(1981) vorgeschlagen, in der die Quellen von Beanspruchung in drei Bereiche unterteilt werden:
  • Faktoren aus dem materiell-technischen System (z. B. Zeit- und Termindruck oder Lärm),
  • Faktoren aus dem sozialen System (z. B. Konfl ikte in der Familie) und
  • Faktoren aus dem personalen System (z. B. persönliche Dispositionen wie Ängstlichkeit).
Tags: Stress, Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Stressoren - Belastungen der Arbeitswelt - nach  Richter & Hacker können unterschieden werden (6 Hauptkategorien)?
Belastungen in der Arbeitswelt (nach Richter & Hacker, 1998)

1. Belastungen aus der Arbeitsaufgabe
  • Zu hohe qualitative und quantitative Anforderungen
  • Unvollständige, partialisierte Aufgaben
  • Zeit- und Termindruck
  • Informationsüberlastung
  • Unklare Aufgabenübertragung, widersprüchliche Anweisungen
  • Unerwartete Unterbrechungen und Störungen

2. Belastungen aus der Arbeitsrolle
  • Verantwortung
  • Konkurrenzverhalten unter den Mitarbeitern (Mobbing)
  • Fehlende Unterstützung und Hilfeleistung
  • Enttäuschung, fehlende Anerkennung (Gratifikationskrisen)
  • Konflikte mit Vorgesetzten und Mitarbeitern

3. Belastungen aus der materiellen Umgebung
  • Umgebungseinflüsse: Lärm, mechanische Schwingungen, Kälte, Hitze, toxische Stoffe

4. Belastungen aus der sozialen Umgebung
  • Betriebsklima
  • Wechsel der Umgebung, der Mitarbeiter und des Aufgabenfeldes
  • Strukturelle Veränderungen im Unternehmen
  • Informationsmangel

5. Belastungen aus dem »behavior setting«
  • Isolation
  • Dichte, Zusammengedrängtheit (Pferchung)

6. Belastungen aus dem Personsystem
  • Angst vor Aufgaben, Misserfolg, Tadel und Sanktionen
  • Ineffiziente Handlungsstile
  • Fehlende Eignung, mangelnde Berufserfahrung
  • Familiäre Konflikte
Tags: Stress, Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Welche unterschiedliche Arten von Stressmodellen können im Allgemeinen unterschieden werden?
  • Reizorientierte Stressmodelle: Stress durch Belastungsfaktoren
  • - Anforderungs-/Belastungs-Konzept
  • Reaktionsorientierte Stressmodelle
  • Kognitive Stressmodelle: Das transaktionale Modell von Lazarus
Tags: Stress, Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Beschreibe das reizorientierte Stressmodell (Modell, Studien, Schwachstelle).
In reizorientierten Konzeptionen stellt Stress eine unabhängige Variable dar und wird durch Belastungsfaktoren aus der Umwelt definiert. So können z. B. einzelne Lebenssituationen, kritische Lebensereignisse oder auch berufliche Aufgaben Faktoren bzw. Stressoren sein, die auf eine Person einwirken und eine Beanspruchung hervorrufen.

Zu dieser Gruppe von Stressmodellen gehört auch
das sog. Anforderungs-/ Belastungs-Konzept von der
Arbeitsgruppe um Walter Volpert. Hierbei wird dezidiert unterschieden zwischen Anforderungen einerseits und Belastungen andererseits.
Psychische Anforderungen kennzeichnen positive Aspekte von Arbeitsbedingungen. Dazu gehören insbesondere Entscheidungsanforderungen (z. B. Entscheidungsspielräume über Art und Abfolge von Arbeitsschritten) bei der Bearbeitung von Aufgaben, die selbstständiges Denken und Planen fördern und Möglichkeiten zur Nutzung und Verbesserung berufl icher Qualifi kationen bieten. Zu den positiven psychischen Anforderungen gehören auch Kommunikations- und Kooperationsanforderungen.
Arbeitsaufgaben sollten daher auch ein hohes Maß an Kooperation erfordern und Möglichkeiten zur direkten Kommunikation bieten (z. B. in Form von Abstimmungserfordernissen mit Kollegen zum Vorgehen bei
Aufgaben oder dem gemeinsamen Bewältigen von Aufgaben
in Arbeitsgruppen).
Psychische Anforderungen werden somit in diesem Zusammenhang nicht als Stressoren angesehen.

Psychische Belastungen, die bei der Erledigung der Arbeitsaufgabe entstehen, sind hingegen negative Aspekte von Arbeitsbedingungen bzw. Stressoren. Es handelt sich dabei entweder um Hindernisse, die Zusatzaufwand erzwingen (z. B. Erschwerungen des Arbeitshandelns durch
unvollständige oder fehlende Informationen oder ständige
Unterbrechungen der Arbeitstätigkeit durch Kollegen),
oder um Überforderungen aufgrund monotoner Arbeitsbedingungen (z. B. bei Überwachungsaufgaben eines Arbeitsprozesses mit geringen Eingriffserfordernissen) oder Zeitdruck (z. B. durch zu enge Zeitvorgaben zur Aufgabenerledigung).

Im Rahmen dieses Konzepts wird außerdem angenommen, dass Anforderungen und Belastungen voneinander unabhängige Dimensionen sind; d. h. die Höhe der Anforderungen sagt nichts über die Belastungshöhe aus. Belastungen können sowohl bei stark vorstrukturierten Tätigkeiten als auch bei anspruchsvoller Arbeit auftreten.

Empirische Studien zeigten, dass höhere Anforderungen bei der Arbeitstätigkeit reichhaltigere Freizeitbetätigungen und das Selbstvertrauen steigern, höhere Belastungen aber zu vermehrten Gesundheitsrisiken führen (z. B. in Bezug auf vermehrte psychosomatische Beschwerden). Die in diesem Zusammenhang untersuchten Anforderungen und Belastungen sind keine Personenmerkmale, sondern bedingungsbezogene Merkmale der Arbeitstätigkeit, die durch Änderungen der Arbeitsorganisation und der Arbeitsmittel bzw. Fertigungstechnologien beeinflusst werden können. Sie besitzen somit eine hohe Bedeutung für eine gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeit im Sinne einer Verhältnisprävention.

Das Anforderungs-/Belastungs-Konzept weist außerdem Analogien zum Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek und Theorell (1990) auf.

Diese Modelle wurden durch Ansätze, die sich mit der Analyse kritischer Lebensereignisse als Belastungsfaktoren beschäftigten, teilweise um wichtige Aussagen erweitert, z. B. dass Belastungsfaktoren erst dann zu Stressoren werden, wenn zusätzlich zur Belastung persönliche Ziele infrage gestellt werden und die Belastungsfaktoren damit eine aversive Bedeutung bekommen.

Schwachstelle der beschriebenen reizorientierten
Stressmodelle ist, dass sie keine Aussagen über Unterschiede
bezüglich der Reaktionen
auf die Belastung machen, d. h. interindividuelle Unterschiede in der Bewertung und Bewältigung von Belastungsfaktoren werden nicht berücksichtigt.
Tags: Stress, Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Beschreibe das reaktionsorientierte Stressmodell.
Reaktionsorientierte Stressmodelle sind vor allem auf Selye (1981) zurückzuführen, der Stress als »unspezifische Reaktion des Körpers auf jede Anforderung« definierte.

Hier wird Stress als abhängige Variable, also als Beanspruchung (Stressreaktion) verstanden. In diesen biologisch orientierten Modellen wird Stress hauptsächlich mit Erregung gleichgesetzt. Dabei können alle beliebigen Faktoren zu Stressoren werden, die das physiologische »allgemeine Adaptionssyndrom« auslösen (AAS).

Auch in diesen Modellen werden die individuellen Unterschiede in der Wahrnehmung und Bewältigung von Belastungen nicht ausreichend berücksichtigt, um zu erklären, warum Personen auf bestimmte Belastungen (Stressoren) mit Stress reagieren und andere nicht. Reaktionsorientierte Ansätze beschreiben eher kurzfristige Prozesse der Erregung und des Stressempfindens als die längerfristigen gesundheitlichen Folgen von Stress.

Zur Verdeutlichung des Unterschieds von reiz- und reaktionsorientierten Ansätzen lassen sich sehr gut zwei gebräuchliche Alltagsaussagen anführen. So wird durch
den Ausspruch »Ich habe Stress« meist auf äußere Umstände (Reize) wie Zeitdruck etc. hingewiesen, wohingegen mit dem Satz »Ich bin gestresst« Zustände der Person (Reaktionen) wie z. B. Gereiztheit und innere Unruhe gemeint sind.
Tags: Stress, Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Was ist das Allgemeine Adaption-Syndrom (AAS)?
Reaktionierorientierte Stressmodell von Selye, 1974 (Kommt aus der Medizin und erklärt den Grundmechanismus)

Personen reagieren auf einen Stressor mit Verteidigung, die in 3 Phasen abläuft
  1. Alarm: Person reagiert intensiv auf Stressor; sie überlegt wie sie mit dem Stressor umgehen kann (Kampf oder Flucht)
  2. Widerstand: Es wird Widerstand geleistet aber es kommt schon zu Müdigkeit, Angst und Erschöpfung
  3. Erschöpfung: Die Widerstandsenergie ist aufgebraucht.

Lang anhaltende Stressoren schwächen das Immunsystem, auch Herzinfarkt und Schlaganfall können vorkommen.

Anmerkung: Das Ziel ist nicht den Stress auf ein Nulllevel zu bringen, sondern den dauerhaften Stress zu vermeiden.
Tags: Stress
Source: VO05 Folien
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Beschreibe das transaktionale Modell von Lazarus.
Kognitive Stressmodell

aus Folien: Stress entsteht infolge von dynamischen Beziehungen zwischen Personen und externen Ereignissen oder inneren Anforderungen.
Stress entsteht wenn die Anforderungen die Anpassungfähigkeit oder Ressourcen einer Person übersteigen.
Wichtig: nicht jeder Stressor wirkt gleich auf unterschiedliche Personen - sondern die Wahrnehmung/Bewertung ist entscheidend = maximale Subjektivität.


Im Gegensatz zu den reiz- und reaktionsorientierten Stressmodellen gehen kognitive Modelle nicht von einem einfachen Wirkungsschema eines Reizes aus, der eine Reaktion hervorruft , sondern betrachten Prozesse der kognitiven und emotionalen Bewertung einer Situation und die für die Person verfügbaren Bewältigungsmöglichkeiten (Richter & Hacker, 1998).
Gemäß dem für die Stressforschung wohl einflussreichsten Stressmodell von Lazarus (transaktionales Stressmodell ; Lazarus & Folkman, 1984) werden Stresssituationen als »komplexe und dynamische Interaktions- und Transaktionsprozesse zwischen den Anforderungen der Situation und dem handelnden Individuum« beschrieben. Ob
bei einer Person Stress entsteht oder nicht, hängt von den vorausgehenden Bewertungsprozessen ab.

Lazarus unterscheidet bei einer Situationsbeurteilung zwischen drei Bewertungsprozessen, die durch eine Person vorgenommen werden.
  1. Zunächst wird eine neue Situation (z. B. Übernahme einer neuen Aufgabe) daraufh in beurteilt, ob Umweltbedingungen oder Anforderungen vorliegen oder auftreten können, die bedrohlich für die Person sind, d. h. potenzielle Stressoren beinhaltet ( »primary appraisal«).
  2. Wenn die Situation als potenziell bedrohlich eingeschätzt wird (z. B. »Wenn ich bei der neuen Aufgabe Fehler mache, erhalte ich unangenehme Rüff el vom Abteilungsleiter«), erfolgt eine zweite Beurteilung durch die Person dahingehend, ob sie ausreichende Ressourcen (z. B. ausreichende Fähigkeiten und ausreichend Zeit, um sich in die neue Aufgabe einzuarbeiten) besitzt, um die Anforderungen zu bewältigen ( »secondary appraisal«).
  3. Diese Ressourcen können sich auf unterschiedliche Aspekte der persönlichen Umwelt (wie z. B. das Vorhandensein finanzieller Mittel oder sozialer Unterstützung) und der Person selbst (z. B. Persönlichkeitseigenschaften oder Handlungs-/Bewältigungsstile) beziehen.
  4. Nach dieser Bewertung der zur Bewältigung verfügbaren Ressourcen wird eine erneute Einschätzung der Situation vorgenommen (»re-appraisal«), um zu prüfen, ob die Anforderungen damit zu bewältigen sind oder ob die Situation weiterhin als bedrohlich beurteilt wird (z. B. »Fühle ich mich schon ausreichend sicher in der Aufgabenbeherrschung?«).

Diese Bewertungsprozesse können sich mehrmals wiederholen. Weiterer Bestandteil des transaktionalen Modelles sind unterschiedlich effektive Bewältigungsmuster bzw. -strategien, auf die eine Person zur Abwendung von bedrohlichen Situationen zurückgreifen kann. Hier unterscheidet Lazarus zwischen instrumentellen und emotionsbezogenen (palliativen) Bewältigungsformen.

Stress entsteht gemäß dem transaktionalen Modell also dann, wenn die Person befürchtet oder wahrnimmt, dass sie die Situationsanforderungen auf Grund mangelhafter Ressourcen (z. B. keine ausreichende Zeit für die Einarbeitung zu haben) oder nicht ausreichender bzw. ineffektiver Bewältigungsstrategien (z. B. mangelnde Systematik bei der Einarbeitung in neue Aufgaben) nicht bewältigen kann. Im Gegensatz zu den reiz- und reaktionsorientierten Ansätzen erlaubt dieses Modell auch Aussagen über die Ursachen längerfristiger Auswirkungen von Stress (chronische Folgen), wie z. B. wiederholte ineffektive Bewältigung, und ist daher gut als Grundlage für Präventionsmaßnahmen geeignet.

(aus Wikipedia)

Tags: Stress, Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Was sind mögliche Stressoren in der Arbeitswelt und welche mögliche Auswirkungen haben diese (gegliedert nach dem transaktionalen Stressmodell nach Lazarus)?

Objektive Stressoren
  • Körperliche Belastungen
  • Physische Belastung der Arbeitsumgebung: Lärm, Hitze, Gerüche, etc.
  • Kognitive Belastung/Störungen der Handlungssteuerung:
  • - Aufgabe: Zeitdruck, Konzentrationanforderungen, Unsicherheit- Arbeitsorganisation: Zeitdruck, organisatorische Probleme, Unterbrechungen
  • Soziale Belastungen
  • - soziale Stressoren- Mobbing
  • Emotionale Belastungen: emotionale Dissonanz

Sekundäre Bewertung auf Basis von Ressourcen
  • Ressourcen in der Situation
  • - Handlungsspielraum- Soziale Unterstützung
  • Ressourcen in der Person
  • - Qualifikation- Problemlösekompetenz- Bewältigungsstrategien- soziale Kompetenzen

Kurzfristige und langfristige Stressreaktionen (physiologisch, psychologisch, Verhalten)
  • Physiologisch/Somatisch
  • - kurzf.: erhöhte Herzfrequenz, Blutdrucksteigerung, Adrenalinausschüttung- langf.: psychosomatische Beschwerden, organische Krankheiten
  • Psychologisch
  • - kurzf.: Anspannung, Frustration/Ärger, Gereiztheit, Ermüdung, Monotonie, Sättigungsgefühle, Ängstlichkeit- langf.: Depressivität, Burnout (Emotionale Erschöpfung, Depersonalisation, Gefühl verminderter Leistungsfähigkeit), Arbeitsunzufriedenheit
  • Verhalten
  • - kurzf.: Leistungsschwankungen, Fehler, schlechte sensumotorische Koordination- langf.: Nikotinkonsum, Alkohol/Tablettenkonsum, Fehlzeiten

Tags: Stress
Source: VO05 Folien
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Was versteht man unter Ressourcen bei der Stressbewältigung? Welche Arten von Ressourcen gibt es?
Das Vorhandensein von bestimmten Ressourcen wurde bereits im transaktionalen Stressmodell als eine wichtige Bedingung für die erfolgreiche Bewältigung (Coping) von Umgebungsanforderungen genannt. Ressourcen können dabei alle Faktoren sein, auf die eine Person zurückgreifen kann, um den Umgang mit einer bedrohlichen Situation zu erleichtern.

Dabei können sowohl die Person selbst als auch die physikalisch-materielle und soziale Umwelt der Person als Quelle von Ressourcen fungieren.

Ressourcen der Umwelt können z. B. durch die physikalisch-materielle Umwelt (z. B. Arbeitsplatzbedingungen) oder durch die soziale Umwelt (z. B. Freunde und Familie) bereitgestellt werden.
In den ersten Bereich der physikalisch-materiellen Umgebung fallen vor allem Faktoren wie Arbeitsplatzbedingungen (z. B. Beleuchtung, Möglichkeiten zur Regeneration, Arbeitszeitgestaltung etc.).

Eines der wichtigsten und am meisten untersuchten Konzepte aus diesem Bereich ist der Handlungsspielraum. Dieser beschreibt die in der Situation gegebenen Möglichkeiten einer Person, diese selbst zu kontrollieren und sie gemäß den eigenen Interessen zu beeinflussen. Dieses Streben nach Durchschaubarkeit, Vorhersehbarkeit und Beeinflussbarkeit von Lebenssituationen zählt zu den Basiskomponenten einer gesunden Lebensführung (Richter & Hacker, 1998).
Ein Modell, das dem Erleben von Kontroll- und Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf die Entstehung von Stress zentrale Bedeutung zuweist, ist das Anforderungs-Kontroll-Modell.
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Modelle (3) bzgl. Ressourcen zur Stressbewältigung gibt es?
  • Anforderungs-Kontroll-Modell bzw. Job demand control model (Karasek & Theorell, 1990)
  • Modell beruflicher Gratifikationskrisen (Siegrist, 1996)
  • Job-Demands-Ressources-Model (Bakker & Demerouti, 2007)
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Beschreibe das Anforderungs-Kontroll-Modell / job-demand-control model.
(Ressourcen zur Stressbewältigung / Handlungsspielraum)

Ein Modell, das dem Erleben von Kontroll- und Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf die Entstehung von Stress zentrale Bedeutung zuweist, ist das Anforderungs-Kontroll-Modell (»job demand control model«; Karasek
& Theorell, 1990).

Stress hängt gemäß diesem Modell sowohl vom Ausmaß der Anforderungen einer Arbeitsaufgabe (demands) ab als auch dem Grad des Entscheidungsspielraums einer Person (decision latitude) als Ressource, um mit diesen Anforderungen umzugehen.

Unter Anforderungen verstehen Karasek und Theorell allerdings eher Belastungen als Anforderungen im Sinne des Anforderungs-/ Belastungs-Konzepts der Volpert-Gruppe, während der Entscheidungsspielraum eher die Anforderungskomponente des Anforderungs-/Belastungs-Konzepts repräsentiert.

Im Rahmen des Modells wird angenommen, dass insbesondere Tätigkeiten, die durch hohe Anforderungen/Belastungen und geringe Entscheidungsspielräume gekennzeichnet sind (hoch beanspruchende Tätigkeiten), ein erhöhtes Stress- und Beanspruchungserleben auslösen und langfristig zu psychosomatischen Störungen oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen führen können.

Empirische Ergebnisse
Karasek und Theorell (1990) konnten darüber hinaus anhand von Längsschnittstudien nachweisen, dass mit steigender Anforderung bzw. Belastung und abnehmenden Kontrollmöglichkeiten Beeinträchtigungen des Wohlbefindens, die Einnahme von Medikamenten und die Dauer zeitweiliger Arbeitsunfähigkeit ansteigen. Tendenziell gilt, dass hauptsächlich in niedrigen beruflichen Positionen ein ungünstiges Verhältnis zwischen Anforderungen und Entscheidungsspielraum zu erwarten ist.
Tätigkeiten mit hohen Anforderungen/Belastungen und hohen Kontrollmöglichkeiten (aktive Tätigkeiten) sollen sich gemäß dem Modell hingegen positiv auf die Beschäftigten auswirken,
da sie Entwicklungspotenziale für die Person beinhalten.
Die empirischen Ergebnisse bezüglich dieser Form der Wechselwirkung von Anforderungen und Entscheidungsspielraum sind jedoch widersprüchlich (Schmidt & Hollmann, 2004). Untersuchungen an Arbeitsplätzen der IT-Branche haben z. B. gezeigt, dass hohe Tätigkeitsspielräume Handlungsunsicherheit hervorrufen und in vielen Fällen mit Burnout-Symptomen verbunden sind (Wieland, Klemens, Scherrer, Timm & Krajewski, 2004).
Diese Probleme treten nur dann nicht auf, wenn die Beschäftigten ein hohes Maß an Selbstregulationsfähigkeit aufweisen.

Auch Untersuchungen von Richter (2004) zeigen, dass die bisherige Wechselwirkungsannahme des Job-Demand-Control-Models in diesem Fall zu kurz greift . Vielmehr muss die Rolle von Selbstwirksamkeit oder Qualifikationen mitberücksichtigt werden, um die Kombination aus erhöhten Arbeitsanforderungen und erweiterten Entscheidungsspielräumen hinsichtlich ihrer gesundheitlichen Wirkungen angemessen zu beurteilen.

Im Modell von Karasek und Theorell (1990) stehen vor allem die Charakteristika der Tätigkeit im Vordergrund, d. h. die objektiv krank machenden Bedingungen.
Das Modell macht aber keine Aussage darüber, inwiefern Menschen individuelle Unterschiede in der Wahrnehmung, der Bewältigung dieser Bedingungen und der Entwicklung von Stresssymptomen zeigen. Genau diesen individuellen Aspekt berücksichtigt Siegrist (1996) in seinem Modell beruflicher Gratifikationskrisen, das als Erweiterung des Job-Demand-Control-Models angesehen werden kann.
Tags: Stress
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Beschreibe das Modell beruflicher Gratifikationskrisen von Siegrist (1996).
(Ressourcen zur Stressbewältigung / Handlungsspielraum)

Im Modell von Karasek und Theorell (1990) stehen vor allem die Charakteristika der Tätigkeit im Vordergrund, d. h. die objektiv krank machenden Bedingungen. Das Modell macht aber keine Aussage darüber, inwiefern Menschen individuelle Unterschiede in der Wahrnehmung, der Bewältigung dieser Bedingungen und der Entwicklung von Stresssymptomen zeigen. Genau diesen individuellen Aspekt berücksichtigt Siegrist (1996) in seinem Modell beruflicher Gratifikationskrisen, das als Erweiterung des Job-Demand-Control-Models angesehen werden kann.

Es werden somit nicht nur die Anforderungen und Entscheidungsspielräume bei einer Tätigkeit bewertet, sondern es wird zusätzlich gefragt, ob sich die Bewältigung der Anforderungen auch lohnt. So genannte Gratifikationskrisen entstehen dann, wenn die bei einer Tätigkeit eingesetzten Anstrengungen und erbrachten Leistungen nicht den erwarteten Belohnungen (Gratifikationen) entsprechen, d. h. in einem unausgewogenen Verhältnis stehen.

Das Modell unterscheidet dabei zwischen
  • finanziellen Belohnungen (Entgelt),
  • Belohnung durch Wertschätzung und
  • Belohnungen in Form von gewährtem Aufstieg oder gewährter Arbeitsplatzsicherheit.

In verschiedenen Studien zum Modell beruflicher Gratifikationskrisen (das auch als Effort-Reward-Imbalance-Model bezeichnet wird) konnte nachgewiesen werden, dass
die Kombination von großer Anstrengung und geringer Belohnung tatsächlich ein Risikofaktor für die Entstehung von geringem Wohlbefinden, leichteren psychischen Störungen sowie Herz-Kreislauf-Erkrankungen ist. So war beispielsweise bei Beamten, die zu Beginn einer längsschnittlichen Erhebung unter beruflichen Gratifikationskrisen litten, das Risiko koronarer Herzkrankheiten in einem 5-Jahres-Zeitraum um mehr als das Zweifache erhöht.

Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen weist Zusammenhänge zur Burnout-Forschung und zu Equity-Ansätzen aus der Sozialpsychologie auf (Wieland, 2010). So
wird beispielsweise auch beim Burnout beobachtet, dass fehlende motivationale Anreize und negative Arbeitsanforderungen zur Distanzierung von der Arbeit und Erschöpfung führen. Weiterhin ist anzunehmen, dass das Empfinden für die gerechte Verteilung von Ressourcen und Belohnungen (im Sinne des Equity-Ansatzes) eine bedeutsame Rolle spielt, so dass Verletzungen dieser Verteilungsempfindungen zu Reaktionen wie Demotivation,
Leistungszurückhaltung und innerer Kündigung führen und somit ähnliche Belastungsreaktionen auslösen wie beim Modell beruflicher Gratifikationskrisen.
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Rolle spielt die soziale Unterstützung bei der Stressbewältigung?
Eine wichtige Ressource aus dem Bereich der sozialen Umwelt ist die soziale Unterstützung. Sie bezieht sich auf unterschiedliche Formen der sozialen und emotionalen Unterstützung durch andere, die zusammengenommen als Moderatoren bei der Stressentstehung wirken.

Diese Unterstützung kann sowohl durch Kollegen und Vorgesetzte am Arbeitsplatz geleistet werden (z. B. durch Wertschätzung) als auch durch die Familie bzw. das private Umfeld einer Person (z. B. durch finanzielle Unterstützung, gemeinsame Zeit verbringen etc.). Durch die wahrgenommene Unterstützung erfährt die Person u. a. eine Aufwertung ihres Selbstwertes, was dazu führt, dass sie sich selbst als kompetent und den Anforderungen gewachsen einschätzt und sich somit durch schwierige Situationen weniger schnell verunsichern lässt.

Soziale Unterstützung wirkt aber auch als Puffer zwischen Stressoren und Gesundheit (z. B. wenn Vorgesetzte den betroffenen Mitarbeiter aktiv unterstützen oder Orientierung in schwierigen Situationen geben).
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Beschreibe das Job-Demands-Resources-Model (Bakker & Demerouti, 2007).
Ein weiteres Modell, das den Ressourcenaspekt bei der Erklärung von Stressentstehung in einem noch umfassenderen Maße in den Mittelpunkt stellt, ist das Job-Demands-Resources-Model (Bakker & Demerouti, 2007).

Das Modell ist vor dem Hintergrund der Kritik an dem Job-Demand-Control-Model und dem Modell beruflicher Gratifikationskrisen entstanden. Insbesondere der Befund, dass es neben Entscheidungsspielräumen und verschiedenartigen Belohnungen für berufliche Anstrengungen auch noch andere bedeutsame Ressourcen gibt, die einen Beanspruchungsprozess puffern können (z. B. die Formen sozialer Unterstützung), führte dazu, dass der Ressourcenbegriff im Job-Demands-Resources-Model deutlich weiter gefasst ist:

Tätigkeitsressourcen sind somit physikalische, physische, psychologische, soziale und organisationale Aspekte der Tätigkeit bzw. des Tätigkeitsumfeldes, die funktional für die Erreichung von Tätigkeitszielen sind und in der Lage sind, Belastungen der Tätigkeit und die damit verbundenen physischen und psychischen Kosten zu reduzieren, und/oder persönliches Wachstum bzw. Lernen und Entwicklung stimulieren können. Je nach Tätigkeit können das Vorhandensein einer Ressourcenart und ihre jeweilige Bedeutung im (Stress-)Bewältigungsprozess unterschiedlich ausgeprägt sein. Dies gilt es somit jeweils empirisch zu ermitteln.
Auch für die Anforderungen gilt, dass sie je nach Tätigkeit in unterschiedlichem Maße vorhanden, ausgeprägt und bedeutsam sind. Dabei wird davon ausgegangen, dass Anforderungen nicht notwendigerweise negativ für das Beanspruchungserleben sind. Sie werden in der Regel erst dann zu Stressoren, wenn die Erfüllung der Anforderungen hohe Anstrengungen erfordert und keine ausreichenden Möglichkeiten zur Erholung von diesen Anstrengungen vorhanden sind.

Das Job-Demands-Resources-Model nimmt außerdem an, dass es bei der Entstehung von Stress und Arbeitsmotivation zwei psychische Hauptwirkungsprozesse gibt. Der eine Prozess beinhaltet den schon beschriebenen Wirkungszusammenhang zwischen Tätigkeitsanforderungen und Stress bzw. Beanspruchungserleben.
Der andere Prozess nimmt darüber hinaus an, dass die Erlangung und Erhaltung von Tätigkeitsressourcen
nicht nur zur Pufferung von Beanspruchungen sondern auch für die Erhaltung und Verbesserung der Arbeitsmotivation bedeutsam ist und in Folge davon zu besseren Leistungen, höherem Engagement und positiveren Einstellungen im Arbeitskontext führen.
Hohe Beanspruchungen bzw. Stresserleben führen hingegen zu Abnahmen der genannten organisationalen Outcomes. Solche
motivationalen Effekte von Ressourcen sind vor allem dann zu erwarten, wenn die Ressourcen grundlegende psychische Bedürfnisse wie das Streben nach Autonomie, Kompetenz und Anschluss an andere bzw. eine Gemeinschaft befriedigen.

Weitere zentrale Annahmen des Modells beziehen sich schließlich auf die Interaktion bzw. Wechselwirkung von Ressourcen und Anforderungen bei der Stress- und Motivationsentstehung.
Hier wird einerseits – wie bereits erwähnt – angenommen, dass Ressourcen die Stressentstehung bei Tätigkeiten deswegen abpuffern können, weil sie im Beanspruchungserleben effektiv zur Anstrengungsminderung und Förderung von Erholungsprozessen beitragen (z. B. durch Formen der sozialen Unterstützung im Kollegenkreis oder durch Ermutigungen und gute Rückmeldungen des Vorgesetzten). Die Verringerung oder der Verlust von Ressourcen bzw. die Androhung entsprechender Verluste (z. B. die Ankündigung, dass Jobprivilegien abgeschafft werden) kann allerdings ebenfalls zu Stresserleben führen, da die Person befürchtet, den Anforderungen dadurch nicht mehr gewachsen zu sein, oder bedeutsame Motivatoren der Arbeit wegfallen.

In einer Reihe von empirischen Studien konnten die beschriebenen Wirkungszusammenhänge bzw. Modellannahmen des Job-Demands-Resources-Model bestätigt werden.
Beispielsweise untersuchten Bakker, Demerouti, De Boer und Schaufeli (2003) Call-Center-Agenten der niederländischen Telekom, um die Annahmen des Modells in Bezug auf die zwei Hauptwirkungsprozesse zu überprüfen. Tatsächlich konnte gezeigt werden, dass die Ausprägungen der Anforderungen bzw. Belastungen (Zeitdruck, Computerprobleme, Emotionsarbeit) die bedeutsamsten Prädiktoren der Gesundheitsprobleme der befragten Mitarbeiter waren, die wiederum signifikant mit deren Absentismusraten korrelierten.
Tags: Ressourcen, Stress
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Welche Arten von personenbezogenen Ressourcen haben einen Einfluss auf den Umgang mit Stresssituationen (im Überblick)? Welche Theorien gibt es dafür im Zusammenhang?
Nicht nur die Umwelt stellt stressreduzierende Ressourcen bereit, auch die Person selbst verfügt über eine Reihe von Ressourcen, die den Umgang mit Stresssituationen erleichtern können. Neben allgemeinen Persönlichkeitsmerkmalen wie Selbstvertrauen, Optimismus oder Neurotizismus sind hier vor allem komplexere situationsübergreifende Handlungsmuster und kognitive Überzeugungssysteme (Kontrollüberzeugungen) zu nennen, die einen Einfluss darauf haben, wie »anfällig« eine Person für potenzielle Stressoren ist.
  • Kontrollüberzeugungen und Kohärenzerleben
  • - Locus of Control von Rotter (2001)- Kohärenzgefühl: Theorie nach Antonovsky (1997)
  • Situationsübergreifende Handlungsmuster
  • - Typ-A-Verhalten (vgl. Schaarschmidt & Kieschke, 2004) / Typ-B-Verhalten- Hardiness-Konzept (Kobasa, 1982)
  • Coping-Stile
  • - transaktionalen Stressmodell von Lazarus: problembezogenes (instrumentelles) und emotionsbezogenes (palliatives) Coping- AVEM (arbeitsbezogene Verhaltens- und Erlebensmuster ; Schaarschmidt & Fischer, 2003)
Tags: Ressourcen, Stress
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Beschreibe die Theorie des Locus of Control von Rotter (2001).
(Stress / personenbezogene Ressourcen)
Kontrollüberzeugungen beschreiben, inwiefern eine Person der Meinung ist, die Geschehnisse um sie herum kontrollieren zu können oder nicht. Dabei werden im Konzept des Locus of Control von Rotter (vgl. Wallston, 2001) zwei Arten von Kontrollüberzeugungen unterschieden, internale und externale.

Internal orientierte Personen sind eher der Überzeugung, ihr Schicksal selbst zu lenken und Gegebenheiten beeinflussen zu können. Diese Personen handeln aktiv, um die Situation kontrollieren zu können.
Im Gegensatz dazu glauben external orientierte Personen, dass sie einer Situation ausgeliefert sind und die Veränderung dieses Zustandes nicht in ihrer Macht liegt. Sie verhalten sich eher defensiv und passiv. Da sie nicht der Überzeugung sind, Kontrolle über eine Stresssituation zu haben, reagieren diese Menschen mit höheren Stressempfindungen als internal orientierte Personen.
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Welchen Einfluss hat das Kohärenzgefühl auf das Stressempfinden?
Menschen mit einem hohen Kohärenzgefühl erleben die Welt um sich herum als begreifbar und beeinflussbar.

Nach Antonovsky (1997) haben Personen mit dieser globalen Orientierung ein generalisiertes, überdauerndes, aber auch dynamisches Gefühl des Vertrauens, dass
  • Ereignisse strukturiert, vorhersehbar und erklärbar sind,
  • Ressourcen zur Verfügung stehen, um diese Anforderungen zu bewältigen,
  • Anforderungen Herausforderungen darstellen, die es wert sind, Einsatz und Engagement zu zeigen.

Menschen, die ein solches Kohärenzerleben haben, können besser mit Bedrohungen umgehen und zeigen in höherem Maße Merkmale seelischer Gesundheit.
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Rolle spielen situationsübergreifende Handlungsmuster zur Bewältigung von Stresssituationen? Welche Verhaltensmuster und Konzepte werden unterschieden?
(Stress / Personenbezogene Ressourcen)
Neben kognitiven Überzeugungssystemen können in schwierigen Situationen auch ungünstige Handlungsmuster stressfördernd sein. Solche Handlungsmuster bzw. Verhaltensstile erschweren oder verhindern die erfolgreiche Bewältigung von Anforderungen und führen nicht selten zu einer generalisierten Ineffizienz im Umgang mit potenziellen Stressoren, was wiederum mit Kontrollverlust und erhöhtem Stressempfinden aufseiten der Person einhergeht.

Das im Zusammenhang mit Stress wohl am intensivsten untersuchte Verhaltensmuster ist das Typ-A-Verhalten
(vgl. Schaarschmidt & Kieschke, 2004). Dieses Verhaltensmuster zeichnet sich u. a. durch eine hohe Leistungs- bzw. Wettbewerbsorientierung, beruflichen Ehrgeiz, verstärktes Konkurrenzverhalten, Ungeduld, ständige Kontrollambitionen und einen erhöhten Muskeltonus aus.
Personen mit Typ-A-Verhalten haben zudem häufig ein labiles Selbstwerterleben. Dieses Verhaltensmuster wurde zuerst bei Herzpatienten beobachtet, was zu der Annahme führte, dass insbesondere Personen mit dem Typ-A Verhalten anfälliger für Stress und damit einhergehende längerfristige körperliche Beschwerden sind als Personen, die diese Verhaltensweisen nicht zeigen (Typ-B-Verhalten).

Neuere Untersuchungen haben ergeben, dass eher Aggression, Misstrauen und Feindseligkeit und weniger Wettbewerbsorientierung, beruflicher Ehrgeiz und Ungeduld für die längerfristigen körperlichen Symptome wie Herz- und Kreislaufkrankheiten ausschlaggebend sind, wobei die erstgenannten Komponenten bei Personen mit Typ-A-Verhalten nicht zwangsläufig vorhanden sein müssen (vgl. Schaarschmidt & Kieschke, 2004). Die Entwicklung von Aggressivität und Feindseligkeit im beruflichen Kontext führt häufig zu sozialer Isolation, was den Wegfall wichtiger sozialer Ressourcen und damit auch erhöhte Stressanfälligkeit bedeuten kann.

Ein anderes Konzept, welches zu erklären versucht, warum sich Personen bzw. Mitarbeiter darin unterscheiden, ob sie durch Stresssituationen empfänglich für stressbedingte Krankheiten sind oder nicht, ist das Hardiness-Konzept (Kobasa, 1982). Dieser Begriff steht für Widerstandskraft bzw. Unempfindlichkeit.
Personen mit einem hohen Hardiness-Wert sind durch drei Merkmale gekennzeichnet:
  • Sie sehen Anforderungen ihrer Umwelt eher als Herausforderungen denn als Bedrohungen (Herausforderungen).
  • Sie nehmen die Gegebenheiten ihrer Umwelt eher als beeinflussbar wahr (Locus of Control).
  • Sie zeigen ein verstärktes Engagement bzw. fühlen sich stärker verpflichtet (Commitment).

Dieses Konzept wurde bei Führungskräften untersucht, wobei die Ergebnisse zeigten, dass sich Führungskräfte, die sich durch hohe Stressbelastung und keine Krankheitssymptome auszeichneten, in der Ausprägung aller drei Komponenten des Hardiness-Konzeptes (Herausforderungen, Locus of Control, Commitment) signifikant von den Führungskräften unterschieden, die eine hohe Stressbelastung und zusätzlich auch starke Krankheitssymptome zeigten.
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Coping-Stile werden unterschieden?
(Stress / personenbezogene Ressourcen)
Personen unterscheiden sich nicht nur darin, inwieweit sie Ressourcen besitzen, sondern auch in der Art und Weise, wie sie in Stresssituationen reagieren. Für die Entstehung von Stress spielt hier auch eine Rolle, ob und wie vorhandene Ressourcen bei der Stressbewältigung eingesetzt werden.

Die beiden wichtigsten Bewältigungs- bzw. Coping-Arten, problembezogenes (instrumentelles) Coping und emotionsbezogenes (palliatives) Coping, wurden bereits in Zusammenhang mit dem transaktionalen Stressmodell von Lazarus erwähnt.

Personen, die eher einen instrumentellen bzw. problembezogenen Bewältigungsstil zeigen, sind dadurch gekennzeichnet, dass konkrete Aktionen unternommen werden (z. B. gezielte Informationssuche, Handlungen gegen die Bedrohung, aber auch die Unterlassung von Handlungen, um die Bedrohung nicht zu verschärfen), um die aktuelle Bedrohung abzuwenden. Als Beispiele hierfür können Veränderungen der eigenen Arbeitsweise, Aneignung neuer Kompetenzen, off enes Ansprechen und Austragen von Konflikten etc. genannt werden.
Für emotionsbezogene Bewältigungsformen hingegen sind nicht direkte Handlungen, sondern Emotionsregulationen (z. B. Bagatellisierung, Ablenkung, aber auch die Einnahme von Psychopharmaka und Alkoholkonsum) charakteristisch, die zwar eine vorübergehende Entlastung mit sich bringen, die Ursache der Stressempfindung aber nicht verändern.
Es konnte gezeigt werden, dass emotionsbezogenes Coping mit schlechterem Befinden einhergeht. Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass Personen zwar durchaus zu einer dieser Coping-Arten tendieren können, die Art der Coping-Strategie aber auch immer von der jeweiligen Situation abhängig ist.

So wird Coping als ein dynamischer Prozess gesehen, der zum einen von den überdauernden Eigenschaft en einer Person und ihren aktuellen Zuständen und zum anderen von der physikalischen und sozialen Umwelt abhängig ist.

Ein neuerer Ansatz, der sowohl die genannten personalen Ressourcen als auch Coping-Strategien zur Erklärung der Entstehung von Stress heranzieht, ist AVEM (arbeitsbezogene Verhaltens- und Erlebensmuster; Schaarschmidt & Fischer, 2003).
Tags: Coping, Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Was ist der AVEM-Ansatz?
(Stress / personenbezogene Ressourcen / Coping-Stile)

Ein neuerer Ansatz, der sowohl die genannten personalen Ressourcen als auch Coping-Strategien zur Erklärung der Entstehung von Stress heranzieht, ist AVEM (arbeitsbezogene Verhaltens- und Erlebensmuster; Schaarschmidt & Fischer, 2003).

Der AVEM-Ansatz geht davon aus, dass die Art und Weise, wie Menschen beruflichen Belastungen und Anforderungen begegnen, ein wichtiges Gesundheitskriterium darstellt. Im Vordergrund steht die Erfassung relativ stabiler Verhaltens- und Erlebensmerkmale, die als Ressourcen zur Bewältigung von beruflichen Anforderungen eingesetzt werden und die in ihrer Summe betrachtet Aussagen über gesundheitsförderliche bzw. gesundheitsgefährdende Verhaltens- und Erlebensmuster am Arbeitsplatz möglich machen.

Es werden vier Muster unterschieden, die mittels elf Dimensionen arbeitsbezogenen Verhaltens und Erlebens ermittelt werden:
  • Muster G (gesundheitsförderliches Verhältnis zur Arbeit): gekennzeichnet durch Engagement, Widerstandskraft und Wohlbefinden;
  • Muster S (Schonungsmuster): gekennzeichnet durch Schonverhalten;
  • Risikomuster A (Risikomuster mit überhöhtem Arbeitsengagement): gekennzeichnet durch Selbstüberforderung;
  • Risikomuster B (Risikomuster mit starker Resignationstendenz): gekennzeichnet durch Überforderung
  • und Resignation.

Die Muster A und B gelten hier als Indikatoren für Gesundheitsgefährdungen, die Ausprägung von Muster G bei einer Person weist hingegen auf gesundheitsförderliches Verhalten und Erleben hin. Muster S schließlich bezieht sich eher auf motivationale Aspekte.
Tags: Coping, Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Modelle beschäftigen sich mit der Balance von Ressourcen und Anforderungen?
  • Person-Environment-Fit-Modell / P-E-Fit-Modell (Edwards, Caplan & van Harrison, 1998)
  • Modell der Ressourcenkonservierung (Hobfoll, 1988)
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Beschreibe das P-E-Fit-Modell.
(Stress / Balance von Ressourcen und Anforderungen)

Person-Environment-Fit-Modell (Edwards, Caplan & van Har
rison, 1998)
Gemäß dem P-E-Fit-Modell kommt es bei der Entstehung von Stress insbesondere auch auf das Gleichgewicht von Anforderungen und Ressourcen an.

Dies bedeutet, dass die Ressourcen (Fähigkeiten), die eine Person zur Verfügung hat (z. B. benötigte Qualifikationen und Kenntnisse, aber auch Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen), den Anforderungen der Arbeitsaufgabe entsprechend vorhanden sein müssen. Umgekehrt sollten auch die Merkmale der Arbeitstätigkeit den Bedürfnissen der Person entsprechen.

Ist dies nicht der Fall, herrscht eine Diskrepanz zwischen erwünschten und vorhandenen Merkmalen (ability-demands misfit und/oder needs-supplies misfit), die für die Entstehung von Stress entscheidend ist. Stress kann auch dazu führen, dass eben die Ressourcen, die zur Bewältigung benötigt werden, geschwächt werden oder ganz wegfallen (z. B. durch
Trennung von einem Partner).
Tags: Ressourcen, Stress
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Beschreibe das Modell der Ressourcenkonservierung.
(Stress / Balance von Ressourcen und Anforderungen)

Gemäß dem Modell der Ressourcenkonservierung von Hobfoll (1988) streben Menschen danach, für sie bedeutsame Ressourcen aufzubauen und zu erhalten, was mit Gesundheit und Wohlbefinden einhergeht. Stress wird in diesem Modell dadurch definiert, dass
  • die Gefahr des Ressourcenverlustes besteht,
  • ein aktueller Verlust von Ressourcen auftritt oder
  • auf die Investitionen von Ressourcen kein angemessener Gewinn von Ressourcen folgt.

Weiterhin streben nach diesem Modell Menschen danach, den Verlust von Ressourcen durch den Einsatz anderer verfügbarer Ressourcen zu verhindern und verlorene Ressourcen nach Möglichkeit zu ersetzen oder zu kompensieren.

Gelingt es nicht, ein Gleichgewicht von investierten und konservierten Ressourcen herzustellen, d. h. wenn die investierten Ressourcen nicht kompensiert werden können, kann eine Stresssituation nicht erfolgreich bewältigt werden und Stress entsteht. Objekte (Dinge der materiellen Umwelt), Lebensumstände, persönliche Merkmale und Energien (z. B. Informationen, Wissen), die von einer Person wertgeschätzt werden, können hier ebenso als Ressourcen fungieren wie Mittel, um diese wertgeschätzten Ressourcen zu erreichen (vgl. Hobfoll, 1988).

Zusammenfassend kann man festhalten, dass die Entstehung von Stress ein dynamischer Prozess ist, der von mehreren Faktoren abhängt, die zum einen in der Umwelt angelegt sind und zum anderen in der Person selbst liegen:
Obwohl die auf Ressourcen fokussierten Modelle bisher gegenüber der Belastungs- und Beanspruchungsforschung eher vernachlässigt wurden, bieten sie wichtige Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Stressprävention und Stressbewältigung (z. B. durch Ressourcenstärkung). Durch die Einteilung in personale Ressourcen und Ressourcen der Umwelt kann zum einen am Verhalten der Person (verhaltensorientierte Maßnahmen) und zum anderen an den Umgebungsbedingungen (verhältnisorientierte Maßnahmen) angesetzt werden, um Belastungen und Stress zu vermeiden und zu reduzieren.
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Was sind wichtige Komponenten bei der Entstehung von Stressempfinden?
  • Vorhandensein von objektiv belastenden Bedingungen bzw. Anforderungen
  • Wahrnehmung bzw. Bewertung dieser Bedingungen als für die eigene Person bedrohlich (Stressoren), welche u. a. von dem Vorhandensein unterschiedlicher Ressourcen abhängt
  • Art der Bewältigung (effi ziente und ineffiziente Bewältigungsstile) von Stresssituationen
  • Daraus folgendes Gleichgewicht bzw. Ungleichgewicht
  • zwischen Anforderungen und Ressourcen
Tags: Ressourcen, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Welche spezifischen Auswirkungen von Stress können im Überblick unterschieden werden?
  • Kurzfristige und mittelfristige Auswirkungen
  • - allgemeine Adaptionssyndrom (AAS) nach Selye (1976)    - Alarmphase    - Widerstandsphase    - Erschöpfung- Störungen im emotionalen Bereich- Störungen auf kognitiver Ebene- Störungen auf der vegetativ-hormonellen Ebene- Anstregungs-Erholungs-Modell
  • Langfristige Auswirkungen
  • - Burnout-Syndrom: Emotionale Erschöpfung, Depersonalisation, Persönliche Leistungseinbußen
  • Positive Wirkungen: Eustress - erhöhte Aktivierung
Tags: Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Was ist der allgemeine Adaptionssyndrom (AAS)?
(Stress / kurzfristige und mittelfristige Auswirkungen von Stress)

Unter kurz- und mittelfristigen Auswirkungen von Stress fasst man die Reaktionen zusammen, die in der Stresssituation und bei andauernden Stresszuständen beim Menschen stattfinden. Wie bereits beschrieben, werden Stressoren und das Erleben von Stress von jedem Menschen anders wahrgenommen und verarbeitet. Dementsprechend zeigen sich große interindividuelle Unterschiede bei den Auswirkungen von Stress. Im Allgemeinen kann man bei kurz- und mittelfristigen Stressreaktionen eine Veränderung der physiologischen Aktiviertheit, Befindlichkeitsbeeinträchtigungen und Leistungsminderung beobachten.

So kommt es bei einem Stresserlebnis zunächst zu kurzfristigen Veränderungen der Körperfunktionen nach dem von Selye (1976) beschriebenen allgemeinen Adaptationssyndrom (AAS) mit den Phasen der Alarmreaktion, des Widerstandes und der Erschöpfung.

In der Alarmphase wird der Körper durch die vermehrte Ausschüttung von Hormonen wie Adrenalin und Noradrenalin in eine erhöhte Aktiviertheit versetzt, was zu einer besseren Durchblutung und Sauerstoffversorgung und somit zu einer höheren Leistungsbereitschaft des Körpers führt.
Dauert die Stresssituation länger an, wird in der Widerstandsphase eine Gegenreaktion gestartet, in der die ausgeschütteten Stresshormone langsam wieder abgebaut werden und der Körper auf ein normales Niveau zurückgebracht wird, um ein völliges »Auspowern« zu verhindern.Der Körper erholt sich wieder.
Gelingt dem Menschen diese Anpassungsleistung allerdings nicht, weil z. B. ungenügend Ressourcen zur Bewältigung der Stresssituation vorhanden sind oder ineffektive Bewältigungsstrategien gewählt werden, kommt es zu einer andauernden Aktivierung des Körpers und schließlich zur Erschöpfung.
Tags: Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Was sind mittelfristige Auswirkungen von Stress? Beschreibe das Anstrengungs-Erholungs-Modell.
Mittelfristig kann es durch solche Anpassungsprobleme zu Störungen auf der kognitiven, der emotionalen, der vegetativ-hormonellen und der muskulären Ebene kommen.

Beispiele für Störungen im emotionalen Bereich sind Befindlichkeitsstörungen wie Gereiztheit, Ängstlichkeit, Unsicherheit aber auch Aggressivität.

Weitere Folgen von andauerndem Stress können verzerrte ahrnehmungen und Denkweisen (kognitive Ebene), verminderte Leistungsfähigkeit, ineffi ziente Handlungsweisen sowie allgemeine Überforderung und Erschöpfung sein.

Diese zeigt sich darin, dass der Körper schneller in den genannten Aktivierungszustand gerät, die Aktivierung intensiver ist und der Körper sich nur langsam wieder erholt (vegetativ-hormonelle Ebene).

Ist ein Mensch ständig Phasen erhöhter Aktiviertheit ausgesetzt, kann es zu ernsthaften Langzeitschädigungen kommen.

Neuere Modelle der Stressforschung befassen sich intensiver mit der Dynamik des Stressgeschehens, um spezifische Stresswirkungen im Arbeitsprozess erklären und vorhersagen zu können (vgl. hierzu Semmer, Grebner & Elfering, 2010).
Exemplarisch soll hierzu das Anstrengungs-Erholungs-Modell von Meijman und Mulder (1998) vorgestellt werden, das davon ausgeht, dass insbesondere spezifische Störungen des Beanspruchungs-Erholungs-Zyklus zu den oben beschriebenen negativen Stresswirkungen wie mangelnder Leistung sowie Befindens- und gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen.
Sie unterscheiden dabei zwischen zwei Prozessen:
  • der Beanspruchungsregulation während der Arbeit und den
  • Nachwirkungen arbeitsbedingter Anstrengung.

Für die Beanspruchungsregulation während der Tätigkeit sind bestimmte Aktivierungsvorgänge bedeutsam, die mit Anstrengungen bei der Erbringung körperlicher und psychischer Leistungen verbunden sind. Solange die Abstimmung der Anstrengungen auf die zu bewältigende Aufgabe mehr oder weniger automatisch gelingt (»effort without distress«), wird die Anstrengung in der Regel als positiv erlebt. Bedarf es allerdings einer Aktivierung, die über die zur Verfügung stehenden Kapazitäten hinausgeht, sind kompensatorische Anstrengungen erforderlich. Die Anstrengung muss zunehmend bewusst reguliert werden und wird dadurch schließlich selbst zum Regulationsproblem. In der Folge ist diese Form von Anstrengung zunehmend mit negativen Emotionen verbunden (»effort with distress«). Ist die geforderte Anstrengung über längere Zeit hoch, setzen typische Regulationsvorgänge ein, mittels derer sie gesenkt werden: z. B. die Vereinfachung von Handlungen, die Senkung des Anspruchsniveaus oder der Verzicht auf die Erledigung von »Sekundäraufgaben« (beispielsweise die Durchführung von Qualitätskontrollen). Mit solchen »Strategieänderungen« kann die Leistung zwar häufig aufrechterhalten werden, es sinkt aber die Arbeitseffizienz; d. h. das Ergebnis wird mit höherem Aufwand und unter höheren Risiken erbracht.
Dies ist in der Regel mit einem stärkeren Abbau von Ressourcen und insofern auch mit höheren physischen und psychischen Kosten verbunden.

Im Hinblick auf den zweiten Prozess ist die Erholung, d. h. die Rückstellung des Aktivierungsprozesses auf ein »normales« Niveau, zentral. Ist keine ausreichende Möglichkeit innerhalb eines Tages, einer Woche oder über mehrere Wochen und Monate hinweg zur Erholung gegeben (z. B. durch einen enorm hohen Arbeitsdruck), kann sich eine Kumulation von physischen und psychischen Kosten ergeben. Dies äußert sich in veränderten Belastungsreaktionen während der Tätigkeit (z. B. Unkonzentriertheit oder Gereiztheit), aber auch in anhaltenden Beanspruchungsreaktionen auch nach Beendigung der Belastung (z. B. Schlafstörungen oder das Gefühl, »nicht zur Ruhe kommen zu können«).

Langfristige Kosten eines gestörten Beanspruchungs-Erholungs-Zyklus sind abnehmende Leistungskapazitäten, beeinträchtigtes Befinden und eine beeinträchtigte Gesundheit.
Tags: Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Was sind langfristige negative Auswirkungen von Stress?
Neben kritischen Lebensereignissen werden Dauerbelastungen als zweite wesentliche Quelle von Stress angesehen, die in unterschiedlichen Lebensbereichen auftreten
können.
Besteht keine Möglichkeit, Stresssituationen zu vermeiden (z. B. durch anhaltende Arbeitsbelastung, durch Unter- oder Überforderung, aber auch durch chronische Krankheiten), kommt es zu lang anhaltenden Stresszuständen, die ernsthafte gesundheitliche Folgen für den Menschen haben können.

Als die häufigsten langfristigen Auswirkungen von Stress können hier die
  • lang anhaltende Beeinträchtigung des Wohlbefindens,
  • psychosomatische und psychische Störungen und Krankheiten (z. B. Magen-Darm-Krankheiten, Hautkrankheiten, Schlafstörungen, Depression) sowie ein allgemein
  • erhöhtes Risiko für Bluthochdruck und Herz-Kreislauf-Krankheiten genannt werden (vgl. Faltermaier, 2005).

Dabei zeigte sich in den letzten Jahren ein Trend, dass vor allem der Anteil an psychischen Krankheiten als Ursache für Arbeitsunfähigkeit gestiegen ist (Lademann et al., 2006). Unter den langfristigen Auswirkungen von Stress, die durch Arbeitsbelastungen entstehen, wurde vor allem die Entstehung von Herz-Kreislauf-Krankheiten und das Burnout-Syndrom untersucht.
Tags: Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Was kennzeichnet das Burnout Syndrom? (Definition, Einflussfaktoren)
Das Burnout-Syndrom wurde ursprünglich vor allem in Sozial- und Pflegeberufen untersucht und bezeichnet einen besonderen Zustand berufsbezogener chronischer Erschöpfung.

Es gibt unterschiedliche Definitionen von Burnout, die danach unterteilt werden, ob sie das Individuum (Persönlichkeit des Helfers), die organisatorischen Bedingungen oder gesellschaftliche Prozesse fokussieren.
In der bekanntesten Definition nach Maslach und Jackson (1984) wird Burnout als ein Syndrom emotionaler Erschöpfung, Depersonalisierung und reduzierter Leistungsfähigkeit beschrieben.
  • Emotionale Erschöpfung ist durch hohe interpersonelle Anforderungen und die Beanspruchung emotionaler Ressourcen gekennzeichnet. Die Betroffenen fühlen sich durch den Kontakt mit anderen Menschen emotional überanstrengt und ausgelaugt.
  • Depersonalisation beinhaltet negative, gefühlslose und zynische Einstellungen gegenüber Klienten, Kunden oder Patienten. Ein Zustand, in dem die Betroffenen gefühlslose und abgestumpfte Reaktionen gegenüber ihren Klienten zeigen.
  • Persönliche Leistungseinbußen beschreibt die Tendenz, die eigene Arbeit negativ zu bewerten und ein Gefühl mangelnden bzw. schwachen beruflichen Selbstwerts zu entwickeln.

Der Aspekt der Depersonalisation, der am stärksten mit dem Kontext der helfenden Berufe verbunden ist, wurde in späteren, allgemeiner gefassten Definitionsversuchen auch als »Zynismus«-Aspekt bezeichnet, womit eine gleichgültige und distanzierte Haltung gegenüber der Arbeit sowie ihren Inhalten und Mitteln bezeichnet wird.

Als entscheidender Faktor für die Entstehung von Burnout gilt die enge emotionale Beziehung zwischen Klient und Betreuer. Durch unrealistisch hohe Erwartungen des Betreuenden an seine Wirkungsmöglichkeiten im Rahmen solcher Beziehungen kann eine chronische emotionale Belastung entstehen, die nicht erfolgreich bewältigt wird und bis hin zu Zynismus gegenüber den zu betreuenden Klienten als Extremform der Depersonalisation führt.

aus Folien: Entwickelt sich in Verbindung mit negativen Einstellungen zu Arbeit, Zynismus, Langeweile, etc.

Die Entstehung von Burnout ist ein komplexer Prozess und wird durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst. Zum einen sind dies Anforderungen des Berufes und der Tätigkeit, zum anderen Persönlichkeitseigenschaften und Merkmale der persönlichen Lebenssituation. So wird insbesondere für die Tätigkeiten in helfenden Berufen ein hohes Maß an persönlicher Zuwendung und emotionale Anteilnahme verlangt, die häufig nicht ausreichend gegeben werden kann, weshalb sich als Folge Gefühle des Versagens einstellen. Zudem sind die Tätigkeiten in diesem Bereich häufig körperlich belastend und es gibt nur wenige Möglichkeiten, auf die Arbeitsbedingungen Einfluss zu nehmen, was zu Unzufriedenheit, Hilflosigkeit und zu Resignation führen kann.

Andere Faktoren können sich aber als Puffer gegen die Belastungen erweisen, so z. B. Merkmale der persönlichen Lebenssituation wie eine intakte Familie und intakte soziale Netze sowie bestimmte Persönlichkeitsmerkmale (wie z. B. Hardiness), die als Bewältigungsressourcen fungieren.

Obwohl der Fokus der Burnout-Forschung lange Zeit auf den betreuenden und beratenden Berufen insbesondere im medizinischen Bereich lag, ist das Burnout-Syndrom auch in anderen Berufen zu finden. Hier spielt weniger die Betreuer-Klienten-Beziehung eine entscheidende Rolle bei der Entstehung der Symptomatik, sondern vielmehr das hohe Engagement, um Ziele zu erreichen und Leistung zu erbringen sowie die hohe persönliche Involviertheit in die Arbeit.

Das Burnout-Syndrom entwickelt sich demnach über einen längeren Zeitraum und kostet die betroffenen Personen sehr viel Kraft. Sie sind ständigem Stress ausgesetzt, ohne diesen effizient bewältigen zu können, weil keine Ressourcen wie soziale Unterstützung oder Kontrollmöglichkeiten vorhanden sind oder mobilisiert werden können, weil keine effektiven Bewältigungsstile genutzt werden oder weil beides zutrifft .

aus Folien: Burnout ist ein Begriff aus der Psychologie und nicht in den medizinischen Kategoriensystemen definiert (ICD10), sondern steht dann im Zusammenhang mit Depression.
Tags: Burnout-Syndrom, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Was sind positive Wirkungen von Stress?
Bisher wurden nur die negativen Folgen von Stress betrachtet. Dabei muss beachtet werden, dass Stress immer in Abhängigkeit von der subjektiv wahrgenommenen Dauer und Intensität von Belastungszuständen entsteht.
Was für eine Person eine Herausforderung sein kann, ist für eine andere Person schon in hohem Maße Stress.

Positiver Stress wird häufig unter dem Begriff des Eustress , negativer Stress unter dem Begriff des Distress betrachtet. Entscheidend für das Erleben von positivem Stress ist dabei, dass der Körper durch das Auftreten von Stressoren zwar Stress im Sinne einer erhöhten Aktiviertheit (reaktionsorientierter Stressbegriff) erlebt, die Stressoren aber nicht als bedrohlich empfunden werden, sondern als Herausforderungen.

Diese Art von Stress ist sogar wichtig, da er den Menschen anregt und zu höherer Leistung anspornt und weil sich ohne Herausforderungen schnell Unterforderung einstellt, die ebenso negative Auswirkungen haben kann wie Überforderung. Häufig ist es allerdings schwierig, eine trennscharfe Linie zwischen positivem und negativem Stress zu ziehen, da Herausforderungen schnell zu Belastungen werden können, insbesondere dann, wenn die Situation falsch eingeschätzt wird und man die eigene Handlungskompetenz oder die Ressourcen, die man zur Verfügung hat, überschätzt.
Tags: Stress, Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Rolle hat der Bewältigungsprozess von Stress? Welche Arten von Maßnahmen können unterschieden werden (im Überblick)?
Damit das Wohlbefinden nicht langfristig beeinflusst wird, ist es wichtig, mit den Belastungen umzugehen und den Stress effektiv zu bewältigen. Diesem Bewältigungsprozess wird eine zentrale vermittelnde Rolle zwischen auftretenden Stressoren und möglichen Krankheitsfolgen zugeschrieben.

Es gibt dabei zwei Gruppen von Faktoren, die großen Einfluss auf den Bewältigungsprozess haben. Zum einen sind dies Merkmale der Person wie dispositionelle Voraussetzungen, stabile Verhaltensmuster (z. B. das Typ-A-Verhalten) und Denkmuster (Kontrollüberzeugungen) und die Art der angewendeten Bewältigungsstile (problembezogene versus emotionsbezogene Bewältigung). Zum anderen sind dies die Merkmale der Situation und der Umwelt wie z. B. Arbeitsbedingungen, Merkmale des Berufs, Kontrollmöglichkeiten und das Vorhandensein von Ressourcen wie soziale Unterstützung.

Aus diesen beiden Faktorengruppen lassen sich zwei wesentliche Präventionsstrategien innerhalb der betrieblichen Gesundheitsförderung ableiten, die der Entstehung von Stress und langfristigen Belastungen entgegenwirken sollen: verhaltens- und verhältnisorientierte Präventionsmaßnahmen .

In diesem Zusammenhang sollte allerdings auch darauf hingewiesen werden, dass bei der Gestaltung gesundheitsförderlicher präventiver Maßnahmen es in der Regel nicht ausreicht, nur eine dieser Perspektiven zu berücksichtigen, sondern wenn möglich sind verhaltensorientierte Präventionsmaßnahmen immer mit
verhältnisorientierten Maßnahmen zu verknüpfen und umgekehrt. Gesundheitsförderliche Maßnahmen sollten sich demnach nicht nur auf die Veränderung der externen Anforderungen, Belastungen und Ressourcen beziehen. Auch die der Person zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und Ressourcen sollten sowohl bei der Analyse als auch bei der Gestaltung bzw. Auswahl von gesundheitsförderlichen Maßnahmen Berücksichtigung finden. Welche Kombination von Maßnahmen bei welchen Problemlagen effektiv und sinnvoll ist, verdeutlicht Wieland (2010).
Tags: Prävention, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Was sind Maßnahmen zur Verhaltensprävention?
(Stress / Stressbewältigung und Gesundheitsförderung)
Im Mittelpunkt von Maßnahmen zur Verhaltensprävention steht der Einzelne als eigenverantwortliches Individuum, das befähigt werden soll, mit belastenden Arbeitsbedingungen erfolgreich umzugehen und gesund zu bleiben.

Dabei sollen vor allem gesundheitsgefährdende Verhaltensweisen (wie z. B. Alkoholkonsum als ineff ektive
Coping-Strategie), Einstellungen und Haltungen (wie z. B. Kontrollüberzeugungen) geändert werden.

Zu diesen Maßnahmen gehören z. B. Kurse und Schulungen zur Raucherentwöhnung, Gewichtsreduktion, Ernährungsberatung, Rückenschule und zum Stressmanagement.
Insbesondere in Maßnahmen zum Stressmanagement sollen die Beschäftigten lernen, Stressoren zu reduzieren, zu neutralisieren oder erfolgreich zu bewältigen. Beispiele hierfür sind Kommunikationstrainings, Trainings zum Zeitmanagement und zu Entspannungsverfahren oder Stressimpfungstrainings.

Bei Letzteren steht vor allem die Kompetenz zur Reflexion der eigenen Stress(bewältigungs)mechanismen im Vordergrund, die durch die Vermittlung und Schulung effektiver und handhabbarer Bewältigungsstrategien entwickelt werden soll.

Mohr und Udris (1997) zufolge bilden die verhaltensorientierten, personbezogenen Präventionsstrategien den größten Teil der betrieblichen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung.
Problematisch dabei ist allerdings, dass viele der erwähnten Maßnahmen nicht unbedingt als präventiv zu bewerten sind, sondern sich vielmehr auf die Reduzierung aktueller Belastungssymptome wie z. B. Kreuz- und Rückenschmerzen als Folgen arbeitsbedingter Zwangshaltungen des Körpers richten. Ohne die Reduzierung von Stressoren durch die gesundheitsförderliche Veränderung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsorganisation zeigen einige dieser verhaltensbezogenenen Maßnahmen nur geringfügige und nur wenig dauerhafte Effekte.

Gut belegt ist allerdings die Wirkung von sog. Stressmanagementtrainings. Gegenstand solcher Trainings ist das Erlernen von emotions- und problembezogenen Bewältigungstechniken zum besseren Umgang mit Stress auslösenden Bedingungen und Situationen. Den Teilnehmern werden dazu Entspannungstechniken (z. B. autogenes Training), Problemlöse- und Zeitmanagementtechniken und bestimmte Methoden der kognitiven Verhaltenstherapie (z. B. wie man Angstgedanken in sozialen Situationen durch Perspektivenwechsel und Gedankenexperimente reduzieren kann) vermittelt.

Meist handelt es sich um eine Kombination von verhaltens- und kognitionsbezogenen Trainingsmethoden, die mit Mitgliedern einer Berufsgruppe oder Beschäftigten einer Organisation über durchschnittlich 12 Wochen mit ca. 2-stündigen Sitzungen pro Woche durchgeführt werden.

Die Ergebnisse verschiedener Metaanalysen (z. B. Van der Klink, Blonk, Schene & van Dijk, 2001) zeigen, dass mithilfe von Stressmanagementtrainings vor allem Stresssymptome und Befindensbeeinträchtigungen (insbesondere Angstgefühle) reduziert und der Aufbau von Ressourcen (z. B. Selbstvertrauen) gefördert werden können. Bei diesen Variablen werden im Durchschnitt mittlere Effektstärken erreicht.
Nur geringe Effekte erzielen diese Trainings allerdings in Bezug auf die Steigerung von Arbeitszufriedenheit und Leistung sowie die Reduktion von Absentismus und psychophysiologischen Stresssymptomen (z. B. Herz-Kreislauf-Beschwerden).
Tags: Prävention, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Welche Interventionsmaßnahmen um Stress zu vermeiden gibt es (in Bezug zu den Phasen des Stressprozesses)?

Objektive Stressoren
  • Arbeitsgestaltung: Abbau von Belastungen (z.B. job enlargement, job rotation)
  • Zeitmanagement
  • Führungstraining
  • Kommunikations- / Konflikttraining
  • Stresstraining zur Veränderung der Arbeitssituation

Bewertungsprozess & Bewältigung
  • Ressourcen: Handlungsspielraum, soziale Unterstützung
  • Interne Ressourcen bzw. Spannungsreduktionsverfahren (Muskelentspannung, autogenes Training, Meditation, Biofeedback)
  • Informationsbezogene/edukative Verfahren
  • Kognitiv-/verhaltensbezgene Verfahren (RET; Stressimpfung)
  • Selbstsicherheitstraining
  • Stressbezogenes Kompetenztraining

Stressreaktion
  • Ernährungsprogramme
  • Sport, Gymnastik, Rückenschule
  • Akoholpräventionsprogramme
  • Antiraucherprogramme
Tags: Stress
Source: VO05 Folien
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Was sind Maßnahmen zur Verhältnisprävention?
(Stress / Stressbewältigung und Gesundheitsförderung)

Durch Maßnahmen der Verhältnisprävention sollen physische und psychosoziale Arbeitsbelastungen reduziert und gesundheitsbeeinträchtigende betriebliche Verhältnisse geändert werden, um aufseiten der Beschäftigten eine höhere Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit zu erreichen.

Im Allgemeinen kann man dabei zwischen Maßnahmen unterscheiden, die an der Verbesserung der Arbeitsumgebung (Arbeitsplatz) oder der Arbeitsaufgabe ansetzen.
Zu Ersteren gehören z. B. die Reduzierung von Lärm- oder Schmutzbelastung sowie die ergonomische Gestaltung von Computerarbeitsplätzen und Arbeitsmitteln (z. B. in der Krankenpfl ege).
Zu den Maßnahmen, die an der Arbeitsaufgabe ansetzen, zählen vor allem die Erhöhung der Autonomie des Einzelnen (Kontrollspielraum), die Schaffung ganzheitlicher Tätigkeiten und die Möglichkeit, seine Arbeits- und Pausenzeiten flexibel zu gestalten. Hinzu kommen noch Bemühungen, gesundheitsfördernde Verhaltensweisen wie eine gesunde Ernährung z. B. durch ein entsprechend ausgewogenes Kantinenangebot zu unterstützen.

In vielen Betrieben werden zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen mittlerweile Gesundheitszirkel eingerichtet, in denen durch die Beteiligung von Beschäftigten und ihren Erfahrungen Vorschläge zur gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung erarbeitet werden.

Die Bemühungen der Unternehmen, gesundheitsgerechte und persönlichkeitsförderliche Arbeitsbedingungen zu schaffen, sind in den letzten Jahren stetig angestiegen. So sind nach Wienemann und Wattendorf (2004) »Gesundheits- und Arbeitsschutz, Gesundheitsförderung und Suchtprävention zu unverzichtbaren Bestandteilen eines modernen Personalmanagements geworden«. Maßnahmen zur Verhältnisprävention sollten innerhalb des betrieblichen Gesundheitsmanagements verhaltensorientierten Präventionsmaßnahmen vorangestellt bzw. mit diesen kombiniert werden. Ohne die längerfristige Veränderung der Arbeitsbedingungen werden veränderte Denk- und Verhaltensweisen der Beschäftigten kaum über die kurzfristige Reduzierung von Belastungssymptomen hinausgehen.
So ermöglichen insbesondere Veränderungen der Arbeitsbedingungen wie die Erhöhung der Anforderungen, eine vollständige Tätigkeit, Erhöhung der Autonomie und das
Fördern kollektiver Selbstregulation ein persönlichkeits- und
gesundheitsförderliches Verhalten
. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Beschäftigten maßgeblich an den Veränderungen der Arbeitsbedingungen mitwirken können (Ulich, 2006).

Die Effektivität solcher bedingungs- bzw. verhältnisbezogener Präventionsmaßnahmen ist allerdings noch wenig geklärt (vgl. Bamberg & Busch, 2006). Es mangelt vor allem an qualitativ guten wissenschaftlichen Untersuchungen.
Die wenigen kontrollierten Studien, die hierzu existieren, verdeutlichen eher geringe Effekte verhältnisbezogener Präventionsmaßnahmen. Die untersuchten Interventionen zielen auf Veränderungen von Arbeitsinhalten (z. B. durch die Reduktion von Kontrollerfordernissen) und der Rahmenbedingungen der Arbeitssysteme (z. B. des Schichtsystems) u. a. durch den Einsatz von Gesundheitszirkeln und sind hinsichtlich ihrer inhaltlichen
Schwerpunkte und der Komplexität der Veränderungsprozesse sehr unterschiedlich angelegt. Die geringe Effektivität der Maßnahmen ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass die entsprechenden Interventionen nicht ausreichend umgesetzt und/oder die betroffenen Mitarbeiter nicht ausreichend an den Veränderungen beteiligt und darüber informiert werden.
Tags: Prävention, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Wie ist der Ablauf und Inhalt des Stressimpfungtrainings?
(Stress / Stressbewältigung und Gesundheitsförderung / Maßnahme zur Verhaltensprävention)

Das Stressimpfungstraining (Meichenbaum, 1991) steht für eine Kombination von verschiedenen Methoden zur Verbesserung des Umgangs mit Stresssituationen, das flexibel auf unterschiedliche Anwendungsbereiche (insbesondere im Arbeitsalltag) und Zielgruppen zugeschnitten werden kann.

Es beruht auf dem transaktionalen Stressmodell von Lazarus und Folkman (1984). Der Begriff Stressimpfung verdeutlicht, dass mit dem Training vergleichbar mit einer medizinischen Impfung »psychologische Antikörper« aufgebaut werden sollen und die Widerstandsfähigkeit der Teilnehmer gegenüber Stress erhöht werden soll.

Das Stressimpfungstraining lässt sich in drei Phasen gliedern:
  • In der Informationsphase werden die Teilnehmer eingeführt in das transaktionale Stressmodell und informiert über die Rolle von Kognitionen und Emotionen bei der Auslösung und Aufrechterhaltung von Stress. Sie werden außerdem angeleitet, ihre eigenen Stressreaktionen und Bewältigungsstile in Stresssituationen zu analysieren. Hierzu werden Vorstellungs- und Selbstbeobachtungsübungen sowie Fragebögen und gegenseitige Interviews verwendet.
  • Eine differenzierte und bewusste Wahrnehmung des Stressprozesses ist eine wichtige Voraussetzung für die Veränderung der eigenen Stressreaktionen und Verhaltensweisen.
  • In der Lern- und Übungsphase werden neue und effektivere Bewältigungsstrategien erlernt und eingeübt. Beispielsweise werden Techniken der kognitiven Verhaltenstherapie zum Erkennen kognitiver Fehler und irrationaler Kognitionsstile (z. B. besonders schlimme Konsequenzen beim Versagen in Leistungssituationen zu erwarten) erläutert und anhand persönlicher Problemstellungen eingeübt.
  • Darüber hinaus werden Entspannungstechniken wie z. B. die progressive Muskelrelaxation nach Jacobson (2006) gezeigt und trainiert.  Hierbei lernen die Teilnehmer, unterschiedliche Muskelgruppen vom Kopf bis zu den Füßen durch einen bewussten Wechsel von An- und Entspannung zu entspannen.Eine weitere Technik beinhaltet das Relativieren durch sozialen Vergleich und kognitive Umstrukturierung unter Entspannung. Hierbei sollen die Teilnehmer bei der Wahrnehmung von Stresssignalen innehalten, sich entspannenund der Stresssituation mit den negativen Bewertungen ihre Aufmerksamkeit zuwenden. Wenn dies erfolgt ist, sollen die Teilnehmer die Bedrohlichkeit der Situation relativieren durch den Vergleich mit anderen selbstbewussteren Personen in derselben Situation oder den Vergleich mit anderen weniger bedrohlichen Situationen und anschließend einen Handlungsplan entwerfen. Außerdem wird der Einsatz von Selbstinstruktionen (z. B. »Eins nach dem anderen!« oder »Ich bleibe ruhig und behalte einen klaren Kopf!«) zur Emotionskontrolle und Situationsumbewertung in besonders stressigen Situationen vermittelt.
  • In der Anwendungs- und Posttrainingsphase wird dann der Transfer der erlernten Bewältigungsstrategien auf Alltagssituationen eingeübt. Hierzu werden Vorstellungsübungen und Rollenspiele eingesetzt und die Teilnehmer mit den Stressoren in einer schrittweisen bzw. abgestuften Form konfrontiert.
Tags: Prävention, Stress
Source: VO04 Nerdinger
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Welchen Einfluss hat die Erwerbsarbeit auf die Persönlichkeitsentwicklung und intellektuelle Leistungsfähigkeit?
Die Erwerbsarbeit hat einen hohen psychosozialen Nutzen, der insbesondere bei der Betrachtung der psychosozialen Funktionen der Erwerbsarbeit und der Folgen von Erwerbslosigkeit deutlich wird.

Der Einfluss der Erwerbsarbeit auf die Persönlichkeitsentwicklung wurde insbesondere im Zusammenhang mit beruflichen Sozialisationsprozessen untersucht. Hier wird der Frage nachgegangen, welche Auswirkungen die eigene Berufswahl (Selbstselektion) und die Sozialisation der Person durch den Beruf auf die Entwicklung von Persönlichkeitsmerkmalen haben und welche Wechselwirkungsprozesse dabei bestehen. Es hat sich somit eine interaktionistische Sichtweise etabliert, in der eine wechselseitige Beeinflussung von Arbeit und Persönlichkeit im Arbeitshandeln bzw. im Berufsverlauf angenommen wird.

So konnte beispielsweise in Bezug auf die Entwicklung von Werthaltungen gezeigt werden, dass Personen, die in ihrer Arbeit nur wenig Autonomiechancen und Qualifizierungsmöglichkeiten haben, eine negativere Einstellung zur Arbeit zeigten und Arbeit generell als fremdbestimmte Tätigkeit auffassten. Weiter konnte verdeutlicht werden, dass Personen in ein anderes Arbeitsumfeld wechselten, wenn deren Werthaltungen nicht mit dem aktuellen Arbeitsumfeld übereinstimmten (Semmer & Udris, 2004).

Ein anderes, viel untersuchtes Forschungsfeld in diesem Bereich ist die Bedeutung der Arbeit für die intellektuelle Leistungsfähigkeit. Bei der Bewältigung von Arbeitsanforderungen finden Lernprozesse statt, in denen bereits erworbenes Wissen und vorhandene Fähigkeiten eingesetzt und selbstständig weiterentwickelt werden können.

Hier wird vor allem der Frage nachgegangen, ob eine komplexe und fordernde Arbeitstätigkeit sich positiv auf kognitive Fähigkeiten auswirkt und ob Tätigkeiten mit nur geringen intellektuellen Anforderungen Prozesse der Qualifikation und Kompetenzentwicklung sogar behindern.

Durch Ergebnisse von Längsschnittstudien von Kohn und Schooler (1983) konnte gezeigt werden, dass die Entwicklung von intellektueller Flexibilität positiv durch als gering wahrgenommene Arbeitsrestriktionen beeinflusst wird.
Die Effekte, die in den Längsschnittstudien gefunden wurden, sind allerdings als eher gering zu bezeichnen.
In anderen Untersuchungen konnte auch gezeigt werden, dass die erfolgreiche Bewältigung von anspruchsvollen Arbeitsanforderungen mit positiven Gefühlen sowie der Steigerung des Selbstvertrauens und der erlebten Kompetenz einhergeht und dass Personen mit hohem Kompetenzerleben sich wiederum anspruchsvolle Arbeitstätigkeiten suchen.
Tags: Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Welchen Einfluss hat die Erwerbsarbeit auf die Persönlichkeitsentwicklung und intellektuelle Leistungsfähigkeit?
aus Folien:
  • Erwerbsarbeit kann sich nachhaltig auf den Menschen auswirken
  • besonders wichtig ist die persönlichkeitsprägende und sozialisierende Funktion der Arbeit


Die Erwerbsarbeit hat einen hohen psychosozialen Nutzen, der insbesondere bei der Betrachtung der psychosozialen Funktionen der Erwerbsarbeit und der Folgen von Erwerbslosigkeit deutlich wird.

Der Einfluss der Erwerbsarbeit auf die Persönlichkeitsentwicklung wurde insbesondere im Zusammenhang mit beruflichen Sozialisationsprozessen untersucht. Hier wird der Frage nachgegangen, welche Auswirkungen die eigene Berufswahl (Selbstselektion) und die Sozialisation der Person durch den Beruf auf die Entwicklung von Persönlichkeitsmerkmalen haben und welche Wechselwirkungsprozesse dabei bestehen. Es hat sich somit eine interaktionistische Sichtweise etabliert, in der eine wechselseitige Beeinflussung von Arbeit und Persönlichkeit im Arbeitshandeln bzw. im Berufsverlauf angenommen wird.

So konnte beispielsweise in Bezug auf die Entwicklung von Werthaltungen gezeigt werden, dass Personen, die in ihrer Arbeit nur wenig Autonomiechancen und Qualifizierungsmöglichkeiten haben, eine negativere Einstellung zur Arbeit zeigten und Arbeit generell als fremdbestimmte Tätigkeit auffassten. Weiter konnte verdeutlicht werden, dass Personen in ein anderes Arbeitsumfeld wechselten, wenn deren Werthaltungen nicht mit dem aktuellen Arbeitsumfeld übereinstimmten (Semmer & Udris, 2004).

Ein anderes, viel untersuchtes Forschungsfeld in diesem Bereich ist die Bedeutung der Arbeit für die intellektuelle Leistungsfähigkeit. Bei der Bewältigung von Arbeitsanforderungen finden Lernprozesse statt, in denen bereits erworbenes Wissen und vorhandene Fähigkeiten eingesetzt und selbstständig weiterentwickelt werden können.

Hier wird vor allem der Frage nachgegangen, ob eine komplexe und fordernde Arbeitstätigkeit sich positiv auf kognitive Fähigkeiten auswirkt und ob Tätigkeiten mit nur geringen intellektuellen Anforderungen Prozesse der Qualifikation und Kompetenzentwicklung sogar behindern.

Durch Ergebnisse von Längsschnittstudien von Kohn und Schooler (1983) konnte gezeigt werden, dass die Entwicklung von intellektueller Flexibilität positiv durch als gering wahrgenommene Arbeitsrestriktionen beeinflusst wird.
Die Effekte, die in den Längsschnittstudien gefunden wurden, sind allerdings als eher gering zu bezeichnen.
In anderen Untersuchungen konnte auch gezeigt werden, dass die erfolgreiche Bewältigung von anspruchsvollen Arbeitsanforderungen mit positiven Gefühlen sowie der Steigerung des Selbstvertrauens und der erlebten Kompetenz einhergeht und dass Personen mit hohem Kompetenzerleben sich wiederum anspruchsvolle Arbeitstätigkeiten suchen.
Tags: Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Was sind die 5 psychosozialen Funktionen von Erwerbsarbeit (nach Semmer & Udris, 2004)?
  • Aktivität und Kompetenz
  • Die Aktivität, die mit Arbeit verbunden ist, ist eine wichtige Vorbedingung von Qualifikationen. In der Bewältigung von Arbeitsaufgaben erwerben wir Fähigkeiten und Kenntnisse, zugleich aber auch das Wissen um diese Fähigkeiten und Kenntnisse, also ein Gefühl von Handlungskompetenz. Für Erwerbslose fehlt diese Grundlage, sie müssen sich andere Felder für sinnvolle Aktivitäten suchen.
  • Zeitstrukturierung
  • Die Arbeit strukturiert unseren Tages-, Wochen- und Jahresablauf und die gesamte Lebensplanung. Sie gibt uns eine Ordnung, an der wir uns orientieren können. Dies zeigt sich darin, dass viele zeitbezogene Begriffe wie Freizeit, Urlaub oder Rente nur in ihrem Bezug zur Arbeit definierbar sind. Erwerbslosen zerrinnt häufiger die Zeit zwischen den Fingern.
  • Kooperation und Kontakt
  • Die meisten beruflichen Aufgaben können nur in Zusammenarbeit mit anderen Menschen ausgeführt werden. Dies bildet eine wichtige Grundlage für die Entwicklung kooperativer Fähigkeiten und schafft ein wesentliches soziales Kontaktfeld. Erwerbslose müssen auch hier andere Kooperationsmöglichkeiten außerhalb der Arbeit selbst suchen.
  • Soziale Anerkennung
  • Durch die eigene Leistung sowie durch die Kooperation mit anderen erfahren wir soziale Anerkennung, die uns das Gefühl gibt, einen nützlichen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Bei Erwerbslosen besteht die Gefahr, dass ihnen diese Anerkennung versagt wird, dass sie als faul betrachtet werden und sich auch selbst nutzlos fühlen.
  • Persönliche Identität
  • Die Berufsrolle und die Arbeitsaufgabe sowie die Erfahrung, die zur Beherrschung der Arbeit notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten zu besitzen, bilden eine wesentliche Grundlage für die Entwicklung von Identität und Selbstwertgefühl. Wir sind »jemand« durch Arbeit. Erwerbslosigkeit entzieht den Betroffenen diese Grundlage.
Tags: Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Was ist der Zusammenhang zwischen Arbeit und Freizeit? Welche Wechselwirkungen wurden untersucht?
Der Begriff der Work-Life-Balance ist nach Resch und Bamberg (2005) zwar eine populär gewordene, aber schlecht gewählte Bezeichnung für unterschiedliche, teils traditionsreiche Fragestellungen, die die Qualität und das Verhältnis verschiedener Lebensbereiche betreff en. Häufig wird im Bereich der Work-Life-Balance das Verhältnis von Arbeit und Freizeit, Arbeit und Familie sowie die Arbeitszeitforschung und Forschungen zu beruflichen Laufbahnen und Biographien thematisiert. Im Bereich der Arbeitszeitforschung geht es vor allem darum, welche Auswirkungen (Chancen und Risiken) die Entgrenzung (z. B. durch orts- und zeitungebundene Nutzung von Informationstechnologien) der Arbeitszeit auf die Abgrenzung einzelner Lebensbereiche hat. Untersucht wird dabei u. a., wie Menschen Grenzen zwischen der Arbeit und anderen Lebensbereichen ziehen und wie flexibel und durchlässig diese Grenzen sind. Im Bereich der beruflichen
Biographien werden sehr häufig Berufsverläufe von Männern und Frauen analysiert und verglichen, um u. a. den Einfluss geschlechtsbezogener Rollenvorstellungen auf die Gestaltung von Arbeits- und Familienleben aufzuzeigen.

Annahmen zu Wechselwirkungen von Arbeit und Freizeit werden z. B. in der Generalisations- und der Kompensationshypothese konkretisiert. Die Generalisationshypothese besagt, dass der »lange Arm der Arbeit« im positiven und auch im negativen Sinne das Privatleben beeinflusst. So fanden Karasek und Theorell (1990) Hinweise dafür, dass hohe Anforderungen bei gleichzeitig hoher Autonomie im Arbeitsleben mit einer aktiveren Freizeitgestaltung einhergehen.
In der Kompensationshypothese wird angenommen, dass negative Erfahrungen durch positive in einem anderen Bereich kompensiert werden, die Freizeit z. B. als Erholung von den Belastungen und Anforderungen der Arbeit dient. In der aktuellen Forschungsliteratur wird aber verstärkt darauf hingewiesen, dass diese beiden Hypothesen nicht getrennt voneinander zu betrachten sind. Vielmehr kann die Freizeit sowohl generalisierte Merkmale der Arbeitstätigkeit aufweisen als auch kompensatorisch wirken.

In Bezug auf die Wechselwirkungen von Arbeit und  anderen Lebensbereichen wie Freizeit und Familie werden u. a. auch Be- und Entlastungsprozesse über den Tagesverlauf untersucht. Hier wird z. B. der Frage nachgegangen, inwieweit und unter welchen Bedingungen Belastungen im Arbeitsleben durch Ressourcen in Freizeit und Familie abgefedert werden können. Darüber hinaus werden auch unterschiedliche »Spillover«-Effekte zwischen Arbeit und Privatleben bzw. Familie (z. B. wie sich Stimmungen, Beanspruchungen und Verhaltensweisen in der Arbeit auf das Familienleben übertragen und umgekehrt) und Konfliktkonstellationen zwischen Arbeit und Familie (z. B. wenn sich familienbezogene Anforderungen konflikthaft auf das Arbeitsleben auswirken und umgekehrt) sowie Bereicherungsprozesse zwischen Arbeit und Privatleben (z. B. wenn durch Aufgaben in der Familie Kompetenzen erworben werden, die auch in der Arbeit effektiv zum Einsatz kommen können) analysiert.

Das Gelingen, Arbeit und Freizeit im Sinne einer »guten« Work-Life-Balance miteinander in Einklang zu bringen, wird häufig als persönliche Leistung angesehen. So findet man unter Work-Life-Balance viele Strategien und Programme, in der Freizeit selbstständig Erholungsmöglichkeiten zu schaffen oder Konflikte zwischen Erwerbs- und Privatleben zu vermeiden. Hier geht es primär um den subjektiven Umgang mit und die Koordination von beruflichen und privaten Lebensbereichen und um die eigenständige erfolgreiche Bewältigung von Konflikten zwischen Arbeit und Beruf. Institutionelle und organisationsbezogene Rahmenbedingungen und Restriktionen werden dabei bisher nur wenig oder gar nicht beachtet (Resch & Bamberg, 2005).
Tags: Wirkung der Arbeit
Source: VO04 Nerdinger
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Was untersucht die Organisationspsychologie?
Psychologie wird als Wissenschaft vom menschlichen Erleben und Verhalten definiert, Organisationspsychologie ist entsprechend die Wissenschaft vom menschlichen Erleben und Verhalten in Organisationen (von Rosenstiel, 2007).

Das hier interessierende menschliche Erleben und Verhalten ist also immer auf die Situation in Organisationen bezogen – nur was Menschen in Auseinandersetzung mit dieser Situation erleben und wie sie sich in Bezug zu dieser Situation verhalten, ist für die Organisationspsychologie entscheidend. Bevor man sich diesem Erleben und Verhalten zuwenden kann, muss daher ein grundlegendes Verständnis von Organisation, ihren Funktionen, Zielen und Wirkmechanismen hergestellt werden.

Organisationstheorien dienen dem Zweck, so gekennzeichnete Organisationen zu verstehen und zu erklären (Kieser, 1995). Die Ausführungen beschränken sich auf solche Theorien, die einen zentralen Aspekt der Organisation – ihre formale Struktur – erklären wollen. Durch formale Strukturen soll das Verhalten der Organisationsmitglieder auf die Ziele der Organisation ausgerichtet werden, solche Strukturen begrenzen und ermöglichen das Handeln von Individuen und Gruppen in Organisationen.
Tags: Organisationspsychologie
Source: VO05 Nerdinger
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Was ist eine Organisation (3 Bedeutungen)?
In der Wissenschaft wird der Begriff Organisation in drei verschiedenen Bedeutungen gebraucht: Im Sinne eines Instrumentes, einer Funktion und einer Institution.

Der instrumentale Begriff sieht Organisation als die Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen beziehen.
Das System formaler, dauerhafter Regeln bildet nach diesem Verständnis die Organisationsstruktur, die das Verhalten von Menschen auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet.
Organisation ist demnach ein Instrument zur effizienten, zielgerichteten Führung, daher wird der instrumentale Organisationsbegriff vor allem in der Betriebswirtschaftslehre
verwendet.
Für die Betriebswirtschaftslehre stellt Organisation aber auch eine Managementfunktion dar, die alle Aktivitäten der Planung, Einführung und Durchsetzung von organisatorischen Regeln umfasst.

Als Funktion betrachtet bedeutet Organisation vornehmlich organisieren, d. h., zum einen Arbeiten auf die Mitarbeiter verteilen (Arbeitsteilung) und zum anderen alle Arbeiten auf die übergeordneten Ziele ausrichten (Koordination).

Der instrumentale und der funktionale Organisationsbegriff thematisieren die Regeln, die eine Ordnung schaffen.
Ordnung wird zwischen einzelnen Elementen – Aufgaben, Informationen und/oder Personen – geschaff en, die miteinander in Beziehung stehen. Eine Menge von Elementen und die Beziehungen, die zwischen ihnen bestehen, bezeichnet man als System . Ein soziales System ist dadurch gekennzeichnet, dass Personen die Elemente der Menge bilden.

Institutional betrachtet sind Organisationen soziale Systeme, die sich beschreiben lassen als
  • zeitlich relativ stabile,
  • gegenüber der Umwelt offene,
  • aus Individuen und Gruppen zusammengesetzte,
  • zielgerichtet handelnde und
  • strukturierte Systeme (Schulte-Zurhausen, 2010).

Bei diesem Verständnis von Organisation stehen drei Aspekte im Vordergrund: die Personen (Elemente), das Verhalten der Personen im Sinne ihrer regelgeleiteten Handlungen und das dadurch begründete System als überindividuelle Einheit. Das System ist offen , d. h. die Grenzen sind durchlässig gegenüber der sozialen, technischen, politischen und wirtschaftlichen Umwelt, mit der das System in Austauschbeziehungen steht. Das System handelt zielgerichtet , wobei zu beachten ist, dass jede Organisation mehrere Ziele verfolgt, die häufig nicht eindeutig sind und sich teilweise sogar widersprechen können. Schließlich ist das System strukturiert , d. h. zur Erreichung der Ziele entwickelt die Organisation eine bestimmte Form der Arbeitsteilung und gewöhnlich auch eine Hierarchie der Über- und Unterordnung.

Das sind abstrakte Merkmale des Systems, es sind aber vor allem die Personen bzw. ihr regelgeleitetes Verhalten und die dadurch entstehenden Beziehungen zwischen den Personen bzw. den Funktionsträgern, die eine Organisation ausmachen. Aufgrund der zentralen Bedeutung der Personen und ihres Verhaltens ist der institutionale Begriff der Organisation kennzeichnend für die Arbeits- und Organisationspsychologie.
Tags: Organisation, Organisationspsychologie
Source: VO05 Nerdinger
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Wie erfolgt die Strukturierung einer Organisation? Welche Arten von Aufgaben können unterschieden werden?
Um ihre Ziele zu erreichen, bilden Organisationen eine formale Struktur aus, deren wesentliche Merkmale die Arbeitsteilung und eine Hierarchie der Verantwortung sind.

In der Organisationsforschung wird daher gefragt, welche Struktur die Abläufe in einer Organisation so sichert, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit deren Zielen dient. Die deutsche betriebswirtschaftliche Organisationslehre hat zur Gestaltung solcher Strukturen – zur Strukturierung der Organisation – ein Vorgehen entwickelt, das seinen Ausgangspunkt bei der Gesamtaufgabe des Unternehmens nimmt. Um die Gesamtaufgabe zu erfüllen, muss sie zunächst inhaltlich festgelegt und in einzelne, voneinander unabhängig bearbeitbare Teilaufgaben zerlegt werden. Dieser Vorgang wird als Aufgabenanalyse bezeichnet.
  • Eine solche Analyse kann nach verschiedenen Merkmalen, z.B. danach, wie sie verrichtet wird, durchgeführt werden. Dabei wird nach der Art der Leistung, die zu erbringen ist, unterschieden.
  • Eine andere Möglichkeit ist die Analyse nach dem Rang. Der Rang trennt Steuerungs- von Ausführungsaufgaben.
  • - Zu den Steuerungs- oder Führungsaufgaben zählen folgende Teilaufgaben: Planen, Entscheiden, Veranlassen derDurchführung und Kontrolle der Ergebnisse. - Ausführungsaufgaben realisieren entsprechend die auf der Steuerungsebene entwickelten Pläne und Entscheidungen. Sie umfassen alle Aufgaben der Erstellung bzw. Bereitstellung, Verwertung oder auch Entsorgung von Produkten oder Leistungen. Die Gliederung nach dem Merkmal »Rang« bereitet die hierarchischen Beziehungen in der Organisation vor.

Zur Aufrechterhaltung und Bewältigung der Steuerungs-
und Ausführungsprozesse fallen in der Organisation schließlich noch Unterstützungs- bzw. interne Serviceaufgaben an. Dazu zählen
  • personenbezogene Dienste wie z. B. die Aus- und
  • Weiterbildung der Mitarbeiter;
  • objektbezogene Dienste wie die Wartung und Instandhaltung in der Produktion;
  • informationsbezogene Dienste, darunter das Rechnungswesen und die EDV, und
  • finanzbezogene Dienste, wie sie beispielsweise von einer Investitions- und Finanzabteilung geleistet werden.

Als Ergebnis der Aufgabenanalyse liegen verteilungsfähige Teilaufgaben vor, die in einem sog. Aufgabengliederungsplan festgelegt sind.

Das Vorgehen, bei dem die zunächst zergliederten Teilaufgaben so zusammengefasst werden, dass sie sich verschiedenen Mitarbeitern zuordnen lassen, wird auch als Aufgabensynthese bezeichnet.

Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese stellt die Aufbauorganisation dar. Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog.Organigramm – dargestellt.
Tags: Organisation, Organisationsstruktur
Source: VO05 Nerdinger
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Was ist ein Aufgabengliederungsplan?
Als Ergebnis der Aufgabenanalyse liegen verteilungsfähige Teilaufgaben vor, die in einem sog. Aufgabengliederungsplan festgelegt sind.

Ein Beispiel für einen solchen Plan aus dem Bereich Marketing und Vertrieb kann so aussehen:

In einem Aufgabengliederungsplan finden sich die einzelnen Teilaufgaben, die z. B. im Bereich Marketing und Vertrieb zu erfüllen sind. Diese lassen sich nach bestimmten Merkmalen so zusammenfassen, dass man sie verschiedenen Mitarbeitern zuordnen kann. Dadurch entstehen einzelne Stellen, wobei in vielen Organisationen die auf einer Stelle zu erledigenden Aufgaben in Form von Stellenbeschreibungen formal festgelegt sind. Verschiedene inhaltlich verwandte Stellen werden schließlich zu Abteilungen zusammengefasst. Dieses Vorgehen, bei dem die zunächst zergliederten Teilaufgaben so zusammengefasst werden, dass sie sich verschiedenen Mitarbeitern zuordnen lassen, wird auch als Aufgabensynthese bezeichnet.

Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese
stellt die Aufbauorganisation dar.
Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog. Organigramm – dargestellt.
Tags: Aufgabenanalyse, Organisation, Organisationsstruktur
Source: VO05 Nerdinger
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Was ist der Zweck eines Organigramms?
Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese stellt die Aufbauorganisation dar. Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog. Organigramm – dargestellt. Durch einen solchen Plan soll die Zusammenarbeit der Mitglieder einer Organisation so geregelt werden, dass ihre Ziele optimal erreicht werden.

Zu diesem Zweck werden Instanzen ausgebildet, welche die verschiedenen Aktivitäten koordinieren, d. h. es bilden sich Führungspositionen heraus. In komplexeren Organisationen ist dabei die Verantwortung hierarchisch aufgebaut, wodurch sich die einfache Struktur eines Stab-Linien-Systems mit mehreren Ebenen ergibt.
Tags: Organigramm, Organisationsstruktur
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Was kennzeichnet ein Stab-Linien-System? Was ist eine Matrixorganisation?
Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog. Organigramm – dargestellt. Durch einen solchen Plan soll die Zusammenarbeit der Mitglieder einer Organisation so geregelt werden, dass ihre Ziele optimal erreicht werden.

Zu diesem Zweck werden Instanzen ausgebildet, welche
die verschiedenen Aktivitäten koordinieren, d. h. es bilden
sich Führungspositionen heraus. In komplexeren Organisationen ist dabei die Verantwortung hierarchisch aufgebaut, wodurch sich die einfache Struktur eines Stab-Linien-Systems mit mehreren Ebenen ergibt.

In einem Stab-Linien-System wird die Führungsperson dadurch entlastet, dass die Zahl der unterstellten Mitarbeiter durch eine Hierarchie der Verantwortung reduziert wird. Zudem werden einzelnen Führungspositionen Experten mit spezifischem Fachwissen zur Seite gestellt.

Diese sog. Stäbe –  in Abb. am Beispiel der Controlling- und der Personalabteilung verdeutlicht – beraten die Führungspersonen unter dem Aspekt ihrer spezifischen Kompetenz, haben aber selbst keine Entscheidungsbefugnis.

Diese bleibt »in der Linie«, d. h. bei den Personen, die Verantwortung für das Geschäftsergebnis tragen. Bei einem solchen Stab-Linien-System ist jeder Mitarbeiter genau einer Führungskraft unterstellt. Das hat den Vorteil einer eindeutigen Verantwortung, dem steht allerdings die Gefahr einer zunehmenden Abschottung der Bereiche gegenüber.

Dies sucht man häufig durch ein System der sog. »Mehrfachunterstellung« zu vermeiden, bei dem ein Mitarbeiter z. B. fachlich einem anderen Vorgesetzten als disziplinarisch unterstellt ist. Das kann in Form einer Matrixorganisation realisiert werden.

Aufgaben haben gewöhnlich mehrere gleichgewichtige Aspekte – z. B. spielen bereits bei der Entwicklung eines neuen Produkts neben den technischen Aspekten auch die Finanzierung und das Marketing eine wesentliche Rolle. In einer Matrixorganisation werden diese Aspekte durch eine gleichgewichtige Zuordnung von Abteilungen berücksichtigt. Dadurch kommt es zu Mehrfachunterstellungen der Mitarbeiter, von denen man sich konstruktive Konflikte und die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven durch die Mitarbeiter erhofft.

Das sind lediglich zwei Beispiele formaler Organisationsstrukturen.
Tags: Organisationsstruktur
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Was sind 4 wichtige Organisationstheorien hinsichtlich der formalen Struktur von Organisationen im Überblick? (aus Nerdinger)
Im Folgenden werden vier Theorien vorgestellt, die sich jeweils auf die Erklärung eines zentralen Aspektes von Organisationen beschränken: deren formale Struktur.
Für ein psychologisches Verständnis sind solche Ansätze zentral, da die formale Struktur einer Organisation das Handeln ihrer Mitglieder auf das Ziel der Organisation ausrichtet und damit den Kern der organisationspsychologischen Fragestellung berührt. Von all den verschiedenen Theorien, die diese Fragestellung genauer untersuchen, werden wiederum nur diejenigen dargestellt, die in der Arbeits- und Organisationspsychologie besonders stark beachtet wurden:
  • Das Modell der wissenschaftlichen Betriebsführung erfolgt als strategische Gestaltungsziele die Trennung von Hand- und Kopfarbeit, Pensum und Bonus, Auslese und Anpassung der Arbeiter sowie Versöhnung zwischen Arbeitern und Management.
  • Die Bürokratietheorie von Max Weber sieht die moderne Verwaltung als Ergebnis der fortschreitenden Rationalisierung, die dadurch bedingte Struktur der Bürokratie ist gekennzeichnet durch Arbeitsteilung, Amtshierarchie der Über- und Unterordnung; Amtsführung  in Form von technischen Regeln und Aktenkundigkeit.
  • Die Human-Relations-Bewegung geht auf die Hawthorne-Untersuchungen zurück, nach deren Ergebnissen eine Verbesserung der menschlichen Beziehungen die Arbeitszufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter erhöht.
  • Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie geht vom Konzept der begrenzten Rationalität aus, wonach Menschen nur sehr eingeschränkt in der Lage sind, rational Entscheidungen zu treffen.
Tags: Human-Relations-Bewegung, Organisationspsychologie, Wissenschaftliche Betriebsführung
Source: VO05 Nerdinger
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Was versteht man unter der "wissenschaftliche Betriebsführung" (Organisationsstruktur)?
Frederick Taylor hat mit seiner »wissenschaftlichen Betriebsführung« den Anspruch erhoben, auf streng methodischem Wege die Probleme der Betriebe lösen zu können.
Sein Ziel war es, eine naturwissenschaftliche Organisationstheorie zu entwickeln. Als Ingenieur war Taylor überzeugt, dass eine Organisation ein mechanisches Kunstprodukt ist, das sich nach den Prinzipien rationaler und systematischer ingenieurwissenschaftlicher Analyse gestalten lässt. Daher bildet das wissenschaftliche Experiment den Kern seiner Managementlehre, Taylor gibt damit den Unternehmern eine Methode zur Steigerung der Produktivität an die Hand.

Er vermittelt also keine fertigen Lösungen im Sinne von Organisationsprinzipien, sondern eine Lösungsmethode, die beschreibt, wie sich unter Berücksichtigung verschiedener Arbeitsbedingungen die jeweils gewünschten Ziele realisieren lassen. Seine Vorstellung vom wissenschaftlichen Experiment, das konkrete betriebliche Probleme lösen kann, hat er u. a. an dem Problem der Auswahl des optimalen Werkzeuges verdeutlicht. Soll z. B. die optimale Form einer Schaufel für Erdarbeiten bestimmt werden, empfiehlt sich folgendes Vorgehen:
» Für einen erstklassigen Schaufler gibt es eine bestimmte Gewichtslast, die er jedesmal mit der Schaufel heben muss, um die größte Tagesleistung zu vollbringen. Welches ist nun diese Schaufellast? … Das ist eine Frage, die sich nur durch sorgfältig angestellte Versuche beantworten lässt. Deshalb suchten wir erst 2 oder 3 erstklassige Schaufler aus, denen wir einen Extralohn zahlten, damit sie zuverlässig und ehrlich arbeiteten. Nach und nach wurden die Schaufellasten verändert und alle Nebenumstände, die mit der Arbeit irgendwie zusammenhingen, sorgfältig mehrere Wochen lang von Leuten, die ans Experimentieren gewöhnt waren, beobachtet. Sie fanden, dass ein erstklassiger Arbeiter seine größte Tagesleistung mit einer Schaufellast von ungefähr 9½ kg vollbrachte, d. h. er leistete bei einer Schaufellast von 9½ kg mehr als mit einer solchen von 11 kg oder 8½ kg.«

Auf ähnlichem Wege hat Taylor die für eine Aufgabe am besten geeigneten Arbeiter, die optimalen Bewegungsabläufe bei der Verrichtung bestimmter Tätigkeiten, das beste Entlohnungssystem und anderes mehr bestimmt.

Dieses methodische Vorgehen ist wiederum eingebettet in ein System strategischer Gestaltungsziele von Organisation, die sich als allgemeine Prinzipien fassen lassen (Ebbinghaus, 1984; Prinzipien der der strategischen Gestaltung von Unternehmen).

Das System der wissenschaftlichen Betriebsführung ist vielfach kritisiert worden. Mit Blick auf die Methodik ist festzustellen, dass Taylor gar keine wissenschaftlichen Experimente durchgeführt hat – seine Untersuchungen basieren auf viel zu kleinen Stichproben, die Teilnehmer sind nicht zufällig ausgewählt, ihre Reaktionen werden lediglich in Extremsituationen registriert und die Untersuchungen umfassen viel zu kurze Zeiträume (d. h. es wurden keine Kontroll- und Folgeuntersuchungen durchgeführt). Unter ethischem Aspekt wurden vor allem die impliziten Annahmen über die Arbeiter kritisiert.

Nach Meinung von Taylor sind diese – im Gegensatz zu den Betriebsingenieuren (!) – dumm und faul und finden ihr Glück nur im Konsum. Gerade die kritische Auseinandersetzung mit diesem System hat aber die Arbeits- und Organisationspsychologie entscheidend geprägt.
Tags: Organisationsstruktur, Wissenschaftliche Betriebsführung
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Was sind die 4 Prinzipien der strategischen Gestaltung von Unternehmen (Ebbinghaus, 1984)?
(Organisationstheorien / Wissenschaftliche Betriebsführung)
Trennung von Hand- und Kopfarbeit
Arbeiter bringen ein reichhaltiges Erfahrungswissen in ihre Arbeit ein. Nach Taylor ist es die Aufgabe des Managements, dieses Wissen der Arbeiter systematisch zu sammeln. Das sollte vor allem auf dem Wege von Zeit- und Bewegungsstudien geschehen, die von speziell ausgebildeten Experten durchgeführt werden.
Eignet sich das Management auf diesem Wege die Kenntnisse der Arbeiter über die Produktionsprozesse an, sollten sich dann erhebliche Leistungssteigerungen ergeben, wenn diese Kenntnisse – die häufig nur in Form von »Daumenregeln« vorliegen – systematisch durch wissenschaftliche Erkenntnisse angereichert werden.

Pensum und Bonus
Aus den wissenschaftlichen Erkenntnissen soll ein Tagespensum abgeleitet werden, das ein Arbeiter ohne Schädigung bewältigen kann. Mithilfe eines finanziellen Bonus soll der Arbeiter dazu motiviert werden, dieses Pensum auch zu erfüllen. Für die Entlohnung gilt der Grundsatz: hohe Löhne bei niedrigen Herstellungskosten. Die Arbeiter sollten
sich für ein hohes Gehalt anstrengen, es sollte aber nur die Leistung von ihnen verlangt werden, die sie lange Zeit ohne
Schädigung ihrer Gesundheit erbringen können.

Auslese und Anpassung der Arbeiter
Ein zentrales Ziel der wissenschaftlichen Betriebsführung ist »eine Arbeitervereinigung der leistungsfähigsten Leute«. Zu diesem Zweck sollten – in dieser Frage ist Taylor ein Vorgänger der Eignungsdiagnostik – Tests zur Auslese der geeigneten Arbeiter eingesetzt werden.
Im Übrigen wird auf die Wirkung von Pensum und Bonus vertraut, die geeignete und motivierte Arbeiter anziehen soll.

Versöhnung zwischen Arbeitern und Management
Taylor glaubte, dass der Einsatz seines Systems die Konflikte zwischen Arbeitnehmern und -gebern lösen werde.
Demnach sollte die wissenschaftliche Betriebsführung die Produktivität so steigern, dass die Verteilung der erzielten Erträge ohne Neid und Missgunst vonstatten geht.
Tags: Organisationsstruktur, Wissenschaftliche Betriebsführung
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Beschreibe die Bürokratietheorie von Max Weber. Was kennzeichnet eine Organisation nach dieser Theorie?
(Organisationstheorien / Wissenschaftliche Betriebsführung)

Der berühmte deutsche Soziologe Max Weber wird heute als Begründer der Organisationstheorie im engeren Sinne betrachtet, seine Analyse der Bürokratie hat eine Vielzahl weiterer Organisationstheorien beeinflusst und auch die Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie ist ohne sein Werk kaum zu verstehen. Der Begriff der Bürokratie, wie wir ihn heute verwenden, bezieht sich auf die nach bestimmten Prinzipien aufgebaute staatliche Verwaltung.

Diese Form wurde im absolutistischen Zentralstaat in Frankreich entwickelt, wobei das Ziel vor allem die effiziente Eintreibung von Steuern war. Im 19. Jahrhundert verbreitete sich diese Form der Verwaltung sehr rasch unter den Staaten. In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts entwickelten sich dann die ersten großen Industrieunternehmen, deren Verwaltungen nach demselben Prinzip wie die staatlichen organisiert wurden.
Max Weber hat die Entwicklung der Bürokratie im Zusammenhang mit dem Prozess der gesellschaftlichen Rationalisierung gesehen, d. h. mit der – historisch betrachtet – ständig zunehmenden Fähigkeit des Menschen, sich mit der natürlichen und sozialen Umwelt geistig (rational) auseinanderzusetzen und sie zu gestalten.

Den Prozess der Rationalisierung sieht Weber auf drei Ebenen voranschreiten:
  • Auf der Ebene der Weltbilder: Dabei werden zunächst magische Weltbilder zugunsten religiöser zurückgedrängt, dann weichen konkrete religiöse Vorstellungen zunehmend abstrakteren und schließlich verliert die religiöse Ethik ihre Verbindlichkeit für das menschliche Verhalten.
  • Auf der Ebene der praktischen Lebensführung: Rationalisierung bedeutet in diesem Fall, das eigene Leben zunehmend methodisch und konsistent zu führen und sich dabei an eigenen Wertvorstellungen zu orientieren.
  • Auf der Ebene der Institutionen: Hier bedeutet Rationalisierung, dass die Probleme der natürlichen und sozialen Welt durch Wissenschaft , Technik und Organisation zunehmend berechen- und beherrschbar werden.

Ein wesentliches Ergebnis der Rationalisierung auf der Ebene der Institutionen ist die Entwicklung der Bürokratie. Die entscheidenden Kennzeichen von Rationalität sind Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit, diese Kennzeichen prägen auch die Bürokratie. Die Struktur der Bürokratie weist folgende Merkmale auf (Überblick):
  • Arbeitsteilung
  • Amtshierarchie
  • Amtsführung
  • Aktenkundigkeit

In der Bürokratie sind damit die Arbeitsergebnisse völlig kalkulierbar, jeder einzelne Beamte ist ersetzbar und hat keinerlei Einfluss auf die Gestaltung seiner Arbeit. Dadurch ist die Bürokratie in den Augen von Weber allen anderen Formen der Verwaltung überlegen, ihre Kennzeichen sind »Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, sachlichen und persönlichen Kosten«.
Allerdings wird sie damit auch zu einem »stahlharten Gehäuse«, das den Handlungsspielraum der Mitarbeiter einengt und ihnen kaum Entscheidungsfreiheit und Verantwortung zugesteht.

Natürlich wurde auch an Webers Analyse der Bürokratie Kritik geübt. Ein zentrales Problem ist, dass damit nur ein Idealtyp der Bürokratie beschrieben wird, Organisationen diesen aber jeweils sehr unterschiedlich ausgestalten. Außerdem ist diese Art der Organisation nur für solche Produkte angebracht, die sich weitgehend standardisieren lassen – in einer Umwelt, die häufige Anpassungen der organisatorischen Regeln erfordert, ist die Bürokratie wenig effizient. Die grundlegenden Gedanken prägen aber auch heute noch die Organisation der Unternehmen (und in noch viel stärkerem Maße des öffentlichen Dienstes). Mit der darin erläuterten Spannung zwischen dem Individuum, das zumindest partiell nach Handlungsfreiheit strebt, und der bürokratischen Organisation, die diese zu unterdrücken sucht, muss sich die Arbeits- und Organisationspsychologie auch heute noch wissenschaft lich auseinandersetzen.
Tags: Bürokratie, Organisationsstruktur
Source: VO05 Nerdinger
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Beschreibe die 4 strukturellen Merkmale der Bürokratie (nach  Max Weber).
Arbeitsteilung
Jeder Beamte – früher wurden auch in den Betrieben die Mitarbeiter in der Verwaltung als Beamte bezeichnet – hat genau festgelegte Zuständigkeiten, d. h. einen sachlich abgegrenzten Bereich von Leistungspflichten (als Amt oder auch als Stelle bezeichnet). Zur Erfüllung dieser Pflichten wird ihm die notwendige Befehlsgewalt (Weisungsbefugnis) zugewiesen. Die Kompetenzen werden durch Regeln völlig unabhängig von der einzelnen Person und allgemein gültig festgelegt, zudem werden nur solche Personen eingestellt, die aufgrund ihrer Ausbildung für die Übernahme des Aufgabengebietes qualifiziert sind. Im Ergebnis entsteht eine Struktur, in der sich jedes einzelne Mitglied austauschen lässt, ohne dass sich an der Funktionsfähigkeit der Organisation etwas ändert.

Amtshierarchie
Die Bürokratie ist durch ein festes System der Über- und Unterordnung gekennzeichnet, das eine effiziente Abstimmung zwischen einzelnen Aufgabenbereichen ermöglichen soll. Dabei sind die Kompetenzen in dem Sinne abgegrenzt, dass die obere Instanz nicht einfach die Geschäfte der unteren an sich ziehen kann. Bei Konflikten zwischen den Aufgabenbereichen wird die nächsthöhere Instanz eingeschaltet, außerdem müssen Beschwerden auf einem festgelegten Weg von unten nach oben weitergeleitet werden.

Amtsführung
Die damit bezeichnete Aufgabenerfüllung erfolgt in Form von technischen Regeln oder Normen. Diese legen fest, welche Ergebnisse zu erzielen sind, über welche Kompetenzen der einzelne Stelleninhaber verfügt und wer mit wem kommunizieren darf oder muss (der sog. Dienstweg ). Die Amtsführung ist von der Person zu trennen, sie darf sich nur an der Sache orientieren.

Aktenkundigkeit
Die Aufgabenerfüllung beruht auf Schriftstücken (Akten), alle Vorgänge müssen schriftlich festgelegt werden (die sog. Aktenmäßigkeit ). Die Akten sind aufzubewahren, wodurch alle Vorgänge kontrollierbar werden und beim Wechsel von Amtsinhabern die Weiterführung der Geschäfte gesichert wird.
Tags: Bürokratie, Organisationsstruktur
Source: VO05 Nerdinger
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Wie entwickelte sich die Human Relations Bewegung? Was kennzeichnet diese?
Wie Kieser (2006) eindrücklich belegt, war den Unternehmern bereits im 19. Jahrhundert in der Phase der Industrialisierung sehr wohl bewusst, dass die Herstellung »menschlicher Beziehungen« (»human relations«) zu den Arbeitern ein wichtiger Produktionsfaktor sein kann. Nach dem ersten Weltkrieg wurde dieser Gedanke akut, als allseits eine zunehmend um sich greifende Arbeitsunlust in den Unternehmen diagnostiziert wurde. Diese war zum einen auf  gesellschaftliche Bedingungen zurückzuführen – eine hohe Geldentwertung sorgte ebenso dafür wie die enttäuschten Hoffnungen der Arbeiterschaft auf eine grundlegende Änderung der ökonomischen und politischen Verhältnisse –, zum anderen auf die durch wissenschaftliche Betriebsführung sinnentleerte Arbeitgestaltung.

Als Reaktion darauf wurden die Unternehmer zunehmend aufgefordert, ihre Arbeiter »menschlich« zu behandeln und eine andere, auf die Organisation menschlicher Beziehungen orientierte Führung zu praktizieren.

In dieser Situation wurde ein Forschungsprogramm gestartet, das in Felduntersuchungen Probleme der Produktivität und der Kündigungsraten analysierte. Die Untersuchungen wurden zwischen 1924 und 1932 in einem Werk der Western-Electric Company in Hawthorne durchgeführt. Unter dem Namen des Ortes wurden die Untersuchungen weltberühmt: Die Hawthorne-Studien.

Die Ergebnisse führten die Forscher darauf zurück,
dass den Arbeitern – ganz im Gegensatz zur sonst üblichen
Behandlung in der Arbeit – im Rahmen der Versuche zum ersten Mal Interesse entgegengebracht und sie mit Respekt behandelt wurden. Die Tatsache, dass allein die Teilnahme an einer Untersuchung schon einen Einfluss auf das Verhalten der Untersuchten hat, wird seitdem als Hawthorne-Effekt bezeichnet. Diese Deutung brachte die Forscher zu der Schlussfolgerung, dass eine Verbesserung der menschlichen Beziehungen (»human relations«) die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmotivation erhöht und in der Folge die Leistung der Mitarbeiter steigt.
Der Führung wurde aufgrund solcher »Erkenntnisse« empfohlen, die Mitarbeiter freundlich zu behandeln und vertrauensvolle Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Die Empfehlungen, verbunden mit dazu passenden Schulungsprogrammen für die Führungskräfte der Wirtschaft , bildeten den Kern der sog. »Human-Relations-Bewegung«. Um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern, vertrauten zumindest in den größeren Unternehmen der USA fortan die Manager nicht mehr allein auf Lohnanreize, sondern setzten auf die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Zu dem Zweck wurden Schulungen in Human-Relations-Techniken zum Standard. Diese ersetzten allerdings nicht die wissenschafliche Betriebsführung, vielmehr wurde nur der Umgang mit den Arbeitern verändert.

Die Hawthorne-Studien und die dadurch verstärkte Human-Relations-Bewegung haben also streng genommen gar keinen Einfluss auf die Organisationsstrukturen genommen und können auch nicht als Organisationstheorie im engeren Sinne bezeichnet werden: Der Ansatz erklärt nicht die Organisation selbst, sondern die Organisation wird lediglich als Bezugsrahmen zur Erklärung menschlichen Verhaltens herangezogen. Für die Entwicklung der Organisationspsychologie und das in dieser Disziplin verbreitete Verständnis von Organisation hat die Bewegung aber fundamentale Bedeutung.
Das ist umso bemerkenswerter, als mittlerweile bekannt ist, dass es sich beim Hawthorne-Effekt wahrscheinlich um ein methodisches Artefakt handelt. So arbeiteten die Testpersonen unter privilegierten Bedingungen, erhielten bessere Löhne, in einem Fall wurden zwei widerspenstige Frauen durch »kooperationswillige« Versuchspersonen ersetzt, die Arbeiter erhielten regelmäßiges Leistungsfeedback und wurden teilweise sogar gezielt aufgefordert, so schnell wie möglich zu arbeiten. Der Hawthorne-Effekt ist also eher ein Mythos, der aufgrund der zeitbedingten ideologischen Bedingungen gerne geglaubt wurde.

Obwohl die Untersuchungen den modernen methodischen Standards nicht standhalten, hat sich aber im Laufe der Forschung herausgestellt, dass die daraus entwickelten Annahmen nicht völlig falsch sind. So zeigen z. B. neuere Metaanalysen, dass ein mitarbeiterorientiertes  Führungsverhalten – wie von der Human-Relations-Bewegung postuliert – sehr wohl positive Auswirkungen auf die  Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter hat. Und so hat diese Bewegung, obwohl sie nicht zuletzt auf einem Mythos beruht, nachhaltige Folgen für die Organisationen. Eine davon ist, dass seither die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und der sozialen Beziehungen in Organisationen als eigenständige Zielkriterien angesehen werden.

Dass auch Ökonomen und Betriebswirte dies anerkennen, ist nicht zuletzt auf die Human-Relations-Bewegung zurückzuführen. Zudem basieren gestaltungsorientierte Ansätze wie beispielsweise die Organisationsentwicklung auf den Grundüberlegungen und Vorgehensweisen, die bereits in den Hawthorne-Studien angelegt sind (die Überprüfung der Wirkungen solcher gestaltungsorientierter Ansätze belegt auch den Wert der grundlegenden Aussagen der Human-Relations-Bewegung).
Tags: Human-Relations-Bewegung, Organisationsstruktur
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Beschreibe die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungtheorie (als Organisationstheorie).
(Organisationstheorie)
Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie basiert auf den Erkenntnissen des ehemaligen amerikanischen Topmanagers Chester Barnard (1938), die vor allem von Herbert A. Simon (1976; March & Simon, 1958) wissenschaftlich ausgearbeitet wurden.

Für die damit verbundenen Arbeiten zur begrenzten Rationalität hat Simon später den Nobelpreis für Ökonomie erhalten. Simon geht davon aus, dass Entscheidungsprozesse den Kern der Organisation ausmachen daher bilden diese den Ausgangspunkt der Theorie. Diese Annahme liegt auch den meisten betriebswirtschaftlichen Theorien zugrunde, im Gegensatz dazu stützt sich Simon aber nicht auf die Entscheidungslogik , sondern auf das empirisch zu beobachtende Entscheidungsverhalten . Ein solches Herangehen ist das Kennzeichen der Verhaltenswissenschaften, woher sich auch der Name der Theorie ableitet.

Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie versucht zu erklären, wie sich Organisationen an unsichere, ständig ändernde Umwelten anpassen und damit ihren Bestand sichern. Aufgrund des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes wird das als Problem des menschlichen Entscheidungsverhaltens formuliert, was wiederum von den Annahmen über diejenigen menschlichen Eigenschaften geprägt ist, die für Entscheidungen relevant sind. 

Dabei geht die Theorie von zwei Annahmen aus:
  1. Menschen verfügen nur über begrenzte Kapazitäten zur Verarbeitung von Informationen und
  2. ihre Bereitschaft , sich in Organisationen zu engagieren, ist beschränkt.

Organisationen werden im Rahmen der Theorie als Systeme bewusst koordinierter Handlungen von zwei oder mehr Personen definiert. Nach diesem Verständnis bestehen Organisationen also nicht aus Menschen, sondern aus Handlungen.
Organisation ist daher ein unpersönliches Handlungssystem: Mit der Entscheidung für eine Organisation wird das Handeln der Teilnehmer nicht mehr von persönlichen, sondern allein von den Gesichtspunkten der Organisation geleitet. Eine Konsequenz dieser Auffassung ist, dass die Menschen, die solche Handlungen vollziehen, nicht Bestandteil der Organisation sind, sondern ebenso zur Umwelt zählen wie die physische oder soziale Umwelt, etwa die von der Organisation verwendeten Maschinen, die Gebäude oder auch die Gesetze. So kann diese Theorie u. a. erklären, warum eine Organisation bestehen bleibt und ihre Identität wahren kann, obwohl über kurz oder lang alle Teilnehmer wechseln, aus deren Handlungen sie besteht.

Den Ausgangspunkt der Analyse der Entscheidungen, aus denen eine so verstandene Organisation »besteht«, bildet das Konzept der begrenzten Rationalität (»bounded rationality«). Nach Simon (1976) sind Menschen nur sehr eingeschränkt in der Lage, rational Entscheidungen zu treffen: Sie handeln lediglich intentional rational, d. h., sie haben die Absicht bzw. streben danach, rational zu handeln. Damit grenzt er sich von der ökonomischen Entscheidungstheorie ab, die von objektiv rational handelnden Menschen ausgeht. Nach dem ökonomischen Modell werden Ziele, Optionen, Umweltbedingungen, Ergebnisse und deren Wahrscheinlichkeiten sowie deren Nutzen objektiv ermittelt und anhand von Regeln der Entscheidungslogik verknüpft , wobei gewöhnlich ein Ziel der Nutzenmaximierung angenommen wird.

Simon weist dagegen darauf hin, dass Menschen
  • nur ein unvollständiges Wissen über die Bedingungen haben, die Einfluss auf die Konsequenzen von Entscheidungen nehmen;
  • nur begrenzt in der Lage sind, zukünftige Ereignisse vorwegnehmend zu bewerten;
  • nicht in der Lage sind, alle Entscheidungsalternativen in Betracht zu ziehen.

Wenn Menschen durch solche Begrenzungen gekennzeichnet sind, wie kann man dann absichern, dass die in der Organisation gefällten Entscheidungen rational sind (und das müssen sie sein, um deren Überleben zu sichern)? Die Antwort der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie lautet: durch formale Organisation.

Ihre Funktion ist es, die Komplexität und die Unsicherheit, denen Entscheidungen in Organisationen ausgesetzt sind, zu reduzieren. Das gelingt der formalen Organisation durch verschiedene Mitteln:
  • Arbeitsteilung
  • Standardisierte Verfahren
  • Hierarchie
  • Kommunikation
  • Indoktrination

Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie hat das Denken über Organisationen entscheidend geprägt und eine Vielzahl weiterer Theorien inspiriert. Im Gegensatz zu den anderen hier besprochenen Ansätzen verweist diese Theorie darauf, dass Organisationen nicht beliebig beherrschbar sind und entwirft damit ein realistischeres Bild von der Organisation und ihren Entscheidungsträgern.

Die Grenzen der verhaltenswissenschaftlichen  Entscheidungstheorie liegen allerdings in der allzu großen Bedeutung, die der formalen Organisation zugewiesen wird. Andere Aspekt wie z. B. die individuellen Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter werden dagegen vernachlässigt.
Tags: Organisationsstruktur
Source: VO05 Nerdinger
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Was sind Möglichkeiten der Reduktion von Komplexität und Unsicherheit (5) in formalen Organisationen (verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie)?
Wie kann man dann absichern, dass die in der Organisation gefällten Entscheidungen rational sind (und das müssen sie sein, um deren Überleben zu sichern)? Die Antwort der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie lautet: durch formale Organisation. Ihre Funktion ist es, die Komplexität und die Unsicherheit, denen Entscheidungen in Organisationen ausgesetzt sind, zu reduzieren. Das gelingt der formalen Organisation durch verschiedene Mittel.
  • Arbeitsteilung
  • Organisationen sind mit komplexen Problemen konfrontiert. Diese werden in zu bearbeitende Teilprobleme aufgespalten und an Organisationsmitglieder zur Lösung zugewiesen. So gibt es in Organisationen Abteilungen, die für die Entwicklung von Produkten zuständig sind, andere sorgen für deren Produktion, eine dritte für deren Verkauf usw. Aufgrund dieser Arbeitsteilung müssen die Organisationsmitglieder nicht eine Vielzahl von unterschiedlichen Anforderungen gleichzeitig bewältigen. Die einzelnen Entscheider müssen sich nur noch auf Ausschnitte der Realität beziehen – die Mitarbeiter in der Entwicklungsabteilung auf neue Problemlösungen, die Mitarbeiter in der Produktion auf technische Probleme, die Mitarbeiter in der Verkaufsabteilung auf die Bedingungen am Markt. Dadurch reduzieren sich die zu beachtenden Alternativen und die daraus möglicherweise folgenden Konsequenzen – durch Arbeitsteilung wird es einfacher, rational zu entscheiden!
  • Standardisierte Verfahren
  • Standardisierte Verfahren legen fest, wie bestimmte Aufgaben zu erledigen sind. Solche Verfahren und die damit verbundenen Regeln entlasten die Organisationsmitglieder bei ihren Entscheidungen – in häufig auftretenden Situationen müssen sie nicht mehr alle möglichen Alternativen und deren Konsequenzen durchdenken, sondern können auf allgemeine Problemlösungen zurückgreifen.
  • Hierarchie
  • In der Hierarchie wird der Entscheidungsspielraum nachgeordneter Stellen durch die übergeordneten Stellen eingeengt – diese geben vor, worauf sich die nachgeordneten Stellen konzentrieren müssen.Je enger aber dadurch der Entscheidungsspielraum wird, desto geringer ist die Komplexität der Probleme für den Entscheider und seine Unsicherheit sinkt.
  • Kommunikation
  • Jedes Organisationsmitglied erhält nur die Informationen, die es für die Entscheidungen an seiner Stelle benötigt.Durch diese Filterung der Informationen werden schon im Vorfeld – noch bevor der Entscheider damit konfrontiert wird – Unsicherheit und Komplexität verringert.
  • Indoktrination
  • Häufi g verfügen Vorgesetzte nicht über die notwendigen Detailkenntnisse über betriebliche Situationen, d. h., ihre Mitarbeiter haben in diesen Fällen eine Art Informationsmonopol: Nur sie können die sachlich adäquaten Entscheidungen treffen. Für die Organisation ist es daher sehr wichtig, dass sich die Mitarbeiter mit der Organisation identifizieren und nicht im eigenen, persönlichen Interesseentscheiden, sondern im Interesse der Organisation. Um dies zu sichern, werden die Organisationsmitglieder »indoktriniert«, d. h., es wird versucht, sie zur Verinnerlichung der Werte und Ziele der Organisation zu bewegen. Das wird z. B. im Rahmen von Weiterbildungsveranstaltungen, bei Motivationstagen, Vorstandsansprachen etc. gemacht. Letztlich dient auch die Ausbildung einer Organisationskultur genau dieser Art von Indoktrination. Für die Mitarbeiter wiederum vereinfacht die Übernahme der organisationalen Werte und Ziele die alltäglichen Entscheidungen, da sie dann ohne langes Abwägen im Interesse der Organisation handeln.
Tags: Organisationsstruktur
Source: VO05 Nerdinger
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Was versteht man unter
- Interaktion?
- Social Facilitation?
- Kommunikation?
Soziale Interaktion bezeichnet die Einwirkung verschiedener Personen aufeinander, wobei der Einwirkung nicht notwendigerweise eine Absicht, ein Plan oder auch nur das Wissen der Personen über die wechselseitige Einwirkung zu unterstellen ist.

Eine Form der Einwirkung ist das als Social Facilitation bekannte Phänomen, wonach die Anwesenheit anderer bei der Verrichtung einfacher, gut gelernter Tätigkeiten zu höherer Leistung führt im Vergleich zur Einzelarbeit: Allein die physische Präsenz anderer Menschen bewirkt eine physiologische Aktivierung, d. h., es findet eine Einwirkung völlig unabhängig davon statt, was jemand mit seinem Verhalten beabsichtigt.
Im Kern der Interaktion steht die wechselseitige Einwirkung.

Welche Funktion diese Einwirkung für die beteiligten Personen hat, wird mit dieser Definition noch nicht deutlich. Nach einer grundlegenden Annahme der Psychologie sind Menschen aufeinander angewiesen, um bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen und sie stimmen ihr Verhalten ab, um Bedürfnisbefriedigung zu erreichen (Graumann, 1972). Die Möglichkeiten, einer anderen Person Befriedigung zu verschaffen oder zu verweigern und dadurch selbst in den Genuss belohnender Aktivitäten des anderen zu kommen, führen demnach zur wechselseitigen Einwirkung. Eine spezielle Form der Einwirkung ist die Kommunikation.

Kommunikation ist die Übermittlung bzw. der Austausch
von Informationen
.


Da jede Mitteilung Einfluss auf den Empfänger ausübt, stellt jede Kommunikation eine Interaktion dar, aber nicht jede Interaktion ist auch eine Kommunikation, d. h., Kommunikation bildet eine Teilmenge der Interaktion.
Um sinnvoll von Kommunikation sprechen zu können, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein.
Dem Austausch von Mitteilungen liegt gewöhnlich eine Absicht zugrunde: Eine Mitteilung setzt ein Ziel voraus, das in einem Medium - brieflich, fernmündlich oder von Angesicht zu Angesicht - zu verwirklichen versucht wird, wobei sich die Kommunikationsteilnehmer wechselseitig an einem oder mehreren Themen orientieren.

Zwischen der Interaktion und der Kommunikation sind viele Merkmale der sog. Körpersprache – häufig auch als nonverbale Kommunikation bezeichnet – einzuordnen. Ein Vorgesetzter kann einen Tonfall der Erregung oder eine gespannte Körperhaltung bewusst produzieren, z. B. um die Dramatik seiner Aussagen im Gespräch mit seinem Mitarbeiter zu erhöhen.

Die Begriffe Interaktion und Kommunikation lassen sich also im Gegensatz zu häufig geäußerten, gegenteiligen Meinungen sehr wohl unterscheiden, wenn sich auch die Grenzen zwischen den beiden Phänomenen nicht immer ganz genau festlegen lassen. Unter Interaktion kann der Prozess der wechselseitigen Einwirkung zweier oder mehrerer Personen verstanden werden, die spezielle Einwirkung durch Kommunikation, d. h. durch die Übermittlung von Botschaften, kann wiederum verschiedene Formen annehmen.
Tags: Interaktion, Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Welche Formen von Kommunikation kann man unterscheiden? Vor- und Nachteile?
Wie werden Nachrichten übermittelt? Im Prinzip lassen sich drei Formen der Kommunikation unterscheiden:
  • mündliche (verbale),
  • schriftliche (verbale) und
  • nonverbale Kommunikation.

Mündliche Kommunikation
Die wichtigste Form der Kommunikation ist die mündliche: Ansprachen, Mitarbeitergespräche, Gruppendiskussionen, aber auch Klatsch und die Verbreitung von Gerüchten beruhen auf mündlicher Kommunikation.
Die technische Entwicklung hat diese Form der Kommunikation noch erheblich ausgeweitet: Vor allem das Telefon, neuerdings aber auch Videokonferenzen, ermöglichen mündliche Kommunikation über beliebige Distanzen hinweg. Die große Bedeutung dieser Kommunikationsform ist letztlich auf zwei Merkmale zurückzuführen: ihre Geschwindigkeit und die Möglichkeit zu unmittelbarem Feedback.
Die mündliche Übermittlung einer Nachricht benötigt extrem wenig Zeit. Ist sich der Empfänger über deren Bedeutung nicht sicher, kann er dies dem Sender rückmelden, wodurch dieser sofort eventuell aufgetretene Missverständnisse korrigieren kann.
Ein gravierender Nachteil der mündlichen Kommunikation zeigt sich vor allem, wenn auf diesem Wege eine Information an sehr viele verschiedene Personen nacheinander zu übermitteln ist. Mit der Zahl der Personen wird der Grad der Verzerrung der Botschaft steigen. Diese Beobachtung wird im Zusammenhang mit der Filtertheorie der Kommunikation noch einmal aufgegriffen.

Schriftliche Kommunikation
Schriftliche Kommunikation nimmt in Organisationen die verschiedensten Formen an: Brief, Fax, E-Mail, SMS, Firmenzeitschriften, Informationen an Schwarzen Brettern bis hin zu Erinnerungszetteln (»Post It«), die an allen nur denkbaren Objekten angebracht werden – all das zählt zur schriftlichen Kommunikation.
Diese Form der Kommunikation hat eine Reihe von Vorteilen. Vor allem lassen sich die Mitteilungen beliebig lange aufheben und können als Beleg für die Übermittlung einer bestimmten Information dienen. Das ist besonders wichtig bei allen Arten von Anweisungen, aber auch bei komplexen und für lange Zeit relevanten Kommunikationen wie beispielsweise bei Umstrukturierungsplänen. Bei solchen Plänen zeigt sich noch ein weiterer Vorteil schriftlicher Kommunikation: Die verwendeten Formulierungen sind gewöhnlich sorgfältiger gewählt als bei mündlicher Kommunikation.  Das scheint allerdings bei elektronischer schriftlicher Kommunikation nicht zu gelten, die häufig durch rüde Ausdrucksweise gekennzeichnet ist.
Schreiben ist zwar in der Regel präziser, es dauert aber sehr viel länger als sprechen. Zudem fehlt der schriftlichen Kommunikation die Möglichkeit zum unmittelbaren Feedback. Wer eine schriftliche Nachricht verschickt, kann sich nicht sicher sein, dass sie den Empfänger erreicht – und wenn er erreicht wurde, kann sich der Sender nicht sicher sein, dass er sie richtig verstanden hat (Bedeutungsvielfalt ). Zudem hat die elektronische schriftliche Kommunikation in den letzten Jahren so überhand genommen, dass sie gelegentlich schon als ein ernsthaftes Hindernis für die Produktivität angesehen wird.

Nonverbale Kommunikation
Die im Rahmen der Kommunikation verwendeten Zeichen sind sprachlicher, d. h. verbaler, oder nonverbaler Art, entsprechend wird verbale von nonverbaler Kommunikation unterschieden.
Durch Mimik, Gestik, Körperhaltung und auch durch die Modulation der Stimme können Botschaften übermittelt werden. Häufig wird sogar behauptet, dass jedes Verhalten Mitteilungscharakter hat, was mit dem paradox klingenden Satz »man kann nicht nicht-kommunizieren« umschrieben wird (Watzlawick et al., 1969). Diese extreme Ausweitung des Kommunikationsbegriffs ist allerdings nicht haltbar, vielmehr lassen sich verschiedene Typen nonverbaler Kommunikation unterscheiden:
  • Zufällige Kommunikation
  • Intuitive Kommunikation
  • Informative Kommunikation
  • Interpretative Kommunikation

Zwar haben Menschen die Neigung, jedem Verhalten einen Sinn zuzuschreiben, aber nicht jedes Verhalten ist notwendigerweise eine Form der Kommunikation.

In Organisationen wird nonverbale Kommunikation in vielfältiger Weise eingesetzt, besonders auffällig ist dabei die Kommunikation von Statusunterschieden. So kommunizieren Manager und Vorgesetzte ihren Status häufig nonverbal, z. B. indem sie Untergebene warten lassen: Damit senden sie nicht zuletzt das Signal, dass ihre Zeit wertvoller ist als diejenige der Untergebenen. Im direkten Kontakt mit den Untergebenen zeigen Statushöhere gewöhnlich eine entspanntere Haltung und benehmen sich deutlich lässiger.

Zudem können sie durch das »seating behavior« ihren Status unterstreichen: Bleiben sie hinter ihrem Schreibtisch sitzen und muss der Untergebene – vielleicht gar noch mit dem Rücken zur Tür – auf einem niedrigeren Stuhl vor ihnen Platz nehmen, so wird damit der Statusunterschied körperlich spürbar.
Tags: Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Welche Typen nonverbaler Kommunikation (4) können unterschieden werden?
  • Zufällige Kommunikation:
  • die zufällige Wahrnehmung spontan ausgelöster Signale – z. B. fällt dem Mitarbeiter beim Essen in der Kantine ein Staubkorn ins Auge und er beginnt heftig zu blinzeln. Genau in diesem Moment sieht die junge Kollegin vom Nebentisch zu ihm herüber, glaubt sein Blinzeln zu verstehen und reagiert – vielleicht – empört.
  • Intuitive Kommunikation:
  • absichtlich ausgesendete Signale, die unbewusst empfangen werden.Der Mitarbeiter könnte der jungen Kollegin auch absichtlich zugeblinzelt haben, da sich diese aber gerade mit ihrer Kollegin unterhält, nimmt sie sein Blinzeln nicht bewusst wahr. Wenn sie ihm das nächste Mal begegnet, hat sie den unklaren Eindruck, dass er etwas von ihr will.
  • Informative Kommunikation:
  • ein symptomatisches Verhalten, das nicht als Botschaft beabsichtigt ist, aber vom Empfänger so interpretiert wird.Der Mitarbeiter leidet vielleicht an einer nervösen Zuckung, die ihn ständig zum Blinzeln bringt. Begegnet ihm die junge Kollegin, deutet sie möglicherweise sein Zucken falsch, da sie nichts über sein Leiden weiß.
  • Interpretative Kommunikation:
  • Nonverbale Botschaften werden bewusst gesendet und empfangen.Der Mitarbeiter blinzelt die junge Kollegin gezielt an, sie erkennt das Signal, versteht es im Sinne des Mitarbeiters – und wendet sich empört ab (oder auch nicht).
Tags: Kommunikation, Nonverbale Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Beschreibe das Sender-Empfänger-Modell.
(Kommunikation)
Das Sender-Empfänger-Modell (Graumann, 1972), das in den Ingenieurswissenschaften entwickelt wurde, beschreibt den Prozess der Kommunikation sehr grundlegend und allgemein.

Zur Beschreibung des Kommunikationsprozesses sind demnach acht Merkmale zu beachten:
1. Sender,
2. Enkodierung,
3. Nachricht,
4. Kommunikationskanal,
5. Dekodierung,
6. Empfänger,
7. Störquellen und
8. Rückmeldung.

Kommunikation geht vom Sender aus, der einen Gedanken enkodiert und damit eine Nachricht initiiert. Die Nachricht ist demnach das physische Produkt der Enkodierung – wenn wir sprechen, ist es das gesprochene Wort, beim Schreiben das Schriftstück etc. Der Kommunikationskanal bildet das Medium, durch das die Nachricht übertragen wird. Der Sender wählt einen Kommunikationskanal, er bestimmt, ob er einen formalen oder einen informellen Kanal wählt. Der Empfänger ist derjenige Kommunikationsteilnehmer, an den die Nachricht gerichtet ist.

Um zu verstehen, was gemeint ist, muss der Empfänger die Nachricht aber zuerst dekodieren, d. h., er muss die eingehenden Symbole in eine für ihn verständliche Form übersetzen. Das ist der Prozess der Dekodierung.

Störquellen sind solche Kommunikationsbarrieren, die in der Lage sind, die Eindeutigkeit der Nachricht  zu beeinträchtigen. Zu den Störquellen zählen Wahrnehmungsprobleme, semantische Schwierigkeiten oder interkulturelle Differenzen.

Schließlich hat der Empfänger die Möglichkeit zur Rückmeldung: Durch Rückmeldung oder Feedback wird letztlich festgelegt, ob eine wechselseitige Verständigung stattgefunden hat.

Nach diesem Modell reduziert sich Kommunikation auf den Austausch von Informationen, die objektiv messbar sind. Kommunikationsprobleme zwischen den Gesprächspartnern werden letztlich auf Probleme bei der Ver- und Entschlüsselung der Information oder auf die Störung von Übertragungswegen zurückgeführt. Das Signalübertragungsmodell der Kommunikation geht davon aus, dass eine Kommunikationseinheit genau eine Bedeutung hat und entsprechend genau eine Reaktion hervorruft.

Das entspricht der Logik der technischen Signalübertragung: Beinhaltet ein Kommunikationsvorgang unterschiedliche Steuerungssignale, kann der Empfänger nicht reagieren, da unvereinbare Reaktionen hervorgerufen werden. Aufgrund dieser Einschränkungen eignet sich dieses Modell nur zur Erklärung der formalen Kommunikation.
Tags: Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Welche formalen Kommunikationsstrukturen (3) können unterschieden werden?

In Anlehnung an sozialpsychologische Laboruntersuchungen, die bereits in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts durchgeführt wurden (Leavitt, 1951), werden solche Kommunikationsstrukturen nach dem Grad der Zentralisierung unterschieden.
In der Abb. ist die Kommunikation nach dem Grad der Zentralisierung geordnet: Das Rad ist die zentralste Struktur, die Totale bildet dagegen eine völlig dezentrale Struktur.
  • Rad
  • Beim Rad kommunizieren alle Mitarbeiter über eine Stelle, d. h., C kontrolliert in diesem Fall alle Kommunikationsbeziehungen.Das ist gewöhnlich die Position des Vorgesetzten, weshalb dieser Fall auch als die Vorgesetztenstruktur bezeichnet wird. In der Praxis findet sich eine solche Struktur z. B. bei der Organisation des Außendienstes: Jeder Außendienstmitarbeiter bearbeitet seinen Bezirk, ohne sich mit den anderen Kollegen direkt abzustimmen. Die Abstimmung erfolgt vielmehr über den Verkaufsleiter C.
  • Kette
  • Bei der Kette verläuft die Kommunikation linear von A nach F.»Idealerweise« kann hier nur mit einem, in der Kette direkt benachbarten Mitglied Kontakt aufgenommen werden. Die Kette entspricht damit dem Informationsfluss in der Hierarchie: Vom Vorstand (A) ausgehend wandert die Information durch die Hierarchie bis zu den Mitarbeitern (F).
  • Totale
  • Bei der Totalen kommuniziert jeder mit jedem. Die hohe Anzahl von Kommunikationspartnern erlaubt hier ein hohes Maß an Informationsaustausch, zudem bietet diese Struktur beste Voraussetzungen für die Entwicklung personaler und sozialer Kontakte. In Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E) sind häufig solche Kommunikationsstrukturen zu beobachten:Die komplexen Aufgaben, die in solchen Abteilungen bearbeitet werden, erfordern das Wissen und die Ideen aller Mitarbeiter, die nur im gemeinsamen Austausch optimal genutzt werden.

In einer Vielzahl von Studien wurden die Auswirkungen dieser Kommunikationsstrukturen auf verschiedene Variablen untersucht (vgl. von Rosenstiel, 2007). Dabei zeigte sich, dass mit dem Grad der Zentralität der Struktur die Zufriedenheit der Mitarbeiter abnimmt – in der Totalen sind die Mitarbeiter am zufriedensten, im Rad am unzufriedensten. Bei der Leistung finden sich dagegen weniger eindeutige Ergebnisse, hier ist zusätzlich die Komplexität und der Schwierigkeitsgrad der bearbeiteten Aufgabe zu berücksichtigen
Tags: Kommunikation
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Inwiefern ist die Leistung vom Grad der Zentralisierung der Kommunikation und der Schwierigkeit der Aufgabe abhängig?
(Kommunikation)
In einer Vielzahl von Studien wurden die Auswirkungen dieser Kommunikationsstrukturen auf verschiedene Variablen untersucht (vgl. von Rosenstiel, 2007). Dabei zeigte sich, dass mit dem Grad der Zentralität der Struktur die Zufriedenheit der Mitarbeiter abnimmt – in der Totalen sind die Mitarbeiter am zufriedensten, im Rad am unzufriedensten.

Bei der Leistung finden sich dagegen weniger eindeutige Ergebnisse, hier ist zusätzlich die Komplexität und der Schwierigkeitsgrad der bearbeiteten Aufgabe zu berücksichtigen.

Das bedeutet letztlich, dass die Kommunikationsstruktur immer auf die Aufgabe abzustimmen ist: Werden z. B. in einer Abteilung vorwiegend einfache Routineaufgaben erledigt, wie es in vielen Verwaltungen üblich ist, sind zentralisierte Kommunikationsstrukturen effektiver.

Müssen jedoch neue Lösungen für komplexe und schwierige Probleme gefunden werden – was in Forschungs- und Entwicklungs-(F&E-)Abteilungen der Fall ist –, erweisen sich dezentralisierte Strukturen als überlegen.
Tags: Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Was kennzeichnet Vorgesetzten-Untergebenen-Kommunikation?
Die formale Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen orientiert sich am Organisationsplan.

Demnach lassen sich zwei Kommunikationsrichtungen unterscheiden: von oben nach unten und von unten nach oben (vgl. Schulte-Zurhausen, 2010).

Die Kommunikation von oben nach unten enthält alles, was zur Steuerung und Koordinierung der Aktivitäten in der Organisation notwendig ist: Zielvorgaben, Anweisungen, Regelungen, Rückmeldungen über individuelle Leistungen etc., d. h. alles, was die Mitarbeiter wissen müssen, um ihre Aufgaben erledigen zu können.
So wichtig diese Form der Kommunikation für das Funktionieren der Organisation ist, so hat sie doch einige Nachteile – es dauert relativ lange, bis eine Information von oben nach unten weitergegeben wird und bei mündlicher Kommunikation können zudem mehr oder weniger starke Veränderungen des Sinngehaltes auftreten.

Die aufwärts gerichtete Kommunikation umfasst Informationen, die Vorgesetzte brauchen, um ihre Aufgaben zu erledigen, z. B. Daten, die sie für ein Projekt benötigen. Auf diesem Wege werden aber auch Verbesserungsvorschläge, neue Ideen der Mitarbeiter, Zustandsberichte etc. kommuniziert. Obwohl es sich hier um die logische Umkehrung der Kommunikation von oben nach unten handelt, sind die beiden Formen nicht symmetrisch zueinander.
Die Kommunikation von unten nach oben findet sehr viel seltener statt, ist kürzer und sie tendiert zu Verzerrungen (Dansereau & Markham, 1996). Unter
Kommunikationsverzerrung wird eine unvollständige,
tendenziöse oder verfälschende Weitergabe von Informationen
verstanden.
Tags: Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Wovon hängen Verzerrungen in der Kommunikation "von unten nach oben" in einer Organisation ab? Wie wird gegengesteuert?
Die Kommunikation von unten nach oben findet sehr viel seltener statt, ist kürzer und sie tendiert zu Verzerrungen.

Unter Kommunikationsverzerrung wird eine unvollständige, tendenziöse oder verfälschende Weitergabe von Informationen verstanden.
Ob es zu solchen Verzerrungen kommt, hängt von verschiedenen Bedingungen ab:
  • Merkmale der Botschaft:
  • Bei Informationen, die für den Vorgesetzten negativ und für den Untergebenen unvorteilhaft sind, treten eher Verzerrungen auf als bei positiv-vorteilhaften Informationen. Dahinter könnte die Angst stehen, dass man als Überbringer schlechter Nachrichten mit diesen assoziiert wird und deshalb Nachteile befürchten muss.
  • Merkmale der Untergebenen:
  • Die eben angesprochene Angst führt dazu, dass Menschen mit einem starken Sicherheitsbedürfnis Informationen an ihren Vorgesetzten eher verzerren. Aber auch das Aufwärtsstreben der Untergebenen führt zu Verzerrungen, denn Männer sowie Personen mit starkem Aufstiegswunsch bzw. ausgeprägtem Machtmotiv neigen besonders dazu, verzerrte Informationen an ihre Vorgesetzten weiterzugeben.
  • Merkmale der Beziehung:
  • Die Beziehung des Vorgesetzten zum Mitarbeiter ist sehr wichtig, wobei das Vertrauen besondere Bedeutung hat. Je mehr der Mitarbeiter glaubt, dass ihm der Vorgesetzte wichtige Informationen vor enthält, desto eher wird er Informationen verzerrt weitergeben. Je positiver jedoch das Vertrauensverhältnis zum Vorgesetzten, desto weniger Verzerrungen treten auf. Allerdings ist das nur der Fall, wenn der Untergebene keine ausgeprägten Karriereambitionen hat.

Treten solche Verzerrungen auf, führt das häufig zu Gegenmaßnahmen der Organisation: Strengere Regeln werden erlassen, Handlungsspielräume eingeengt, die Mitarbeiter werden häufiger kontrolliert und enger überwacht etc. Damit werden aber Engagement und Eigeninitiative der Mitarbeiter negativ beeinflusst, was längerfristig dem Unternehmen sogar mehr schaden kann als verzerrte Kommunikation.
Tags: Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Welche Theorie versucht die Wahl der Kommunikationsmittel zu erklären? Beschreibe diese.
Warum schicken Manager manchmal E-Mails, um etwas mitzuteilen, und suchen dann wieder das persönliche Gespräch?
Die Hintergründe solcher Verhaltensweisen versucht die Theorie der medialen Reichhaltigkeit (Daft & Lengel, 1984; Trevino, Daft & Lengel, 1990) zu erklären.

Nach dieser Theorie ist ein Medium umso reichhaltiger,
  • je schneller eine Rückmeldung kommt,
  • je mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen,
  • je stärker sich die Kommunikation damit individuell prägen lässt und
  • je vielfältiger die Kodes – z. B. gesprochene Sprache, Gestik, Mimik, Blick etc. – sind.

Anhand ihrer Reichhaltigkeit lassen sich die wichtigsten in Organisationen verwendeten Medien in die in der Abb. dargestellte Reihenfolge bringen.

Kommunikation von Angesicht zu Angesicht hat die größte mediale Reichhaltigkeit, weil sich auf diesem Wege eine maximale Menge an Informationen übertragen lässt. Schrift liche Kommunikation ist in dieser Hinsicht geradezu armselig. Die Theorie der medialen Reichhaltigkeit berücksichtigt aber auch den symbolischen Wert eines Mediums, so kann z. B. eine elektronisch übermittelte Nachricht auch Fortschrittlichkeit symbolisieren. Daher ist in der Abb. die E-Mail als reichhaltiger eingestuft im Vergleich zu einfachen Briefen.

Die Theorie der medialen Reichhaltigkeit postuliert nun, dass die Wahl eines Kommunikationskanals u. a. davon abhängt, ob eine Routine- oder eine Nichtroutinenachricht übermittelt werden soll. Routinenachrichten sind relativ eindeutig, Nichtroutinenachrichten dagegen sind komplizierter und es besteht die Gefahr von Missverständnissen.
So ist die Bestätigung eines Gesprächstermins recht eindeutig möglich, die Begründung für die Entlassung eines Mitarbeiters dagegen ist sehr sensibel.
Entsprechend lassen sich Routinenachrichten sehr effizient über Kanäle mit geringer medialer Reichhaltigkeit übermitteln, zur Übermittlung von Nichtroutinenachrichten dagegen müssen reichhaltigere Kanäle gewählt werden.

Tatsächlich zeigen empirische Untersuchungen, dass erfolgreiche Manager mediensensibler sind als weniger erfolgreiche: Erfolgreiche Manager wählen demnach für die Übermittlung unterschiedlicher Nachrichten häufiger den angemessenen Kommunikationskanal (Trevino et al., 1990).
Tags: Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Was sind die Unterschiede (5) zwischen formaler und informeller Kommunikation?
Informelle Kommunikation unterscheidet sich in mehreren Merkmalen von der offiziellen oder formalen Kommunikation:
  • Formale Kommunikation benutzt dafür vorgesehene Informationskanäle (»Dienstweg«), informelle dagegen ereignet sich zwischen Bekannten oder Vertrauten.
  •   Formale Kommunikation findet in offiziellen Räumen statt – Konferenzzimmer, Büros etc. –, informelle dagegen in den »Randzonen« der Organisation wie dem Lift  der Kaffeeküche, auf dem Parkplatz etc.
  • Formale Kommunikation ist verbindlich, z. B. eine Verlautbarung des Vorstands oder eine Anweisung des Vorgesetzten muss eingehalten werden, informelle dagegen ist weitgehend unverbindlich: Beispielsweise werden Gerüchte weitererzählt, ohne für deren Wahrheitsgehalt haften zu müssen.
  • Formale Kommunikation ist sorgfältig ausgearbeitet, da sich jeder darauf berufen kann, informelle dagegen ist spontan und in der Alltagssprache gehalten.
  • Formale Kommunikation kann immer eindeutig einer Quelle zugeordnet werden, informelle dagegen ist einfach da – z. B. kann bei einem Gerücht kaum jemand sagen, wer es in die Welt gesetzt hat.

Informelle Kommunikation unterscheidet sich demnach sehr deutlich von der formalen, entsprechend ist zu ihrem Verständnis auch das Sender-Empfänger-Modell nicht ausreichend. Dafür geeignet ist die Filtertheorie der Kommunikation. Nach deren Darstellung wird informelle Kommunikation in Organisationen an zwei Beispielen verdeutlicht – Spiele und Gerüchte.
Tags: Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Beschreibe das Filtermodell der Kommunikation. (Grundlage,
Informelle Kommunikation ist sehr effizient, das ist letztlich der Grund, warum sie in Organisationen so häufig zur Weitergabe von Informationen gewählt wird.
Effizient ist sie allerdings nur, wenn die Personen, die miteinander kommunizieren, sich verstehen. Der Grund dafür lässt sich an dem bekannten Gesellschaftsspiel der »stillen Post« darstellen (Sader, 2008):
Eine Person betrachtet z. B. eine Zeichnung von einer Eule und flüstert einer zweiten Person ins Ohr, was sie gesehen hat. Sie versucht die Eule zu beschreiben, ohne sie oder die zugehörige Klasse (Vogel etc.) zu benennen. Der Empfänger erzählt das, was er verstanden hat, einer dritten Person usw. Etwa ab der 6. oder 7. Weitergabe hat die übermittelte Information nur noch entfernte Ähnlichkeit mit dem ursprünglichen Bild.

Die »stille Post« verdeutlicht, dass sich die Information in Abhängigkeit von der jeweiligen Informationsverarbeitung des Rezipienten verändert. Diese Prozesse der Informationsverarbeitung werden in der kognitiven Psychologie mit dem Konzept »Schema« beschrieben.

Schemata sind allgemeine Wissensstrukturen. Sie speichern die wichtigsten Merkmale des Gegenstandsbereiches, auf den sich das Schema bezieht. Außerdem wird damit angegeben, welche Beziehungen zwischen diesen Merkmalen bestehen.

Im Beispiel der stillen Post verändert sich das Gehörte in Abhängigkeit von dem Schema, das beim jeweiligen Empfänger durch die Beschreibung des Senders aufgerufen wird. Dabei sind drei Prozesse besonders wichtig:
  • Informationen, die mit dem Schema nicht in Verbindung stehen, werden ausgelassen.
  • Zum aufgerufenen Schema passende Information wird hervorgehoben.
  • Schließlich werden Informationen, die gar nicht übermittelt wurden, aus dem Schema erschlossen.

Demnach hängt das Verstehen von Mitteilungen von den Schemata ab, die durch die Nachricht des Senders aufgerufen werden: Schemata wirken also wie ein Filter, durch den eingehende Informationen interpretiert werden.

Das Filtermodell der Kommunikation besagt nun, je ähnlicher die Schemata zweier Personen sind, desto ähnlicher nehmen sie Ereignisse wahr, desto ähnlicher sind ihre Schlussfolgerungen und desto effizienter ist ihre Kommunikation.

Im Gegensatz zum Signalübertragungsmodell geht
dieser Ansatz also von einem subjektiven Informationsbegriff aus: Die Schemata des Empfängers entscheiden über den Informationsgehalt einer Nachricht. Entsprechend  muss die Bedeutung, die ein Sender mit einer Nachricht verbindet, nicht mit der Nachricht, wie sie der Empfänger versteht, übereinstimmen.
Folglich kann auch nicht Kommunikation als solche etwas bewirken, sondern nur in Verbindung mit den jeweiligen Schemata der Empfänger von Nachrichten. Die Empfänger gehen über die reine Mitteilung hinaus und versuchen zu erschließen, was der Sender denn »eigentlich« meint – jede Mitteilung enthält »zwischen den Zeilen« noch weitere Bedeutungen (Blickle 2004).

Auf der Grundlage dieses Verständnisses lassen sich die verschiedenen Formen der informellen Interaktion und Kommunikation besser verstehen. Das sei an zwei wichtigen Beispielen verdeutlicht: Spiele und Gerüchte.
Tags: Kommunikation
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Welche Rolle hat das "Spiel" in Organisationen?
(Kommunikation / informelle Kommunikation)
Da der Begriff Spiel im Deutschen – im Gegensatz zur englischen Sprache – doppeldeutig ist, sorgt seine Verwendung in Verbindung mit dem Verhalten in Organisationen gelegentlich für Verwirrung.

Zum einen ist Spiel ein gemeinsamer Zeitvertreib, der allen Beteiligten Freude macht und z. B. Abwechslung in öde (Arbeits-)Situationen bringt (Spiel im Sinne von »play«). Solche Spiele sind Forschern, die über teilnehmende Beobachtung das Arbeitsverhalten im Produktionsbereich untersucht haben, schon frühzeitig aufgefallen.
So hat zum Beispiel Roy (1955) in einer klassischen Studie beschrieben, wie sich eine Gruppe von Arbeitern in der Produktion durch verschiedene Spiele den langweiligen Arbeitstag eingeteilt und damit auch den Stress in der Arbeit verringert hat. Eines dieser Spiele hat Roy (1955) als »Banana Time« bezeichnet.

Roy (1955) hat mithilfe teilnehmender Beobachtung – er hat für mehrere Monate in einem Unternehmen in der Produktion gearbeitet – u. a. folgendes Spiel nachgewiesen:
Ein Arbeiter zieht immer zu einer bestimmten Zeit eine Banane aus der Tasche und versucht, sie zu schälen. Daraufhin entwendet einer seiner Kollegen die Banane und neckt den Besitzer. Nach einigem Hin und Her bekommt er seine Banane letztendlich zurück und kann sie dann in Ruhe verspeisen.


Zum anderen hat der Begriff Spiel aber auch die Bedeutung einer regelgebundenen und zielbewussten Auseinandersetzung mit Aufgaben oder Menschen (Spiel im Sinne von »game«). Wettkampf- oder Gesellschaftsspiele – besonders Schach – entsprechen diesem Sinn von Spiel.
Eine Vielzahl von Handlungen in Organisationen lassen sich als Spiele in diesem Sinne verstehen: Wenn Praktiker von »Spielchen« sprechen, die dann gespielt werden, wenn z. B. »Pöstchen« zu besetzen sind, beziehen sie sich auf solche Handlungen - die dabei verwendete Form der sprachlichen Verkleinerung verweist auf den Versuch, die Tragweite solcher Verhaltensweisen zu verringern.
  • Widerstandsspiele
  • Konterrevolutionäre Spiele
  • Sponsor-Protégé-Spiel
  • Bündnisspiel
  • Reichsgründungsspiel
  • Budgetspiel
  • Expertisespiel
  • Dominanzspiel
  • Linie-gegen-Stab-Spiel
  • Rivalisierende-Lager-Spiel
  • Strategische-Kandidaten-Spiel
  • Verpfeifenspiel
  • Jungtürkenspiel

Zwar lassen sich diese Spiele teilweise nur schwer voneinander trennen und der theoretische Hintergrund der von Mintzberg gewählten Typologie bleibt unklar, die Aufzählung zeigt aber, dass in Organisationen eine Vielzahl informeller Verhaltensweisen zu beobachten ist, die sich mit dem Konzept des Spiels adäquat beschreiben lässt.
Tags: Kommunikation
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335
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Welche Spiele (Games) in Organisationen können unterschieden werden? (13 Spiele/5 Kategorien)
In seiner grundlegenden Studie über Macht in Organisationen hat Mintzberg (1983) 13 häufig auftretende Spiele ausgemacht, die er 5 Gruppen zuordnet:
Spiele, in denen Widerstand gegen Autorität geleistet wird
  • Widerstandsspiele: Widerstandsspiele sind entweder subtil oder aggressiv. Bei subtilem Widerstand werden z. B. Entscheidungen manipuliert, unterlaufen, übertrieben korrekt ausgeführt etc., bei aggressivem Widerstand kommt es dagegen zu offener Rebellion, zu Streik, Sabotage oder demonstrativem Ungehorsam.

Spiele gegen Widerstandsspiele
  • Konterrevolutionäre Spiele: Ein aggressiver Widerstand gegen die Entscheidungen der Autorität wird niedergekämpft oder im Keim erstickt.
  • In Bürokratien wird Widerstand gegen Autorität mit noch mehr Autorität bekämpft, durch Sanktionen, enge Überwachung und ständige Kontrollen.

Spiele zum Aufbau von Macht
  • Sponsor-Protégé-Spiel: In diesem Fall hängt man sich an eine aufstrebende Person und kann im Gegenzug zur eigenen Loyalität an dessen Machtgewinn teilhaben. Die Sponsoren bringen ihre Schützlinge wiederum in günstige Positionen, die auch für ihre eigenen Aktionen vorteilhaft sind. Letztlich bilden sich bei diesem Spiel die berüchtigten »Seilschaften«.
  • Bündnisspiel: Gleichrangige knüpfen ein Netz von Beziehungen und umgeben sich mit solchen Verbündeten, die über Ressourcen wie z. B. wichtige Informationen verfügen.
  • So bilden sich Interessengruppen, Koalitionen oder Allianzen.
  • Reichsgründungsspiel: Das ist der Beginn einer Lagerbildung in der Organisation: Um ihren Einfluss zu sichern, suchen sich einzelne Personen eine breite Gefolgschaft, die in kritischen Situationen für die Position der betreffenden Person kämpfen.
  • Budgetspiel: Dieses Spiel zielt darauf, mehr zu bekommen – mehr Stellen, Räume, Ressourcen und vor allem mehr Geld. Das Spiel funktioniert nach strengen Gesetzen: Man muss immer mehr fordern, als man braucht; alles muss möglichst rational begründet sein; man muss alle Mittel zum Ende des Jahres aufbrauchen usw.
  • Expertisespiel: Dabei versucht man, sich selbst als Experten zu etablieren, indem man seine Unersetzlichkeit behauptet oder demonstriert, sein Fachwissen ausnutzt oder aber zurückhält. Häufig werden auch externe Experten eingesetzt, die mit ihren Beratungen oder Gutachten die eigene Position stärken.
  • Dominanzspiel: Hier wird die eigene Macht voll ausgespielt, um andere einzuschüchtern. Man zeigt offen, wer das Sagen hat; diejenigen, die sich nicht wehren können, werden schikaniert.

Spiele zur Bekämpfung von Rivalen
  • Linie-gegen-Stab-Spiel: Dieses Spiel ist gewissermaßen in der Struktur der Organisation angelegt – überall, wo es eine Stab-Linien-Organisation gibt, wird es gespielt.
  • Dabei prallt die formale Autorität der Linienvertreter auf die Informationsvielfalt und das Expertentum der Stäbe.
  • Rivalisierende-Lager-Spiel: Wenn sich – z. B. infolge des Reichsgründungs- oder des Bündnisspiels – zwei feindliche Lager herausgebildet haben, kann es zu heftigen Kämpfen zwischen ihnen kommen.

Spiele zur Realisierung organisationalen Wandels
  • Strategische-Kandidaten-Spiel: Zu den »strategischen Kandidaten« zählen zum einen Personen mit Karrierehoff nungen, zum anderen aber auch Vorschläge, Projekte, Programme usw. Das Spiel umfasst gewöhnlich drei Phasen: Zuerst wird ein strategischer Kandidat gesucht, dann wird er in der Organisation als wichtig verkauft und schließlich durchgesetzt. Wenn das erreicht ist, können seine Unterstützer davon profitieren.
  • Verpfeifenspiel: Wurde in der Organisation ein gesellschaftlicher oder moralischer Fehltritt vertuscht, kann das Wissen darum an Außenstehende – z. B. die Medien – weitergegeben werden, um diese zum Eingreifen zu bringen. Dieses Spiel wird vor allem in der Politik mit missliebigen Gegnern gespielt.
  • Jungtürkenspiel: Dieses Spiel wird meistens von hochrangigen Mitgliedern der Organisation gespielt:
  • In verschwörerischen Geheimzirkeln wird der Umsturz im Unternehmen vorbereitet.
Tags: Kommunikation
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336
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Welche Rolle spielen Gerüchte in Organisationen? (Definition, 3 Prozesse, 5 Typen)
Ein Gerücht ist eine mit Tagesereignissen verbundene Behauptung, die geglaubt werden soll und gewöhnlich von Mensch zu Mensch mündlich weitergegeben wird. In der Regel liegen keine konkreten Belege vor, die deren Richtigkeit bestätigen könnten.

In Laborstudien mit dem bereits erwähnten Spiel "stille Post" haben Allport und Postman (1947) drei Prozesse entdeckt, die mit der Weitergabe von Gerüchten verbunden sind:
  • Levelling: Das Gerücht wird schnell kürzer, weniger detailliert und weniger komplex.
  • Sharpening: Bestimmte Aspekte des Gerüchts werden selektiv betont und übertrieben.
  • Assimilation: Das Gerücht wird in Einklang mit den bereits existierenden Vorurteilen und Interessen verzerrt.

In Feldstudien zeigte sich allerdings, dass bei der Verbreitung von Gerüchten eher wenige Verzerrungen auftraten, stattdessen werden in den ersten Phasen der Verbreitung die Details sogar enorm ausgebreitet (Kapferer, 1997).
Im Gegensatz zu den Laboruntersuchungen wollen in realen Situationen diejenigen, die Gerüchte weitergeben, ihre Zuhörer überzeugen – und das versuchen sie zu erreichen, indem sie die Details besonders eindrucksvoll ausschmücken.

Für die Verbreitung von Gerüchten in Organisationen ist besonders wichtig, dass es sich dabei um Informationen handelt, die von offiziellen Quellen noch nicht öffentlich bestätigt sind oder von diesen dementiert werden. Damit wird deutlich, dass Gerüchte immer in Konkurrenz zu den offiziell verbreiteten Informationen stehen und auf Wegen weitergegeben werden, die sich von der Leitung einer Organisation kaum kontrollieren lassen. Für die Kommunikation in Organisationen sind sie damit zentral.

Ob die mit Gerüchten verbundene Information verzerrt wird bzw. ob Gerüchte überhaupt weitererzählt werden, hängt vom Grad der Angst derjenigen ab, die ein Gerücht hören. In Situationen mit hoher Unsicherheit und Ambivalenz steigen Angst und Stress. In der Folge suchen die Betroffenen nach Informationen, mit denen sie sich die Angst erklären können, was die Wahrscheinlichkeit der Entstehung und Weitergabe von Gerüchten erhöht (Kapferer, 1997). In Organisationen ist das in allen krisenhaften Situationen, in denen keine befriedigenden offiziellen Informationen vorliegen, der Fall: Wenn Entlassungen, Umstrukturierungen oder Übernahmen anstehen, hält sich die Leitung der Organisation gewöhnlich so lange wie irgend möglich bedeckt, um ihre Handlungsspielräume zu erhöhen. Das sind dann wiederum genau die Situationen, in denen Gerüchte entstehen und sich rasant verbreiten.

In einem Krankenhaus, das sich in einem schwerwiegenden Wandlungsprozess befand, konnten fünf verschiedene Typen von Gerüchten identifiziert werden:
  • Änderungen der Arbeitsbedingungen;
  • die Ursachen des organisatorischen Wandels;
  • das schlechte Management des Wandels;
  • Konsequenzen des Wandels für die Leistung der Organisation;
  • reines »Geschwätz«.

Negative Gerüchte überwogen deutlich die positiven und Angestellte, die negative Gerüchte berichteten, litten unter stärkerem Stress verglichen mit ihren Kollegen.

Gerüchte können auch gezielt lanciert werden, z. B. um eine offizielle Stelle – die Unternehmensleitung oder den Betriebsrat – zu einer Reaktion zu zwingen. Umgekehrt kann die Leitung der Organisation ein Gerücht streuen, um Reaktionen der Belegschaft auf geplante kritische Entscheidungen zu testen. Dabei ist allerdings zu beachten, dass Gerüchte, die später von der Unternehmensleitung offiziell bestätigt werden, das Vertrauen der Belegschaft untergraben.

Mit der Zeit wird durch ständige Verbreitung von Gerüchten das Vertrauen in die offizielle Kommunikation abnehmen. Um das zu vermeiden, muss die Organisation eine auf Transparenz und Vertrauen zielende Kommunikationspolitik praktizieren (Kimmel, 2003). Führungsentscheidungen müssen offen kommuniziert, über Veränderungen im Unternehmen muss glaubwürdig, umfassend, regelmäßig und möglichst aktuell informiert werden. So können Gerüchte bereits zu Beginn der Verbreitung gestoppt werden.
Tags: Kommunikation
Source: VO05 Nerdinger
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Was versteht man unter "Betriebsklima"? Worauf geht diese Konzept zurück?
Unter dem Begriff Betriebsklima wird gewöhnlich die Stimmung oder die Atmosphäre verstanden, die für einen ganzen Betrieb oder seine Teileinheiten typisch ist und von den Mitarbeitern bewertet wird.

Wissenschaftlich geht dieses Konzept auf die in den 30er Jahren des vorigen Jahrhunderts durchgeführten Hawthorne-Studien zurück, in denen zum ersten Mal die Bedeutung der Tatsache, dass der Mitarbeiter ein soziales Wesen ist, wissenschaftlich belegt wurde.

Im Rahmen der sog. Human-Relations-Bewegung wurde daraufhin die Beeinflussung von sozialen Beziehungen und informellen Gruppen als entscheidender Weg zur Steigerung der Leistung im Unternehmen propagiert. Betriebsausflüge, gemütliches Zusammensein und ähnliche Aktivitäten zielen demnach darauf, die Stimmung im Betrieb zu verbessern, was sich wiederum in besseren Arbeitsergebnissen niederschlagen soll.

Dieser vor allem von der deutschen Industriesoziologie verfolgte Ansatz wurde aber bald wegen seiner Vernachlässigung der strukturellen Aspekte der Organisation sowie des damit verbundenen Manipulationsverdachts kritisiert. In der Arbeits- und Organisationspsychologie hat sich stattdessen der Begriff Organisationsklima durchgesetzt, der letztlich auf die Feldtheorie von Kurt Lewin zurückgeht (Lewin, 1951/1963). 
Menschliches Erleben und Verhalten werden in dieser Theorie nicht einseitig als persongebunden betrachtet, sondern als Ergebnis der Interaktion zwischen Person und Situation verstanden.
Tags: Betriebsklima
Source: VO05 Nerdinger
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Was versteht man unter "Organisationsklima"? Was ist der Unterschied zum "Betriebsklima"?
Organisationsklima ist definiert als »die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die
  • durch die Mitglieder erlebt wird,
  • ihr Verhalten beeinflusst und
  • durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann«.

Organisationsklima thematisiert demnach nicht allein soziale Aspekte im Betrieb, sondern berücksichtigt sämtliche für die Mitarbeiter relevanten Merkmale der Organisation.
Dazu zählen
  • Kollegen,
  • Vorgesetzte,
  • Aufbau- und Ablauforganisation,
  • Information und Mitsprachemöglichkeiten,
  • Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen,
  • Interessenvertretung,
  • betriebliche Leistungen
  • und anderes mehr.

An diesen Merkmalen der Organisation interessiert nun nicht – wie beim Betriebsklima – die Bewertung durch die Mitarbeiter, vielmehr steht die von den Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung der betrieblichen Bedingungen im Vordergrund. Es geht also darum, wie die Mitarbeiter ihren Betrieb sehen.

Wie die Struktur des Organisationsklimas zu interpretieren ist, darüber bestehen noch einige theoretische Unklarheiten.
Nach James und McIntyre (1996) stellen Wahrnehmungen des Klimas einer Organisation kognitive Bewertungen ihrer Merkmale im Hinblick auf die Bedeutung für den Einzelnen dar. Bewertung bedeutet dabei: Werte sind Standards zur Erfassung des Wohlergehens und in der Bewertung einzelner betrieblicher Merkmale wird erfasst, in welchem Ausmaße diese Standards in den Merkmalen der Umwelt repräsentiert sind. Weiter vermuten die Autoren, alle relevanten Bewertungen würden zusammen einen höherrangigen Faktor bilden, in dem sich verdichtet, in welchem Ausmaße die Umwelt als förderlich oder hinderlich für das eigene Wohlbefinden erlebt wird (vgl.
auch James et al., 2008).

Andere Autoren (z. B. Schneider, 1990) sehen dagegen das Organisationsklima als Bewertungen der Attribute der Umwelt auf der Basis sozialer Konstruktionen, d. h., die Kategorien, anhand derer die Umweltattribute bewertet werden, entstammen bestimmten Bezugspunkten der Umwelt, z. B. der Sicherheit, der Innovation oder dem Kundenservice. Entsprechend ergeben sich verschiedene Klimata, wobei sich Schneider und seine Mitarbeiter vor allem mit dem Problem des Dienstleistungsklimas auseinandergesetzt haben.
Tags: Betriebsklima, Organisationsklima
Source: VO05 Nerdinger
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Was zeigte die Facettenanalyse hinsichtlich organisationspsychologischer Begriff? Welche Facetten wurden betrachtet?
Unabhängig von diesem bislang noch nicht endgültig geklärten Problem stellt sich die Frage, wie sich das Konzept des Organisationsklimas von den vielen anderen, in der Organisationspsychologie gebräuchlichen Begriffen zur Erfassung wahrgenommener Arbeitsbedingungen bzw. der Einstellung der Mitarbeiter zu bestimmten Aspekten der Arbeit und der Organisation abgrenzen lässt.

Anhand einer sog. Facettenanalyse kann eine solche Unterscheidung vorgenommen werden. In Anlehnung an Payne und Pugh (1976) haben von Rosenstiel und Mitarbeiter drei solcher Facetten unterschieden:
  • Analyseeinheit: Individuum oder soziales Aggregat,
  • Analyseelement: Arbeit oder Organisation,
  • Art der Messung: Beschreibung oder Bewertung.

Durch Kombination dieser drei Facetten der Analyse, die als unabhängig gedacht sind, lassen sich – wie in der Tabelle verdeutlicht – acht Konzepte der Analyse von Arbeit und Organisation recht präzise unterscheiden.

Am Beispiel der beiden wichtigsten Konzepte – Arbeitszufriedenheit und Organisationsklima – sei die Logik der Facettenanalyse verdeutlicht.
Arbeitszufriedenheit wird auf der Ebene des Mitarbeiters definiert, wobei dessen Bewertung einzelner Aspekte der Arbeit interessiert (»Wie zufrieden sind Sie mit …«).
Demgegenüber wird das Organisationsklima auf der Ebene des sozialen Aggregats – der Gruppe oder der ganzen Organisation – erhoben. Es interessiert also nicht die individuelle Meinung, sondern die von allen Mitarbeitern geteilte Sicht der Organisation. Diese wird rein beschreibend erhoben. Damit sind schon die wesentlichen Vorschriften zur Messung des Organisationsklimas benannt.
Tags: Facettenanalyse, Organisationsklima, Organisationspsychologie
Source: VO05 Nerdinger
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Wie erfolgt die Messung und Interpretation des Organisationsklimas?
Nach der Facettenanalyse ist das Organisationsklima durch die von den Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung der Organisation definiert.
Diese gemeinsame Sicht lässt sich am besten durch Fragebögen erheben. Den bekanntesten Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas im deutschen Sprachraum hat von Rosenstiel entwickelt.

Der Aufbau des Fragebogens wird im Bild am Beispiel der Skala »Betrieb als Ganzes« verdeutlicht (Auszug).

Die Fragen der Skala »Betrieb als Ganzes« erfassen das allgemeine Organisationsklima, zu dessen Bestimmung über alle Antworten ein Mittelwert errechnet wird. Diesem Vorgehen entsprechend finden sich im Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas Aussagen über die Kollegen, den Vorgesetzten, die Organisation, die Information und Mitsprachemöglichkeiten, die Interessenvertretung und die betrieblichen Leistungen.
Die Ergebnisse einer auf diesem Wege durchgeführten Klimamessung sind für sich genommen aber noch wenig aussagekräftig, da unklar ist, was die Mittelwerte auf den einzelnen Dimensionen des Klimas jeweils konkret bedeuten. Erst durch den Vergleich mit dem Klima in anderen Betrieben können die Ergebnisse interpretiert werden.

Von Rosenstiel und Bögel (1992) haben zu diesem Zweck die Ergebnisse der Untersuchung des Klimas in 60 deutschen, vorwiegend mittelständischen Unternehmen in Form einer Prozentrangskala zusammengestellt.
Die Prozentrangskala ermöglicht es, die Klimawerte des eigenen Betriebs mit denen anderer Unternehmen zu vergleichen.
Tags: Messung, Organisationsklima
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Was ist die Wirkung des Organisationsklimas? Welche Dimensionen des Klimas haben welchen Einfluss?
Aus Sicht der Unternehmen ist die Frage entscheidend, welche Wirkungen das Organisationsklima hat, speziell wie es auf den Unternehmenserfolg wirkt. Mittlerweile liegen zwei Metaanalysen vor, die diese Frage überprüft haben.

Ein spezielles Problem bei der Metaanalyse der vorliegenden Untersuchungen über diesen Zusammenhang liegt in der enormen Vielfalt der Klimadimensionen, die in den verschiedenen Untersuchungen verwendet werden. Diese müssen zunächst theoretisch sinnvoll geordnet werden, um zu aussagekräftigen Ergebnissen zu kommen.
In diesem Punkt ist die Metaanalyse von Carr et al. (2003) derjenigen von Parker et al. (2003) überlegen, weshalb sich die folgenden Ausführungen auf diese Untersuchung beziehen.

Die Autoren gehen von einer Taxonomie der Klimadimensionen aus, die Ostroff (1993) entwickelt hat. Ostroff hat gezeigt, dass sich die in empirischen Untersuchungen gewählten Klimadimensionen theoretisch sinnvoll und empirisch erschöpfend in drei Kategorien einordnen lassen, die er als affektive, kognitive und instrumentelle Facetten des Organisationsklimas bezeichnet:
  • Die affektive Facette umfasst alle Dimensionen, die die sozialen Beziehungen und das soziale Involvement der Mitarbeiter ansprechen (dazu zählen Fragen der Partizipation, der »Wärme«, soziale Belohnungen und Kooperation).
  • Die kognitive Facette umfasst alle Dimensionen, die auf das Selbst und die eigene Entwicklung bezogen sind (das persönliche Wachstum, Innovation, Autonomie und intrinsische Belohnungen sind konstitutive Bestandteile).
  • Die instrumentelle Facette umfasst die Dimensionen, die das Involvement in die Aufgabe und die Arbeitsprozesse betonen (dazu zählen die Hierarchie, die Struktur des Unternehmens, extrinsische Belohnungen und die Leistungsdimensionen).

Carr et al. (2003) konzentrieren sich auf die individuellen Wirkungen des Organisationsklimas, deshalb beschränkt sich die Untersuchung auf die individuelle Leistung, das Wohlbefinden und das Rückzugsverhalten der Mitarbeiter als abhängige Variablen.
Schließlich stellt sich die Frage, wie das Organisationsklima auf diese Variablen wirken kann. Die Autoren gehen davon aus, dass die Wirkung des Klimas durch die Arbeitszufriedenheit und die Bindung an die Organisation vermittelt (mediiert) wird, d. h., ein gutes Organisationsklima sollte dazu führen, dass die Mitarbeiter zufrieden sind und sich an das Unternehmen gebunden fühlen und deshalb mehr leisten, sich wohler fühlen und weniger Rückzugsverhalten zeigen.
Diese Hypothesen wurden an 51 empirischen Studien mit insgesamt 70 Untersuchungseinheiten (N zwischen 530 und 24.628) in einer metaanalytischen Pfadanalyse überprüft.

Wie die Ergebnisse der Abb. verdeutlichen, sind es vor allem die affektiven Klimadimensionen, die einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, die wiederum positive Wirkungen auf das Wohlbefinden und die Leistung zeigt und Rückzugsverhalten verhindert.

Das sind gewichtige Argumente für die Pflege des Organisationsklimas.
Diese werden noch verstärkt durch neuere Untersuchungen, die belegen, dass das Klima – vermittelt über seine Wirkungen auf die Arbeitszufriedenheit – auch die Produktivität ganzer Unternehmen positiv beeinflusst (Patterson, Warr & West, 2004).
Tags: Messung, Organisationsklima
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Was versteht man unter Organisationskultur (auch im Unterschied zum Organisationsklima)? Was sind die Bestimmungsstücke (7) von Organisationskultur?
Die Begriffe Organisationsklima und Organisationskultur werden häufig synonym verwendet, das wird aber ihrer Bedeutung nicht gerecht. Zum einen entstammen die Konzepte unterschiedlichen wissenschaft lichen Entwicklungen:
Während das Klimakonzept wie erwähnt auf die psychologische Feldtheorie zurückgeht, wird Kultur traditionell in erster Linie von der wissenschaftlichen Disziplin der Anthropologie bearbeitet. Und auch inhaltlich sind beide Konzepte nicht bedeutungsgleich (Denison, 1996).
Mit dem Begriff Klima werden bewusst wahrgenommene Prozesse und Faktoren der Umwelt beschrieben, die sich von der Organisation kontrollieren lassen. Mit dem Begriff Organisationskultur werden dagegen tief verankerte Werte und Annahmen angesprochen, die häufig nicht bewusst sind. Das muss etwas genauer erläutert werden.

Organisationen sind soziale Systeme, in denen Menschen langfristig zusammenarbeiten. Dabei bilden sich im Laufe der Zeit Normen und Selbstverständlichkeiten heraus: Die Mitarbeiter entwickeln gemeinsame Auffassungen darüber, welches Verhalten wünschenswert ist und welches nicht. Diese ungeschriebenen Gesetze regeln das Verhalten und sorgen für die Einbindung der Mitarbeiter in die Organisation. Jeder, der neu in die Organisation eintritt, wird mit diesen Normen und Werten konfrontiert und ist gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen.
Diese Wirkungen werden mit dem Begriff der Organisationskultur beschrieben.

Organisations- bzw. Unternehmenskultur – beide Begriffe werden häufig synonym verwendet, obwohl der erste der umfassendere ist – zählen zu den Begriffen, die äußerst schwierig zu definieren sind. Entsprechend findet sich in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl verschiedener
Definitionsversuche.

Neuberger (1989) hat die wichtigsten Aspekte zusammengestellt:
Bestimmungsstücke von Organisationskultur
  • Kultur gilt als das Insgesamt der von Menschen geschaffenen bzw. weitergegebenen und damit zeit- und gruppenspezifischen Inhalte und Gestaltungen;
  • die weithin akzeptiert und von (fast) allen geteilt werden;
  • ein relativ stimmiges System – eine »Ganzheit« - bilden, was jedoch nicht ausschließt, dass sich in einer Organisation auch Subkulturen mit entgegengesetzten Vorstellungen vorfinden;
  • Inhalte und Formen sind spezifisch und einmalig, sie unterscheiden eine Gruppe oder auch eine ganze Epoche von anderen, machen ihren »Charakter« aus;
  • sie sind ständig im Wandel, werden immer wieder neu interpretiert, weiterentwickelt und umgeformt;
  • sind zugleich Ergebnis wie Mittel der sozialen Interaktionen und zeigen sich in konkreten Produkten und Praktiken;
  • erfassen und durchdringen den ganzen Lebensprozess und können auf die Bewältigung wichtiger Probleme bezogen werden.
Tags: Organisationsklima, Organisationskultur
Source: VO05 Nerdinger
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Wie kann die Messung und Interpretation der Organisationskultur erfolgen?
Das mit dem Begriff Kultur Gemeinte kann aus zwei Perspektiven analysiert werden, die sich folgendermaßen umschreiben lassen: Die Organisation hat eine Kultur bzw. die Organisation ist eine Kultur (von Rosenstiel 2007).

Geht man davon aus, dass eine Organisation eine Kultur hat, so wird man versuchen, die Besonderheit einer Organisation im Unterschied zu anderen Organisationen zu ermitteln. Das Ziel dieser Betrachtung ist instrumentell, d. h., man muss zuerst die Besonderheit der Organisation ermitteln, um sie dann so zu gestalten, dass die angestrebten Ziele optimal erreicht werden. Das setzt Methoden voraus, die es ermöglichen, die Kultur einer Organisation empirisch zu erfassen.
Obwohl nach dem zweiten Ansatz, wonach eine Organisation eine Kultur ist, gar keine Messung möglich sein sollte, wurden mittlerweile sehr viele Instrumente zur Erfassung der Kultur entwickelt.

Die als Fragebögen angelegten Instrumente lassen sich in zwei Klassen einteilen: Typisierungen und Profilmaße.
  • Typisierende Maße werden dazu benutzt, Unternehmenskulturen bestimmten Kulturtypen zuzuordnen.
  • Profilmaße dagegen liefern detaillierte Beschreibungen von Unternehmenskulturen hinsichtlich verschiedener Dimensionen.

Die Analyse zeigt allerdings, dass die so gemessene Kultur weitgehend mit dem Organisationsklima übereinstimmt.

Ziel der Messung einer bestimmten Organisationskultur ist es, diese zu verändern. Die Möglichkeiten dazu sind allerdings sehr begrenzt und viele Wissenschaftler beurteilen sie äußerst skeptisch. Das hängt mit der zweiten Perspektive zusammen, wonach eine Organisation eine Kultur ist.
Organisation wird aus diesem Blickwinkel wie eine »Minigesellschaft « betrachtet, die ihre eigene Geschichte hat, eine spezielle Sprache ausbildet, in der bestimmte Rituale und Zeremonien entstehen, und die durch eigene Artefakte wie Abzeichen, Architektur oder Logos (Firmensignets) gekennzeichnet ist. Bei dieser Betrachtung nimmt der Wissenschaftler die Position eines Kulturanthropologen ein, der einen fremden Stamm beobachtet und dabei versucht herauszufinden, nach welchen Regeln die Stammesmitglieder leben.
Mögliche Ansatzpunkte der Erforschung sind aus dieser Perspektive die Symptome der Organisationskultur. Die wichtigsten hat Neuberger (1989) zusammengestellt.

Alle diese Elemente haben technische Konsequenzen, d. h., sie sind für die Ziele der Organisation funktional. So hat natürlich die Architektur eines Verwaltungsgebäudes funktionale Bedeutung. Sie wurde geschaffen, um einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern Büros, Konferenzräume, Erholungsmöglichkeiten usw. zu bieten. Ein Gebäude ist aber auch ein Symbol , d. h. es steht für etwas anderes. Gebäude haben – wie alle anderen Symptome der Organisationskultur – eine eigene Bedeutung, die es zu entschlüsseln gilt. (z.B. dass die Büros des Topmanagements immer in den obersten Stockwerken liegen, symbolisiert auch, wer »oben« ist, d. h. in der Organisation das Sagen hat usw.)

Diese Merkmale der Kultur lassen sich wiederum nutzen, um sie zu diagnostizieren. Eine originelle Methode hat Müller (1999) entwickelt, die an sprachlichen Merkmalen der Kultur – den Unternehmenswitzen – ansetzt.
Bei dieser Betrachtungsweise geht es also um das Verstehen der Minigesellschaft »Organisation«. So gesehen sind Änderungen der Kultur natürlich kaum möglich, da sie sich in den Interpretationen und Deutungen der Mitarbeiter äußert. Diesen Aspekt hebt das Modell von Schein (2004) hervor.
Tags: Messung, Organisationskultur
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Beschreibe das Modell von Schein hinsichtlich der Organisationskultur.
(Was kennzeichnet eine Organisationkultur? Ebenen? Aspekte der Wahrnehmung einer Organisation?)
Nach Schein (2004) ist Organisationskultur
  • ein Muster gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen,
  • die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurden,
  • die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und
  • neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelehrt wird.

Nach diesem Ansatz bilden grundlegende Annahmen über die Natur des Menschen, seines Verhaltens und seiner Beziehungen sowie über die Natur der Wirklichkeit den Kern der Organisationskultur.

Diese Annahmen schlagen sich nieder in Werten, die wiederum in Artefakten und Schöpfungen objektiviert werden.

Im Modell von Schein werden drei Ebenen unterschieden:
Grundlegende Annahmen bilden den Kern der
Organisationskultur, daraus leiten sich die Werte einer
Organisation ab, die sich in den verschiedensten Artefakten
objektivieren.

Grundlegend für die Kultur sind eine Reihe von Annahmen und Überzeugungen, die erlernt und von den Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Diese wurden aber im Verlauf der Zeit zur Selbstverständlichkeit und sind daher häufig unbewusst.

Annahmen, die bestimmen, wie eine Organisation sich selbst und ihre Umwelt sieht, betreffen folgende vier Aspekte:
  • Beziehung zur Umwelt: Betrachten die entscheidenden Mitglieder das Verhältnis der Organisation zur Umwelt als eines der Dominanz (die Organisation prägt der Umwelt ihren Willen auf), der Unterwerfung (die Organisation muss sich nach der Umwelt richten), des Harmonisierens (die Organisation steht in Einklang mit der Umwelt) oder als etwas anderes?
  • Natur der Wirklichkeit: Gemeint sind vor allem die Sprach- und Verhaltensregeln, die festlegen, was als wirklich gilt und was nicht. Zum Beispiel zählt in manchen Organisationen, in denen das Controlling eine zentrale Stellung einnimmt, nur das, was sich messen lässt, alles andere wird ignoriert.
  • Natur der menschlichen Tätigkeit: Was ist das richtige Verhalten in Bezug auf die ersten beiden Annahmen – aktiv handeln oder passiv abwarten, bis etwas geschieht?
  • Natur der menschlichen Beziehungen: Was ist die richtige Art und Weise des Umgangs zwischen den Mitgliedern einer Organisation – kooperativ, konkurrenzorientiert, individualistisch oder steht die Gemeinschaft über dem Einzelnen? Basieren die Beziehungen auf der Autorität der Führung, den grundlegenden Menschenrechten oder etwas anderem?

Diese Liste von Annahmen ist nicht unbedingt vollständig oder endgültig, im Kern einer jeden Kultur stehen aber solche Annahmen. Da sie im Laufe der Zeit selbstverständlich wurden, sind sie vorbewusst, d. h., wenn man die Mitglieder der Organisation darüber befragt, können sie diese Annahmen nicht unbedingt benennen. Man kann aber etwas über sie herausfinden, wenn man die Werte der Organisation untersucht, da diese von den Grundannahmen beeinflusst werden (und selber auf die Grundannahmen einwirken).

Werte sind überindividuelle Präferenzen, die festlegen, was einer Gruppe wichtig ist und als gut eingeschätzt wird. Werte liegen damit am Schnittpunkt zwischen dem Einzelnen und der Organisation. Akzeptiert der Einzelne die Werte der Organisation, wird er sich an ihnen orientieren und sein Verhalten daran ausrichten. In diesem Fall spricht man von Wertorientierungen, die das Verhalten des Einzelnen bestimmen.
Werte schlagen sich nieder in verschiedenen Artefakten und Schöpfungen, die gewissermaßen der objektive Ausdruck der Werte sind. Hat ein Unternehmen die Produktion über Fließbänder organisiert, bildet diese Technologie auch den Ausdruck von Werten: Wichtig ist in diesem Unternehmen die möglichst effiziente Produktion großer Stückzahlen, die Arbeitsbedingungen der Menschen sind demgegenüber nachrangig.

Beispiele für hörbares Verhalten wurden bereits im Rahmen der Untersuchung von Müller (1999) genannt: Wenn in einem Unternehmen Sprüche wie »Wer kriecht, kann nicht stolpern« kursieren, bilden sie den Ausdruck des Wertes bestimmter Verhaltensweisen: Demnach ist es in diesem Unternehmen wichtig, dass die Mitarbeiter genau darauf achten, es sich nicht mit ihren Vorgesetzten zu verscherzen – deren Verhalten wird als willkürlich und ungerecht erlebt. Anpassung wird also in einem solchen Unternehmen höher bewertet als eigenständiges Denken und Handeln der Mitarbeiter.

Durch Sammlung und Interpretation solcher Artefakte und Sprüche kann etwas über die Werte der Organisation herausgefunden werden. Das ermöglicht einen Schluss auf die grundlegenden Annahmen und damit die Kultur der Organisation.
Nach Schein (2004) entsteht die Organisationskultur aus der Lösung bestimmter Probleme und führt dazu, dass vergleichbare Probleme künftig in derselben Weise wahrgenommen und gelöst werden. Zu diesem Zweck müssen potenzielle Mitarbeiter angeworben und ausgewählt werden, die sich an Werten orientieren, die den in der Organisation gemeinsam geteilten Werten möglichst entsprechen. Da dies nie vollständig möglich ist, muss nach der Einstellung dafür gesorgt werden, dass die neuen Mitarbeiter die bestehenden Werte übernehmen und sich die Grundannahmen zu eigen machen.
Durch Prozesse der Gravitation und der Sozialisation sichert die Kultur die interne Integration der Organisation.
Tags: Organisationskultur
Source: VO05 Nerdinger
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Wie erfolgt die Erfassung (Messung) der Kommunikationskultur als ein Aspekt der Organisationkultur (Müller, 1999)?
Müller (1999) geht davon aus, dass sich ein Aspekt der Organisationskultur – die Kommunikationskultur – durch Sprüche erfassen lässt, mit denen Organisationsmitglieder Besonderheiten des Umgangs miteinander in witziger Weise zum Ausdruck bringen.
Sie sind gewissermaßen »Sprechblasen« der Organisationskultur, die in verdichteter Form zum Ausdruck bringen, wie in der Organisation kommuniziert wird.

Müller (1999) hat zehn solcher Sprüche zusammengestellt, die  in den verschiedensten Unternehmen bekannt sind, z. B. »Wer kriecht, kann nicht stolpern« oder »Ich denke, also bin ich hier falsch«. Diese Sprüche wurden den Mitarbeitern verschiedener Unternehmen mit der Bitte vorgelegt, auf einer Skala von 1 bis 4 anzugeben, wie wahrscheinlich es ist, dass Mitglieder ihrer Organisation diese Sprüche gebrauchen.

Dabei zeigte sich: In Organisationen, in denen solche Sprüche häufig verwendet werden, ist das Vertrauen der Mitarbeiter in die Organisation ebenso gering wie die Befriedigung, die aus der Arbeit in der Organisation gezogen wird.
Tags: Organisationskultur
Source: VO05 Nerdinger
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Was versteht man unter Führung?
aus Folien:
  • Führung soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen. (Führungserfolg zeigt sich in der Leistung der Mitarbeiter)
  • Führung soll Humanziele verfolgen
  • (Führungserfolg zeigt sich im Wohlbefinden oder der allgemeinen Zufriedenheit der MitarbeiterInnen)

Schon vor zwei Jahrzehnten gab es ‚fast so viele Definitionen von Führung wie es Personen gegeben hat, die eine Definition versucht haben’. Neuberger (1990) führt zusammenfassend 6 Inhalte von Führungsdefinitionen an:
  1. Führung ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion zweier oder mehrerer Personen ein.
  2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme.
  3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.
  4. Führung ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung.
  5. Führung ist Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen.
  6. Führung ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Akteure.
Tags: Führung
Source: VO06 Kirchler
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Welche 6 Machtgrundlagen unterscheiden French & Raven?
French & Raven(1959) haben das Naheverhältnis von Führung und Macht in ihrer einflussreichen Typologie von Macht beschrieben. Sie unterscheiden 6 Machtgrundlagen  (ursprünglich 5, die 6. kam später dazu):
  1. Reward power (Belohnungsmacht): beruht auf der Möglichkeit der Führungsperson, Belohnungen zu verteilen, die von den Mitarbeitern für erstrebenswert erachtet werden. Lerntheorien legen nahe, dass Personen bestrebt sind, Handlungen zu setzen, die positive Verstärkung auslösen.
  2. Coercive power (Bestrafungsmacht): Gegenstück zur Belohnungsmacht. Auch hier sind lernpsychologische Gesetze wirksam. Solcherart Beeinflusste neigen eher dazu, aus der unangenehmen Situation zu flüchten, etwa bei Gelegenheit einen anderen Job anzunehmen.
  3. Legitimate power (Positionsmacht): resultiert aus der von einer Person besetzten Position in der Hierarchie, aufgrund deren die Macht von anderen anerkannt wird.
  4. Referent power (Identifikationsmacht): ist nicht auf Führungspersonen beschränkt und fußt auf einer Wertschätzung und Bewunderung durch andere Personen, im Gegensatz zu Charisma, das folgendermaßen gekennzeichnet ist: charismatische Personen kommunizieren eine eindeutige Vision von der Zukunft des Unternehmens sowie Mittel und Wege, diese zu verwirklichen; sie sind redegewandt und benutzen emotionale und ausdrucksstarke sprachliche Metaphern und Gesten; ihnen wird bedingungslos vertraut und ihre Integrität nicht angezweifelt; sie sind sensibel für die Gefühle anderer und gehen darauf ein.
  5. Expert power (Expertenmacht): beschränkt sich auf den Bereich, in dem der Betreffende Experte ist, obwohl sich Halo-Effekte einstellen können. Heute kommt aufgrund der rasanten Fortschritte der Expertenmacht und dem Spezialwissen immer größere Bedeutung zu.
  6. Information power (Informationsmacht): Chefsekretärinnen etwa fungieren oft als ‚gate-keepers’ für Informationen, wissen auch oft über informelle Machtstrukturen Bescheid. Informationsmacht scheint aber von abnehmender Bedeutung zu sein, z.B. durch die Verbreitung des Intranet in Organisationen.

Das Konstrukt der Macht ist unzureichend definiert und lässt sich nur unscharf von anderen Begriffen abheben. Manipulation ist im Gegensatz zu Macht einseitig und wird nicht explizit gemacht. Auch Autorität und Herrschaft üben ihre Macht einseitig aus, aber stets auf legitimen Grundlagen.
Tags: Führung, Macht
Source: VO06 Kirchler
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Durch welche Taktiken kann die Machtgrundlage effektiv genutzt werden (nach den 6 Machtgrundlagen)? Welche 16 Taktiken werden durch den Fragebogen zur Erfassung von Beeinflussungsstrategien in Organisationen erfasst?
Je nachdem, wie eine Person eine bestimmte Machtgrundlage effektiv nutzen möchte, stehen ihr unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten und Taktiken zur Verfügung: (Zusammenfassung von Leitlinien zur Bildung und Nutzung von Machtgrundlagen)
  • Reward Power
  • Klar darüber werden, was Personen brauchen und wollen. Belohnung nicht zum eigenen Vorteil benützten, immer fair bleiben. Begründungen für Belohnung offen legen. Nur versprechen, was man auch halten kann.
  • Coercive Power
  • Keine unakzeptablen, sondern nur legitime Bestrafungen anwenden. Vorwarnungen geben, mit freundlicher Gesinnung und nicht feindselig.
  • Legitimate Power
  • Autoritär auftreten, Belohnungen und Bestrafungen setzten. Umgib dich mit Personen, die Autorität schätzen. Anforderungen höflich und klar stellen.
  • Referent Power
  • Hilfsbereitschaft, freundschaftlich, Vertrautheit, Aufrichtigkeit, halte Versprechen, fördere Interessen anderer,
  • Expert Power
  • Immer am neuesten Stand bleiben. Reagiere zuversichtlich in Krisensituationen. Keine unvorsichtigen Aktionen. Lüge

Die Frage nach effektiven Beeinflussungsmöglichkeiten hat zu einer Reihe von Taxonomien geführt, so haben Rodler & Kirchler (2001) einen Fragebogen zur Erfassung von Beeinflussungsstrategien in Organisationen entwickelt. Er umfasst 16 Taktiken, die anhand von Szenarien erfasst werden, die einen Sach-, Wert- oder Verteilungskonflikt nahe legen. Die 16 Taktiken unterteilen sich in
  • Positive Emotionen
  • Negative Emotionen
  • Hilflosigkeit
  • Aggression
  • Angebot von Ressourcen
  • Entzug von Ressourcen
  • Beharren
  • Rückzug
  • Sachverhalten offen darlegen
  • Falsche Tatsachen vorspielen
  • indirekte Koalitionen
  • direkte Koalitionen
  • Autonome Entscheidungen
  • Trade-offs
  • Integrative Verhandlungen
  • sachliche Argumentation

Der Fragebogen kann in Seminaren dazu dienen, eigene Verhaltenstendenzen zu erheben, die Ergebnisse in Hinblick auf reale Situationen zu hinterfragen und die Auswirkungen zu diskutieren.
Tags: Führung, Macht
Source: VO06 Kirchler
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Was ist entscheidend für die Effektivität einer Führung?
Führungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit gesetzte Ziele erreicht.

Er ist schwierig messbar, jedoch kann als Maß objektive betriebswirtschaftliche Kennzahlen dienen, aber auch subjektive Kriterien wie die Bewertung durch Vorgesetzte, Mitarbeiter oder Kollegen. Zufriedenheit und Zielverbundenheit der Mitarbeiter spielen dabei eine besondere Rolle.
Tags: Führung
Source: VO06 Kirchler
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Beschreibe das Rahmenmodell der Führung und die damit im Bezug stehenden Führungstheorien im Überblick (nach Nerdinger)?
Führungsperson (hat Charaktereigenschaften = Eigenschaftstheorien) zeigt bestimmtes Führungsverhalten in Führungssituationen. Je nach den geführten MitarbeiterInnen und Situationen führt es einen Führungserfolg gibt.

Tags: Führung
Source: VO06 Folien
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Welche unterschiedlichen Arten von Führungstheorien unterscheidet Jago?

  • Universelle Führungsansätze (universal approach) basieren auf der Annahme, dass Führungsqualitäten und -verhalten universell gültig, also von der Situation unabhängig, sind.
  • Kontingenzansätze (contingency approach) gehen davon aus, dass je nach situativen Gegebenheiten unterschiedliche Charakteristika wirksam werden.
  • Persönlichkeitsansätze (trait approach) gehen von stabilen Persönlichkeitsmerkmalen aus.
  • Verhaltensansätze (behaviour approach) legen ihren Schwerpunkt auf beobachtbares Verhalten von Führenden – welche Handlungen eine Führungsperson setzt und die Konsequenzen.

Eine weitere Bedeutung hat auch der Macht-Einfluss-Ansatz (=Einfluss der Manager auf MA mithilfe best. Taktiken).
Tags: Führung
Source: VO06 Kirchler
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Was kennzeichnet die Eigenschaftsansätze der Führungstheorien? Inwiefern finden diese Ansätze praktische Anwendung?
Eigenschaftsansätze waren die frühesten Ansätze in der Führungsforschung, ihr Beginn kann mit den ‚great-man’ Theorien um 1900 gesetzt werden. Es bestand die Annahme, dass Führungspersönlichkeiten über angeborene Eigenschaften verfügen, die sie von anderen unterscheiden. Ziel des Eigenschaftsansatzes war, eine möglichst hohe Korrelation zwischen Personenmerkmalen und Führungserfolg zu finden, wie etwa für:
  • ein hohes Potential an mentaler und körperlicher Energie sowie Stresstoleranz
  • Selbstvertrauen
  • Innere Kontrollorientierung
  • Emotionale Reife
  • Integrität
  • Bedürfnis nach Macht, welches aber den gemeinsam gesetzten Zielen nützt
  • Hohe Leistungsmotivation
  • Eher geringe Ausprägung des Affiliationsbedürfnisses

Die Stärke des Ansatzes liegt in seiner Einfachheit und seiner intuitiven Verständlichkeit.
Insgesamt gilt der Ansatz jedoch als überholt und das Zusammenspiel zwischen Person, Situation und Verhalten ist zu vereinfacht. Weinert (1998) fordert, zwischen Führung als Prozess mit seiner Dynamik und Effizienz unter Einbeziehung von Situationsfaktoren einerseits und der Führungsperson selbst mit ihren Eigenschaften andererseits zu unterscheiden.

PRAKTISCHE ANWENDUNG
Die praktische Relevanz beschränkt sich auf die Selektion von Führungskräften. In modernen Selektionsverfahren (z.B. Assessment-Center) werden jedoch inzwischen Personen-, Situations- und Verhaltenskomponenten berücksichtigt.
Tags: Führung
Source: VO06 Kirchler
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Was kennzeichnet Verhaltenstheorien in Bezug auf Führungstheorien? Welche 3 leadership-styles werden unterschieden? Praktische Anwendbarkeit?
Unzufrieden mit den Eigenschaftsansätzen begann man etwa 1940 weniger danach zu fragen, was Führungskräfte sind, als danach, was sie tun. Verhaltenstheorien der Führung gehen davon aus, dass sich Führungskräfte durch verschiedene Verhaltensstile auszeichnen, sie basieren u.a. auf Jobanalysen, Beobachtungen, Interviews.
Dafür wurden eigene Methoden entwickelt, wie etwa der MPDQ (Management Position Description Questionnaire) von Tornow & Pinto (1976) oder die ‚Executive Checklist’ (Excel) von Lozanta-Larsen & Parker (1991).

Der zweite Schwerpunkt dieser Phase widmet sich der Aufgabe, effektives von ineffektivem Führungsverhalten zu unterscheiden, was zur Identifikation von sog. ‚leadership-styles’ führte. Lewin (~ 1940) unterscheidet drei Stile (auf Basis von Laborexperimenten):
  1. Demokratisch: Aufgaben u. Ziele werden in der Gruppe diskutiert
  2. Autokratisch: Führungskräfte bestimmen und steuern Aufgaben und Ziele. Tätigkeiten werden nach eigenen Vorstellungen verteilt, die Beurteilungskriterien für die MitarbeiterInnen müssen nicht klar sein.
  3. Laissez-faire: Führungskräfte geben den Gruppenmitgliedern die völlige Freiheit bei der Ausführung und vermeiden Beurteilungen.

Ein demokratischer Stil trägt sowohl zur Quantität als auch zur Qualität der Leistungen sowie zur Mitarbeiterzufriedenheit positiv bei. Laissez-faire schnitt am schlechtesten ab.

Verschiedene Führungstheorien:
  • Zwei-Faktoren Führungstheorien
  • Managerial-Grid-Modell

Praktische Anwendung
Einer der Vorzüge des verhaltenstheoretischen Modells ist seine Anwendbarkeit im Trainingsbereich. Führungspersonen bewerten zuerst mittels Fragebogen ihre persönlichen Charakteristika anhand der Führungsdimensionen. Danach werden sie in einem mehrtätigen Training geschult, ihr Verhalten dem idealen 9.9 Stil anzunähern. (Managerial-Grid-Modell).
Vorteile:
  • Erweiterung der Handlungskompetenz
  • Reflexion des eigenen Führungsverhaltens
Tags: Führung
Source: VO06 Kirchler
354
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Was kennzeichnet die Zwei-Faktoren-Führungstheorien? Welche Instrumente können zur Erfassung des Führungsstils erfasst werden?
(Führung / Verhaltenstheorien)
In den Ohio-Studien wurden anfänglich 1000 verschiedene Verhaltenseinheiten untersucht, die sich auf zwei voneinander unabhängige Faktoren reduzieren ließen:
  • Consideration: Grad an Mitarbeiterorientierung: Wertlegen auf eine gute Beziehung, gegenseitiges Vertrauen, Sensibilität für Gefühle, Offenheit gegenüber Vorschlägen.
  • Initiating Structure: Grad der Aufgabenorientierung: Führungskraft definiert und strukturiert Aufgaben, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

Ergebnisse:

Im Rahmen der Ohio-Studien wurden Instrumente zur Erfassung des Führungsstils entwickelt:
  • LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) misst die Wahrnehmung des Führungsverhaltens aus Sicht der Mitarbeiter.
  • Der LOQ (Leader Opinion Questionnaire) erfasst die Einschätzung des Führungsstils aus Sicht der Führungskraft.
  • FVVB (Fragebogens zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung): dt. Version des Ohio-Fragebogens.

Michigan Führungsstudien: Likert (1961) unterscheidet Führungsstile in ‚produktionszentriert’ und ‚personenzentriert’.
Tags: Führung, Messung, Messverfahren
Source: VO06 Kirchler
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Beschreibe das Managerial-Grid-Modell. Kritik?
(Führung/Verhaltenstheorien)
In den 1960-er Jahren entwickelten Blake & Mouton das Managerial Grid- Modell. Sie postulieren eine gleichmäßig hohe Ausprägung von Personen- und Aufgabenorientierung als ideal.

Die Kombination der Ausprägungen in den beiden Dimensionen auf einer neunstufigen Skala ergeben eine 9 x 9 Matrix mit 81 möglichen Führungsstilen.

Die vier Extremausprägungen sind:
  1. Improverished (1.1 ‚Überlebens-Management’)
  2. Authoritarian (1.9 ‚Befehls-Gehorsam-Management’)
  3. Country-Club (9.1 ‚Glacehandschuh-Management’)
  4. Team-Management (9.9)

Der als Team-Management bezeichnete Stil führt laut Grid-Modell immer zu Führungserfolg.

Kritik:
Die Popularität des Modells ist theoretisch nicht haltbar, die Effektivität des 9.9 Führungsstil etwa konnte empirisch nicht nachgewiesen werden.
Situationsvariablen werden nicht berücksichtigt. Außerdem bevorzugen etwa Mitarbeiter mit hoher Leistungsmotivierung einen stärker aufgabenorientierten Stil.
Tags: Führung
Source: VO06 Kirchler
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Was kennzeichnet die Kontingenztheorien der Führungstheorien? Welche (7) gibt es im Überblick?
Kontingenztheorien seit den 1960-er Jahren gehen davon aus, dass die Effektivität eines Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter Situationsmerkmale abhängt.

  • Situatives Reifegradmodell von Hersey und Blanchard
  • Kontinuumstheorie von Tannenbaum und Schmidt
  • Kontingenmodell von Fiedler
  • Weg-Ziel-Theorien der Führung
  • Normatives Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton
  • Attributionstheoretischer Ansatz
  • Leader-Member-Exchange (LMX)-Theorie der Führung
Tags: Führung
Source: VO06 Kirchler
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Beschreibe das Situative Reifegradmodell. Führungsstile? Kritik? Praktische Anwendung?
(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)
Hersey & Blanchard (1977) postulieren in ihrer Situativen Reifegradtheorie, dass je nach Situation ein passender Führungsstil zu wählen ist, der in Übereinstimmung mit den oben diskutierten Modellen aufgaben- und mitarbeiterorientiert sein kann.
Als Situationsvariable wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt, der sich aus
  • job maturity’ (Fähigkeit= aufgabenrelevante Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) und
  • psychological maturity’ (Willigkeit= Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) zusammensetzt.

Der Reifegrad der Mitarbeiter wird in vier Stufen (R1-R4) eingeteilt:
  • R1: Nicht fähig, nicht willig, keine Motivation, unsicher, kein Vertrauen.
  • R2: Nicht fähig, aber willig, motiviert, vertrauensvoll, solange er Anweisungen erhält.
  • R3: Fähig, aber nicht willig, alleine sehr unsicher.
  • R4: Fähig und willig, vertrauensvoll Aufgabe allein zu bewältigen.

Beispiel:


Einer effizienten Führungskraft soll die Einschätzung des Reifegrads gelingen sowie die Wahl des geeigneten Führungsstils (Aufgaben-/Beziehungsorientierung). Die Passung zwischen Stil und Reifegrad entspricht den vier Grundstilen:
  1. Telling: effizient, wenn Mitarbeiter geringe Reife haben. Sie werden aufgabenorientiert gelenkt und sollten genaue Anweisungen erhalten.
  2. Selling: bei geringer bis mittlerer Reife. Eigenheiten und Bedürfnisse werden neben der Aufgabenerledigung relevant. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung.
  3. Participating: bei mäßiger bis hoher Reife. Motivation und Vertrauen in die erfolgreiche Ausführung muss unterstützt werden, stark mitarbeiterorientiert.
  4. Delegating: bei hoher Reife. Aufgaben können delegiert werden und weder hohe Mitarbeiter- noch hohe Aufgabenorientierung ist nötig.


Zur Erfassung der Führungseffektivität wurde die LEAD-Skala (Leader Effectiveness Adaptability Description) entwickelt, die 12 Situationen erfasst. Der situative Ansatz ist für die Praxis sehr relevant, er sollte aber nicht zu Generalisierungen verleiten.

Kritik:
  • Der kurvilineare Zusammenhang wird kritisiert, weil die interne Konsistenz der Maße nicht gegeben ist
  • Es wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt, andere Situationsvariablen bleiben unberücksichtigt.
  • Mitarbeiter könnten den flexiblen Führungsstil der Führungskraft als „Inkonsistenz“ wahrnehmen und verunsichert sein. (trifft aber auch auf andere Kontingenzmodelle zu)
  • aus Folien/VO: Stark von Menschenbildern beeinflusst in Bezug "Person nicht willig".

praktische Anwendungen:
  • Führungskräfteentwicklung
  • Entwicklung der Diagnosefähigkeit der Führungskräfte
  • Das Modell ist bei Praktikern aufgrund der intuitiven Stimmigkeit beliebt.
Tags: Führung
Source: VO06 Kirchler
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Beschreibe die Kontinuumstheorie. Führungsstile? Kritik?
(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)
Die Kontinuumstheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958) stellt den Entscheidungsspielraum der Führungskraft in den Mittelpunkt. Führung und Erfolg sind von diesem abhängig.

Je nach autoritärem oder kooperativem Führungsstil variiert der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter mit dem der Führungsperson. Vorgesetzte sollten bei der Wahl des Führungsstils auf eigene Charakteristika, Potentiale der Mitarbeiter und die Situation achten.

Mit zunehmendem Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter sind Führungsstile:
  • Tell: Führungskraft (FK) trifft Entscheidung und gibt sie bekannt.
  • Sell: FK verkauft Entscheidung
  • Consult: FK präsentiert Ideen, offene Entscheidungen, Vorschläge zur Lösung von Problemen
  • Share: FK definiert Grenzen in denen die Gruppe entscheidet

Kritik: Zuordnung der Ausprägungen des Führungsstils zu den möglichen Kriteriumkonstellationen fehlt.
Tags: Führung
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Beschreibe die Kontingenztheorie. Kritik?
Die Kontingenztheorie von Fiedler (1967) zählt zu den einflussreichsten Situationsansätzen.
Der Führungsstil wird als stabiles Persönlichkeitsmerkmal der Führungskraft verstanden. Führungspersonen mit unterschiedlichen Ausprägungen in diesem Merkmal sind je nach Situation mehr oder weniger erfolgreich.

Zur Bestimmung des Führungsstils entwickelten sie ein Instrument, auf dem der Gruppenführer eine Beschreibung desjenigen Mitarbeiters geben soll, mit dem er am wenigsten gern zusammenarbeiten möchte: LPC-Wert (least preferred coworker). Dahinter liegt die Annahme, dass das, was man über andere sagt, am meisten über einen selbst aussagt. Wird der Mitarbeiter positiv beschrieben, ist die Führungskraft v.a. an persönlichen Beziehungen interessiert. Wird er negativ beschrieben, wird die Führungskraft als aufgabenorientiert eingestuft.

Zur Beschreibung der Führungssituation, die zum Führungsstil passen muss, sind drei Aspekte wichtig:
  1. Führer-Mitarbeiter-Beziehung: beschreibt das persönliche Vertrauen und den gegenseitigen Respekt der Beteiligten.
  2. Positionsmacht: beschreibt die Möglichkeiten der Führungskraft, die Geführten in ihrem Sinne zu beeinflussen.
  3. Aufgabenstruktur: wird durch die Skalierung von Aspekten der Aufgabe definiert.

Es ergeben sich acht Situationstypen:

Bei Berücksichtigung der Situationstypen ist in einer günstigen Situation mit guter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, strukturierter Aufgabe und starker Positionsmacht eine Führungskraft mit aufgabenorientiertem Führungsstil effizient, ebenso in einer ungünstigen Situation mit schlechter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, unstrukturierter Aufgabe und schwacher Positionsmacht.
Im mittleren Bereich erweisen sich personenorientierte Führungskräfte als effizienter.

Kritik:
Das LPC-Maß hat jedoch umstrittene psychometrische Qualitäten. Gewichtung der Situations-Parameter erscheint willkürlich. Als Effektivitätskriterium wird nur Gruppenleistung herangezogen, nicht etwa Arbeitszufriedenheit oder Gruppenklima auch. Gruppenprozesse können nicht analysiert werden und Vorhersagen nicht getroffen werden. Aussagen über dynamische Interaktionen zwischen Führer und Gruppe sind nicht möglich.
Tags: Führung
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Beschreibe die Weg-Ziel-Theorie der Führung. Komponenten und Führungsstile?
(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)
Schlüsselelemente der Führungsverhaltensansätze werden mit der Erwartungs-Valenz-Theorie der Motivation von Vroom (1964) verbunden.

Situationsvariablen determinieren sowohl das Potential für eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation als auch für ein bestimmtes Führungsverhalten. Die Führungsperson soll den Weg ebnen, auf dem Mitarbeiter Ziele erreichen können.

Komponenten der Weg-Ziel-Theorie:

Nach House (1971) wird ein effektiver Führungsstil durch folgende Situationsvariablen bestimmt:
  • Einflussfaktoren, die außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters in der Umgebung liegen. Diese Faktoren determinieren das Verhalten der Führungskraft. Sie umfassen die Aufgabenstruktur, das formale Autoritätssystem und die Arbeitsgruppe.
  • Einflussfaktoren im Mitarbeiter, die die Interpretation der Umgebung und des Verhaltens der Führungskraft determinieren.

Er unterscheidet 4 Grundformen von Führungsstilen
  1. Unterstützende Führung: deckt sich mit ‚Consideration’ aus den Ohio-Studien
  2. Direktive Führung: entspricht der ‚Initiating Structure’
  3. Partizipative Führung
  4. Leistungsorientierte Führung

Im Gegensatz zu Fiedler geht House aber davon aus, dass Führungskräfte flexibel sind und je nach Situationsbeschaffenheit unterschiedliche Führungsstile einsetzen können.

Der Weg-Ziel-Ansatz hat einen wichtigen Beitrag zur Identifikation potenzieller Situationsvariablen geleistet!
Tags: Führung
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Beschreibe das Normative Entscheidungsmodell. Praktische Anwendung? Kritik?
(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)
Als normatives Modell enthält das Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton (1973) eine Reihe von Regeln, unter denen ein bestimmtes Führungsverhalten, nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist.
Erfolgreiche Führung durch Regelung des Grads der MA-Beteiligung.

Mittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose erstellt. Der Baum enthält folgende Fragen:
  1. Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als die andere?
  2. Habe ich genügend Information, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen?
  3. Ist das Problem strukturiert?
  4. Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig?
  5. Wenn ich die Entscheidung alleine treffen, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?
  6. Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen?
  7. Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist?


Je nach Beantwortung der Fragen fällt die Wahl auf einen oder mehrere Entscheidungsstile (5):
  • A I: Autoritäre Entscheidung 1: Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der zur Verfügung stehenden Infos.
  • A II: Autoritäre Entscheidung 2: Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von Infos bei den Mitarbeitern.
  • B I: Beratende Entscheidung 1: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit einzelnen Mitarbeitern.
  • B II: Beratende Entscheidung 2: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit Gruppe.
  • G II: Gruppenentscheidung: Gruppe mit Führungskraft treffen nach Diskussion die Entscheidung.

Wenn am Ende der Problemdiagnose mehrere Entscheidungsstile zur Auswahl stehen, soll jene Variante gewählt werden, die am wenigsten Zeit in Anspruch nimmt (häufig: Autoritäre Entscheidung).

Durch Anwendung des Modells werden die folgenden Kriterien für Effizienz optimal erfüllt:
  • Qualität oder Rationalität der Entscheidung
  • Akzeptanz der Entscheidungen bei den Mitarbeitern
  • Zeiterfordernis für die Entscheidung

Je nachdem, welches Kriterium im Vordergrund steht, sollten die folgenden Regeln eingehalten werden:
  • Regeln zur Förderung der Entscheidungsqualität:
  • - Informationsregel: Wenn die Führungskraft nicht genügend Info hat, muss ein autoritärer Stil vermieden werden.- Zielübereinstimmungsregel: Wenn die Mitarbeiter nicht genügend Info haben, um eine gute Entscheidung zu treffen, dann ist ein partizipativer Stil zu vermeiden.- Regeln für unstrukturierte Probleme: Wenn nicht genügend Info und das Problem unstrukturiert ist, dann ist ein autoritärer Stil zu vermeiden.
  • Regeln zur Förderung der Entscheidungsakzeptanz:
  • - Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter für eine effiziente Entscheidungsausführung wichtig ist, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.- Konfliktregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter wichtig ist und diese aber unterschiedlicher Meinung über die Entscheidungsziele sind, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.- Fairness-Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung irrelevant, die Akzeptanz aber bedeutsam ist, dann ist der partizipativste Stil zu verwenden.- Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn Akzeptanz bedeutsam ist, ein autoritärer Stil aber nicht akzeptiert wird, und wenn die Mitarbeiter nicht die Organisationsziele teilen, dann ist der partizpativste Stil allen anderen vorzuziehen

PRAKTISCHE ANWENDUNG DES NORMATIVEN ENTSCHEIDUNGSMODELLS
Die Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag von Führungskräften (recalled problems) ist möglich und Lösungsansätze können erarbeitet werden. Für die Evaluation von Führungskräftetrainings ist durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle eine Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes gewährleistet.
Es werden im Buch drei Fallbeispiele gebracht: ‚Der begehrte Parkplatz’, ‚Extravaganzen im Außendienst’ und ‚Aktitiväten außer Haus, bei denen eine Situation geschildert wird und man ankreuzen muss, für welche Entscheidungsstrategie man sich an Stelle der Führungskraft entscheiden würde.

Kritik am Normativen Entscheidungsmodell:
  • Empirische Befunde über die Validität des Modells sind uneindeutig.
  • Modellkonformes Verhalten erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter.
  • Es wird klar herausgearbeitet, unter welchen situativen Bedingungen eine partizipative Entscheidung zu bevorzugen ist.
  • Das Modell beansprucht keine universelle Gültigkeit.
  • Das Modell berücksichtigt nur eine reduzierte Anzahl der tatsächlich in der Realität auftretenden Faktoren.
Tags: Führung
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Beschreibe den attributionstheoretischen Ansatz.
In den 1980-er Jahren wurden Konzeptionen entwickelt, in denen soziale Wahrnehmungen und Ursachenzuschreibungen eine Rolle spielen.
Führung wird als Ergebnis der Wahrnehmung des Verhaltens der Führungsperson durch die Mitarbeiter gesehen.

Sämtliche Modelle stützen sich auf die Attributionstheorie von Kelley (1973), wobei die Ursache des Verhaltens von Geführten auf drei Grunddimensionen zurückzuführen sind, nämlich: